跨文化用人，尋求“道”“術”結合點

　　隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太組織的產生與發展，國與國之間的界限變得越來越模糊。在經濟全球化的大背景下，越來越多的國內企業走出國門，到海外市場拓展銷售或發展生產。外部環境在以前所未有的速度和力量變化的同時，也給企業內部管理帶來了巨大的壓力與挑戰。人力資源經理如何跨文化用人?需要轉換哪些觀念?采用哪些策略?帶著若干問題，我們采訪了柏明頓人力資源管理咨詢公司首席顧問胡八一博士。
　　《人力資源》記者問(以下簡稱問)：目前，中國有越來越多的本土企業發展起來，開始把觸角伸到海外，在海外培育生產基地，開展全球化業務，這種發展必然會帶動企業人力資源管理的全球化。在全球化我們也稱“跨文化”用人上，您認為國內人力資源管理者在觀念上，首先應當做哪些轉變?
　　胡八一回答(以下簡稱答)：經濟全球化促進了企業在全球范圍內的人力資源配置。在“跨文化”用人上．人力資源管理者應當首先樹立人力資源管理的全球化理念。觀念的轉變主要在戰略意識方面，管理者應當通過全球性思考、全球性決策、全球性整合，考慮所有分布在不同區域、具有不同思想意識和文化觀念的人力資源，通過人力資源的全球一體化開發，系統地整合企業的人力資源。依據經濟全球化下的職業生涯發展觀，人力資源管理者應當著重樹立全球激勵和全球培訓觀念，加強員工和企業間協作分享能力、共同學習能力、相互激勵能力、團隊協助能力等項目的開發。
　　同時，全球人力資源管理戰略也要求人力資源管理者具有組織柔性和文化柔性觀念。因為企業全球人力資源的配置效率在很大程度上取決于企業的組織制度和管理機制，企業人力資源的組織彈性能否滿足全球管理的柔性系統的需要，是企業組織協調發展的重要方面。
　　問：管理者在跨文化用人管理實踐中，面對海外員工與本土企業主流文化產生的差異，常常遇到這樣那樣的問題。您怎樣看待這種文化差異給企業管理帶來的難題?
　　答：人力資源本土化的核心是解決企業與當地社會的融合問題。由于文化多元性和地域廣闊性，實行人力資源本土化在一定程度上會使企業感到不適應，但企業本土化戰略實際上是跨國公司人力資源管理的根本。管理不在于東、西方誰更先進，而在于兩者之間的有機融合，中國企業要實現海外公司員工本土化，一定要找到適合自己的“道”，吸收西方的“術”，作好“道”和“術”的有機結合。
　　跨國企業設立海外子公司，可根據子公司的不同類型選擇不同的員工來源途徑。對于收購來的子公司，特別是敵意收購的子公司，不應為了獲得控制權而大量調派母公司人員到子公司。特別是一線管理者和關系企業生產、銷售的核心職位，只要最高層管理者由母公司人員擔任即可。若子公司是采取新建方式成立的，則大部分管理者都應該從母公司派遣；在產品消費渠道較窄的情況下，應多采納當地經理人員的意見；當產品的專門技術性很強時，應多派母公司人員去當地處理業務；如果產品就地銷售，應以任用當地人員為主。
　　其次，還必須改善人力資源管理中的激勵策略，解決人才外流問題。這要求企業創造寬松的企業文化氛圍，增強子公司所在國員工對公司的信任感、榮譽感，提高跨國公司與所在國市場的融合程度。如LG電子(中國)有限公司更名為中國LG電子有限公司，就體現了其文化包容以及與中國市場的相融合的理念。同時，可借鑒IBH、愛立信、通用汽車等公司設立“管理學院”或“研究中心”的經驗，關注本土員工成長，為企業本土員工提供職業生涯設計，根據員工的不同能力傾向采用不同的培養方式。
　　問：實現標準化是當前人力資源管理的一個發展方向。我們了解到您的研究成果——“8+1”績效量化技術，是目前國內唯一具備知識產權專利的中國本土人力資源管理工具，它是否也適用于全球化用人的本土企業?請您舉例談談在您接觸到的跨國企業用人中，是如何將“8+1”量化技術運用到實際中的。
