我國(guó)醫(yī)藥物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式探析

　　摘要：隨著醫(yī)改的進(jìn)一步深入，醫(yī)藥物流的重要性日益凸現(xiàn)。本文通過(guò)中外醫(yī)藥物流發(fā)展的對(duì)比，對(duì)于目前我國(guó)醫(yī)藥物流產(chǎn)業(yè)組主要發(fā)展模式進(jìn)行總結(jié)并提出發(fā)展建議。
　　關(guān)鍵詞：醫(yī)藥物流；發(fā)展模式
　　中圖分類號(hào)：F269 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
　　
　　長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)醫(yī)藥流通領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)的是藥品的特殊性、專營(yíng)性以及國(guó)有主渠道作用，導(dǎo)致這一領(lǐng)域一直由國(guó)有企業(yè)壟斷。和我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革開(kāi)放年代的很多產(chǎn)業(yè)一樣，醫(yī)藥流通同樣經(jīng)歷著：供求關(guān)系從供不應(yīng)求向供過(guò)于求、經(jīng)濟(jì)形態(tài)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡，因此它的歷史依然有章可循。然而，它們又是有所差別的。極具特殊性的醫(yī)藥行業(yè)的改革開(kāi)放還一直在迷霧中行走，在此大背景下的流通變革，作為“醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的最后一塊壁壘”，自然也染上了濃厚的行業(yè)色彩。
　　
　　一、 醫(yī)藥物流的界定
　　
　　雖然我國(guó)醫(yī)藥物流興起發(fā)展至今已有一段時(shí)日，但目前的醫(yī)藥物流更多的只是概念的炒作，缺乏對(duì)醫(yī)藥物流的真正理解和切實(shí)執(zhí)行。很多“做醫(yī)藥物流”的人還沒(méi)有弄清楚到底什么是物流。這說(shuō)明從投資或經(jīng)營(yíng)的觀念上來(lái)看，人們對(duì)醫(yī)藥物流仍然存在一些誤區(qū)。
　　比較典型的觀點(diǎn)有三種：1、醫(yī)藥物流就是醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)企業(yè)。這種觀念認(rèn)為，所謂的醫(yī)藥物流就是醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)即醫(yī)藥流通企業(yè)，就是我國(guó)目前醫(yī)藥流通領(lǐng)域的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。2、醫(yī)藥物流就是藥品配送。這種觀念，以偏概全地認(rèn)為建幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)配備幾十輛貨運(yùn)卡車就叫物流，醫(yī)藥物流工作就是藥品的配送工作。3、有人認(rèn)為醫(yī)藥物流就是要配備進(jìn)口的設(shè)備、先進(jìn)的系統(tǒng)。
　　醫(yī)藥物流的核心應(yīng)該是依托一定的物流設(shè)備、信息技術(shù)和進(jìn)銷存管理系統(tǒng)有效整合營(yíng)銷渠道上下游資源，通過(guò)優(yōu)化藥品供銷配運(yùn)環(huán)節(jié)中的驗(yàn)收、存儲(chǔ)、分揀、配送等作業(yè)過(guò)程，提高訂單處理能力，降低貨物分揀差錯(cuò)，縮短庫(kù)存及配送時(shí)間，減少流通成本，提高服務(wù)水平和資金使用效益，實(shí)現(xiàn)的自動(dòng)化、信息化和效益化。
　　
　　二、 我國(guó)醫(yī)藥物流與發(fā)達(dá)國(guó)家醫(yī)藥物流的簡(jiǎn)單對(duì)比
　　
　　規(guī)模與市場(chǎng)集中度方面。當(dāng)前，我國(guó)從事藥品批發(fā)的企業(yè)多而小，我國(guó)名列前10位的流通批發(fā)企業(yè)的銷售額之和占市場(chǎng)總額的20%左右。而美國(guó)的醫(yī)藥市場(chǎng)規(guī)模是我國(guó)的近十倍，但美國(guó)的前三大藥品流通批發(fā)商卻占據(jù)了其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的95%。企業(yè)的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)集中度低，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本高，中國(guó)醫(yī)藥流通商業(yè)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益低下，成為醫(yī)藥物流發(fā)展的瓶頸。在美國(guó)，許多中小型醫(yī)藥流通企業(yè)出于成本考慮，更傾向于把自己的物流業(yè)務(wù)完全分離出來(lái)，交給第三方物流公司，其中包括顯性成本構(gòu)成的物流活動(dòng)，如運(yùn)輸、儲(chǔ)存；也包括隱性成本構(gòu)成的物流活動(dòng)，如庫(kù)存控制、信息處理等。相比之下，我國(guó)相當(dāng)多的中小型醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)企業(yè)仍然保留著“小而全”的組織形式，從藥品的采購(gòu)到銷售全過(guò)程的一系列物流活動(dòng)完全由企業(yè)自身獨(dú)立承擔(dān)，持所謂“肥水不流外人田”的傳統(tǒng)理念。
