物流成本管理與核算模式的探討

　　摘要：物流活動必然會帶來相應的物流成本，然而對物流成本的控制，我國尚未形成完整的理論方法體系，本文就物流成本的特點以及物流成本管理中存在的問題進行了闡述，并提出了物流成本控制的相應對策。
　　關鍵詞：物流 物流成本 成本控制
　　中圖分類號：F275 文獻標志碼：A
　　
　　一、我國物流管理的現狀及特點
　　
　　迄今為止，我國企業基本上是根據會計報表的分類方法，將成本分為生產成本和銷售成本，將物流成本與銷售成本混在一起。根據我國2001年8月頒布的《物流術語標準》的概念，物流應包括供應物流、生產物流、銷售物流、回收物流、廢棄物流等環節，每個環節都有相對應的物流成本。而銷售物流只是物流的一個環節，其物流成本充其量僅是整個物流成本的一個部分。在我國現有會計報表中所能體現的“物流成本”是屬于可視成本開支，可稱之為顯性成本，它們包括包裝費用、裝卸費用、倉儲租賃費用、流通加工費用等。而且這些部分在現代物流中所占比重不會很大。企業物流成本應該綜合反映在資產負債表和損益表中，但是，由于在確認、分類、報告等方面，這兩張報表都必須遵循現行會計準則的要求，導使物流成本的“剝離”缺陷和“不完全”缺陷。以庫存成本為例：第一，根據企業會計準則，在庫存成本中不要求確認及分配有關庫存維持的費用，諸如保險、積壓物降價處理、呆滯產品成本等未在會計報表中體現的隱性庫存成本部分，導致了物流成本的模糊和低估。這是由于庫存成本的不完全造成。第二，對于投入到原料、生產工藝過程及產成品等的各種資產，并未從企業發生的其他形式的資產成本費用中剝離出來，確認為物流成本，這是另一類隱性成本。而這些隱性成本在物流成本中占較大部分，如產品損失、退貨、缺貨損失等都屬于隱性成本。
　　
　　二、 當今企業物流成本管理存在的問題
　　
　　物流在企業財務會計制度中沒有單獨的項目，一般所有成本都列在費用一欄中，因而，較難對企業發生的各種物流費用做出明確、全面的計算與分析。
　　在通常的企業財務決算表中，所表示的物流費核算的是企業對外部運輸業者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等等傳統的物流費用，相反，對于企業內與物流中心相關的人員費、設備折舊費、固定資產稅等各種費用則是與企業其他經營費用統一計算，因而，從現代物流管理的角度來看，企業難以從外部正確把握實際的企業物流成本。
　　對物流成本的計算和控制，各企業通常是分散進行的，也就是說，各企業根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值。例如，不同的企業外部委托物流的程度是不一致的，由于缺乏相互比較的基礎，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。
　　在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，例如，保管費中過量進貨、過量生產、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產生的費用都是納入其中的，所以，它增加了物流成本管理的難度。
　　物流成本中各項目間存在著彼長此消的關系，亦即某些項目成本的削減，又可能引起其他項目成本的增加，因此，物流成本間各項目是相互關聯的，如運輸成本和儲存成本的彼長此消。
　　
　　三、加強物流成本管理的基本思路
　　
　　從流通全過程的視點來降低物流成本。對于一個企業來講，控制物流成本不單單是本企業的事，即追求本企業物流的效率化，而應該考慮從產品制成到最終用戶整個流通過程的物流成本效率化，亦即物流設施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發展和要求而定。例如，原來有些廠商是直接面對批發商經營的，因此，很多物流中心是與批發商物流中心相吻合，從事大批量的商品輸送，然而，隨著零售業界便民店、折扣店的迅猛發展，客觀上要求廠商必須適應零售業這種新型的業態形式，展開直接面向零售店鋪的物流活動，因此，在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現代流通發展要求的物流中心或自動化的設施，顯然，這些投資盡管從本企業來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流績效。在控制企業物流成本時，還有一個問題是值得注意的，即針對每個用戶成本削減的幅度有多大。特別是當今零售業的價格競爭異常激烈，在這種競爭格局下，零售業紛紛要求發貨方能降低商品的價格，因此，作為發貨方的廠商或批發商都在努力提高針對不同用戶的物流活動績效，例如將原來1日1次的商品配送，集約成1周2次的配送等。但問題是如果廠商或批發商不能明確測定出這種個別的成本削減幅度有多大，進而以價格下降的形式轉化成對用戶的利益，勢必影響了最終用戶對廠商和批發商的信賴。
　　通過實現供應鏈管理、提高對顧客物流服務的管理來削減成本。隨著當今食品業界價格競爭的激化、ECR?等新型供應鏈物流管理體制不斷得到了發展與普及，同時也為各企業廣泛認同與效仿。這種新型的物流管理體制使得用戶除了對價格提出較高的要求外，更是要求企業能有效地縮短商品周轉時期，真正做到迅速、正確、高效地進行商品管理。顯然，要實現上述目標，僅僅本企業的物流體制具有效率化是不夠的，它需要企業協調與其他企業（如部件供應商等）以及顧客、運輸業者之間的關系，實現整個供應鏈活動的效率化。也正因為如此，追求成本的效率化也不僅僅是企業中物流部門或生產部門的事，同時也是經營部門以及采購部門共同的事，亦即將降低物流成本的目標貫徹到企業所有職能部門之中。
　　提高對顧客的物流服務是企業確保利益的最重要手段，我們已經論述過從某種意義上來講，提高顧客服務也是降低物流成本的有效方法之一。但是，超過必要量的物流服務不僅不能帶來物流成本的下降，反而有礙于物流效益的實現。例如，隨著多頻度、少量化經營的擴大，對配送的要求越來越高，而在這種狀況下，如果企業不充分考慮用戶的產業特性和運送商品的特性，一味地開展商品的翌日配送或發貨的小單位化，無疑將大大增加發貨方的物流成本。所以，在正常情況下，為了既保證提高顧客的物流服務，又防止過剩的物流服務出現，企業應當在考慮用戶產業特性和商品特性的基礎上，與顧客方充分協調、探討有關配送、降低成本等問題，如果能夠實現1周2～3次的配送，可以商討將由此而產生的利益與顧客方分享，從而相互促進在提高物流服務的前提下，尋求降低物流成本的途徑。
　　
　　 四、物流成本核算模式——ＡＢＣ核算方法
　　
　　這是目前較為準確的成本核算方法。ＡＢＣ(ＡｃｔｉｖｉｔｙＢａｓｅＣｏｓｔｉｎｇ)核