　　答：我的研究成果“8+1”績效量化技術專注于通過八個要素和一張表格來進行員工的績效考核和管理。通過多年的對員工績效的管理實踐，我認為，在績效考核中，盡管必須考慮的問題有方方面面，但是只要抓住了考核項目、項目計算方式、項目界定、考核指標、項目賦分和權重、得分計算方法、數據來源、考核周期等八項要素，就抓住了考核的關鍵。同時，可將它們納入一張表格中，每一個崗位對應一張表格，這樣就可以既完整明了的考核每一個崗位的任職者。在“8+1”績效量化技術中，我們非常注重考核項目的定量化、清晰化，指標的準確化、合理化及數據來源的非本部門化。這種注重績效考核過程的技術性和工具性的做法，實際上是非常適合于全球化的本土企業的，在全球性人力資源管理中，只有做到定量、客觀，才能做到考核的公平和服眾。
　　舉個例子，在一次對廣東一個大型跨國電子企業的人力資源管理咨詢中，盡管該企業有著比較完善的績效考核體系，但是他們對員工進行續效考核時，仍然采用傳統的考核方式。對所有基層以上的管理人員考核都是通用一張表格來進行，表格分品德、能力、業績和考勤，由上級管理者進行指標確定及最終評價，帶有強烈的壓制性和主觀性，其考核結果并不能讓員工信服。為此，在咨詢中，我對其績效管理制度進行了改善，引入“8+1”績效量化技術，通過協商確定考核項目和指標，使每一個員工的業績都能通過具體的數據而非上級管理者的感覺來確定。最終，考核結果得到了員工的廣泛認同，從而也起到了很好的激勵效果。
　　問：薪酬作為職場最關注也是人力資源管理極其重要的一部分，在全球化用人中起到什么作用?如何規劃海外本土員工的薪酬政策?
　　答：在跨國公司的薪酬設計上，企業可建立以“全面報酬計劃”為導向的薪酬體系，將企業薪酬計劃和員工個人職業規劃結合起來。一方面，充分細致地設計海外本土員工報酬體系，注重薪酬的內部公平性和地區競爭性，建立企業自有的工資級別體系，同時兼顧當地薪酬水平的市場定位和標桿數據選取；另一方面，還重視內在激勵對人力資源本土化的作用，積極為員工提供方便快捷的“充電”機會，通過網絡或實訓為員工提供工程類、生產類、質量類、管理技術類等各方面的先進知識，使每位員工都獲得展示個人才華的機會。
　　同時，在薪酬政策上應倡導區域化和鼓勵性。比如諾基亞公司針對海外本土員工，就建立了多種內部獎勵計劃和機制，通過設立“諾基亞成就獎”、“諾基亞即時認可獎”、“諾基亞質量獎”等獎項，重獎在體現諾基亞企業價值觀方面有突出表現的員工。另外．也可以考慮依據當地風俗來實行福利計劃，比如按當地節日或傳統進行現金福利發放，這種使員工們“受尊重、被肯定”的組織認同需求得到滿足的方式，是規劃跨國員工薪酬政策時可考慮的方面。
　　問：我們知道，您曾任知名外企杜邦公司人力資源管理中國區高管，又先后指導過國內幾百家企業的人力資源管理。請您談談國內企業在全球化用人上還需加強哪方面的學習?國外先進的跨國企業的哪些優點是最值得發展中的國內企業學習的?
　　答：國內企業在全球化用人上確實還有許多方面必須加強。國外跨國企業在如下幾個方面都能為中國企業提供啟示：一、精心設計崗位，使員工能力得到高度發揮。企業崗位設計的標準應當是“適當偏高”。即：員工能勝任，但需要一定的努力才能完成好。這樣設計崗位，既使員工能力得到超水平發揮，也使員工因完成了具有一定難度的工作而產生一種成就感。二、系統培訓，保證員工潛力得到高度開發。 國外企業培訓在規模、投入、設備、師資、科學性、實用性、方式的靈活性、多樣性、有效性等諸多方面，都有許多值得國內企業學習和反思的地方。三、嚴格考核，促進人才有效利用。 人力資源管理不是慈善事業，人力既然是資源，其開發與使用就要講求效益。通過嚴格而科學地考核，對人力資源的投入產出情況進行監控，是保證人力資源有效產出的最直接措施。四、精心設計薪酬福利系統，增加企業對員工流動的“粘滯度”。據測算，僅替換員工的物質成本就高達辭職者工資的150％，而存在于員工頭腦里的知識資本就更沒法衡量，精心設計企業薪酬福利系統，是增加這種“粘滯度”的重要舉