　　 體制支持與運(yùn)作方面。醫(yī)藥物流是一個(gè)大市場(chǎng)，所有的醫(yī)藥物流都應(yīng)進(jìn)入市場(chǎng)自由買賣，這是一種割不斷的橫向聯(lián)結(jié)。但部門分割的政策管理體制卻把這種聯(lián)結(jié)縱向切斷，跨部門的東西很難形成整合與整體效應(yīng)。主要體現(xiàn)在工商政策與藥監(jiān)政策不配套和醫(yī)藥市場(chǎng)行政分割、地方保護(hù)嚴(yán)重，與現(xiàn)代物流業(yè)是相排斥的兩個(gè)方面。
　　 管理與核心競(jìng)爭(zhēng)力方面。中國(guó)醫(yī)藥物流的基礎(chǔ)設(shè)施與裝備已初具規(guī)模，但大多為粗放經(jīng)營(yíng)，內(nèi)在質(zhì)量差，運(yùn)作效率低。因此，目前醫(yī)藥流通業(yè)極為缺乏醫(yī)藥物流的管理，或者說(shuō)目前的管理不能適應(yīng)醫(yī)藥物流的發(fā)展。多數(shù)醫(yī)藥流通商業(yè)企業(yè)缺乏市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)服務(wù)能力，這阻礙了醫(yī)藥流通企業(yè)向規(guī)?；?、集約化發(fā)展?，F(xiàn)代流通企業(yè)必須通過(guò)業(yè)務(wù)的整合和流通配送環(huán)節(jié)的優(yōu)化來(lái)提高企業(yè)的運(yùn)作效率。
　　 技術(shù)支撐方面。信息化水平的落后以及醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、商業(yè)批發(fā)企業(yè)還沒(méi)有形成統(tǒng)一的藥品標(biāo)準(zhǔn)編碼是我國(guó)醫(yī)藥物流現(xiàn)代化發(fā)展的主要障礙。在我國(guó)，信息技術(shù)的應(yīng)用尚處于起步階段，大多醫(yī)藥物流企業(yè)并沒(méi)有運(yùn)用物流信息系統(tǒng)，信息缺乏相互鏈接和共享，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到物流運(yùn)作所要求的信息化水平。同時(shí)，互不兼容的編碼系統(tǒng)勢(shì)必會(huì)造成信息處理和流通效率低下。
　　
　　 三、我國(guó)醫(yī)藥物流發(fā)展模式分析以及展望
　　
　　早在2004年年初，業(yè)內(nèi)就已經(jīng)有觀點(diǎn)認(rèn)為醫(yī)藥物流投資過(guò)熱，但全國(guó)各地企業(yè)投資醫(yī)藥物流中心的熱情很高，申報(bào)的項(xiàng)目少則投資數(shù)千萬(wàn)元，多則高達(dá)十幾億元，將醫(yī)藥物流的盤子越做越大，尤其北京、成都、上海、廣州、武漢等地更是“虛火過(guò)旺，高燒不退。浙省醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)趙博文有這樣的擔(dān)心：“醫(yī)藥流通早已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代，巨額投資導(dǎo)致的后果將可能使企業(yè)血本無(wú)歸?！眱赡昵霸谖錆h投資落成的號(hào)稱“華中最大”的一家醫(yī)藥物流中心的無(wú)疾而終便是最有力的明證。
　　
　　1、實(shí)力型國(guó)有企業(yè)憑借其幾十年積累努力開(kāi)拓
　　作為典型代表的國(guó)藥集團(tuán)物流中心項(xiàng)目已經(jīng)初步取得成績(jī)。國(guó)藥物流目前已經(jīng)建立了分別以上海、廣州、天津、北京、沈陽(yáng)、成都為中心的區(qū)域物流中心，下轄各城市配送中心和駁運(yùn)中心，既可實(shí)現(xiàn)客戶產(chǎn)品在幾大區(qū)域就近存儲(chǔ)，以及各區(qū)域物流中心之間的轉(zhuǎn)倉(cāng)，又可以快速有效地實(shí)現(xiàn)客戶產(chǎn)品到醫(yī)院、藥房等終端客戶的配送。
　　作為集中產(chǎn)品資源再分銷的醫(yī)藥商業(yè)模式是符合現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)、銷分工這一大趨勢(shì)的，但傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)依靠行政壟斷產(chǎn)品資源的方式不可能再行得通了，所以醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念根據(jù)企業(yè)的不同情況從兩個(gè)方面來(lái)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)思路，一是整合廠家高端產(chǎn)品資源使自己轉(zhuǎn)變成為生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)銷商，為生產(chǎn)企業(yè)打理及經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)從而使自己獲得更多的有銷售力的產(chǎn)品資源從而提高經(jīng)營(yíng)品種的盈利能力，二是要確保在國(guó)家基本醫(yī)療保險(xiǎn)用藥品種上的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，針對(duì)這一項(xiàng)業(yè)務(wù)品種多、需求量大、涉及終端范圍廣的特點(diǎn)，醫(yī)藥流通企業(yè)要充分整合現(xiàn)有資源向第三方物流方向發(fā)展，從而發(fā)揮自己在藥品配送中不可或缺的關(guān)鍵作用
　　
　　2、民營(yíng)力量以其機(jī)智靈活的策略搶占區(qū)域市場(chǎng)
　　以九州通為代表的民營(yíng)力量透出民營(yíng)企業(yè)蓬勃的生命力。為了實(shí)現(xiàn)低價(jià)銷售，九州通大刀闊斧采用現(xiàn)款進(jìn)貨、批量采購(gòu)、推行大區(qū)總代理制等做法，以獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的形式贏得了供貨商的全盤支持，同時(shí)也對(duì)國(guó)有醫(yī)藥流通企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行了一次徹底的“顛覆”。
　　未來(lái)只有大型的商業(yè)企業(yè)才能有效實(shí)現(xiàn)集中批量采購(gòu)、連鎖配送、連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，這樣才能使采購(gòu)、物流、管理的成本大幅下降，從而取得品牌及價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。因此大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要積極開(kāi)展并購(gòu)重組活動(dòng)來(lái)壯大自己的企業(yè)規(guī)模。
　　
　　3、合資企業(yè)近來(lái)風(fēng)頭日盛
　　以永裕新興醫(yī)藥公司為代表的合資企業(yè)、近來(lái)風(fēng)頭日盛的行業(yè)外資本高盛集團(tuán)、制藥企業(yè)如太極集團(tuán)等對(duì)醫(yī)藥物流領(lǐng)域的介入、新型物流業(yè)態(tài)如北京悅康源通（只負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、貨運(yùn)）等，也是醫(yī)藥物流領(lǐng)域中不可小覷的新生力量。
　　醫(yī)藥流通領(lǐng)域全面開(kāi)放以后，對(duì)產(chǎn)品資源和下游渠道的控制以及在零售終端上的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，所以傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，緊跟競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的需要。
　　
　　4、國(guó)家醫(yī)療改革重點(diǎn)推崇的“藥房托管”模式
　　該模式得到了國(guó)務(wù)院和國(guó)家衛(wèi)生部的共同認(rèn)可。英特集團(tuán)在重組后順利轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)藥類上市公司，作為浙江醫(yī)藥流通行業(yè)的龍頭企業(yè)，公司斥資億元打造藥業(yè)產(chǎn)業(yè)基地。其中大型現(xiàn)代醫(yī)藥物流配送中心是英特藥業(yè)產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)的“重頭戲”，據(jù)規(guī)劃，公司將在產(chǎn)業(yè)基地內(nèi)建設(shè)3萬(wàn)平方米的醫(yī)藥物流配送中心。這一大型現(xiàn)代醫(yī)藥物流配送中心將在具有儲(chǔ)存、保管等功能的基礎(chǔ)上，集成集運(yùn)、養(yǎng)護(hù)、整理、分揀、配貨、送貨等一系列增值功能，進(jìn)一步完善英特藥業(yè)的銷售、信息、配送一體化的服務(wù)體系，為制造商、分銷商、零銷商和終端用戶提供多功能、一體化的綜合服務(wù)。在英特藥業(yè)產(chǎn)業(yè)基地建成后，將可支持英特藥業(yè)50億元的銷售物流保障，并最終提供100億元銷售的物流能力。
　　作者單位：泰山醫(yī)學(xué)院管理學(xué)院
　　
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