人才派遣

　　作為汕頭地區(qū)最大的移動通信運(yùn)營商，中國移動汕頭分公司于2D01年起開始推行人才派遣新型用人機(jī)制，通過“租賃”的方式，招收派遣人員(該公司稱為社會化員工)。公司在管理上取得了很大成就，企業(yè)形象、品牌塑造、核心競爭力等方面都取得了跨越性的發(fā)展，這一切與其成功推行新型的人才派遣式用人機(jī)制是分不開的。
　　人力資源作為支撐組織發(fā)展的重要資源之一，是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的核心，牽一發(fā)而動全身。人才派遣利用人才產(chǎn)權(quán)中的占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)的轉(zhuǎn)移，形成了靈活的用人機(jī)制。
　　2001年初，經(jīng)過調(diào)查研究，汕頭移動引進(jìn)了新的用工形式～人才派遣。公司與汕頭市當(dāng)?shù)氐娜肆Y源管理公司進(jìn)行合作，與人力資源派遣公司簽訂《人才派遣協(xié)議》，將原有的臨時員工轉(zhuǎn)變成派遣公司的簽約員工，再由派遣公司以人才派遣的方式外派到公司。
　　
　　實施人才派遣的基本程序
　　
　　第一步，需求規(guī)劃分析
　　人力資源部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合部門發(fā)展規(guī)劃，對公司內(nèi)部現(xiàn)有人力資源進(jìn)行需求分析，確定所需派遣人才的數(shù)量以及錄用標(biāo)準(zhǔn)。然后以書面形式通知人力資源派遣有限公司。
　　
　　第二步，發(fā)布招聘信息
　　根據(jù)空缺職位，公司以某人力資源派遣公司招聘外派至某公司工作人員為標(biāo)題，在相關(guān)的報紙、網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息。此招聘信息有別于一般招聘信息的是，公司簡介中包括用人公司和人力資源派遣公司的情況介紹，以及兩者的合作關(guān)系。
　　第三步，實施面試與雙向選播
　　在面試之前，用人公司向應(yīng)聘者介紹本次招聘的用工形式，并由人力資源部負(fù)責(zé)筆試和面試的實施。根據(jù)崗位錄用標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合筆試和面試的結(jié)果，確定入圍名單。由人力資源派遣公司通知入圍人員，并組織召開會議，說明本次招聘的用工形式。
　　第四步，簽訂相關(guān)協(xié)議 經(jīng)過用人公司與應(yīng)聘者的雙向選擇之后，用人公司與派遣公司簽訂《人才派遣協(xié)議》，派遣公司與受派人員簽訂《勞動合同》，用人公司與受派人員簽訂保密協(xié)議等相關(guān)協(xié)議。
　　第五步，組織崗前培訓(xùn)，實施人才派遣
　　派遣公司組織簽約員工進(jìn)行勞動紀(jì)律等簡單崗前培訓(xùn)，并為員工辦理檔案以及黨團(tuán)關(guān)系轉(zhuǎn)移，購買各類保險。其流程見表1。受派人員上崗后，公司本部與派遣公司的工作分工見表2。
　　
　　
　　實施人才派遣的優(yōu)勢分析
　　
　　人才派遣，有效地整合了企業(yè)內(nèi)部的人力資源，提升了人力資源管理水平，為社會、企業(yè)以及個人的發(fā)展起到了積極的推動作用。而對用人單位來說，其作用更是非常明顯的。
　　第一，雇主、雇員關(guān)系清晰化
　　用人單位與派遣公司簽訂人才派遣協(xié)議書，由派遣公司負(fù)責(zé)對用人單位提供勞務(wù)輸出，兩者是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。原來的臨時員工與派遣公司簽訂勞動合同，是正式勞動關(guān)系，臨時員工有了自己的簽約公司，不再只是一個尷尬的臨時身份。
　　第二，優(yōu)化人員組成、精化組織結(jié)構(gòu)
　　將非核心的輔助人員采用派遣的管理模式之后，公司內(nèi)部的人力資源得到優(yōu)化，組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，組織內(nèi)部的溝通更加方便，管理也更加高效。
　　第三，將人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度
　　實施人才派遣之后，人力資源管理者可以有更多的時間和精力投入到人力資源戰(zhàn)略管理層面的工作中，使管理更為高效。
　　第四，有效避免勞資糾紛
　　采用人才派遣后，用人單位對受派員工只有使用權(quán)，而具有收益權(quán)和處分權(quán)的是與受派員工簽訂勞動合同的派遣公司。這種勞動人事糾紛向?qū)I(yè)化人才公司轉(zhuǎn)移的做法是人才派遣模式的又一創(chuàng)新。
　　第五，降低人力資源管理成本
　　采用人才派遣后，使工資剛性減弱，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況適時的調(diào)整工資水平。這樣采用人才派遣支出的成本大大降低，同時不需設(shè)立專門人員對受派人員進(jìn)行管理，節(jié)省了管理成本。
　　
　　第六，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部競爭模式
　　通過這種模式，用人單位為工作表現(xiàn)突出的受派人員提供轉(zhuǎn)正機(jī)會，通過對受派人員進(jìn)行全面的考評、考核，將少數(shù)高績效的受派人員納入公司內(nèi)部，成為該部門的正式員工。
　　
　　實施人才派遣帶來的問題
　　
　　第一，同工非同酬，員工情緒抵觸
　　由于對受派員工和正式員工采用兩套不同的薪酬制度，同一崗位的工資水平差距較大，難以實現(xiàn)同工同酬，導(dǎo)致受派員工有一定的抵制情緒，不利于組織內(nèi)部和諧。
　　第二，缺乏激勵機(jī)制，人員流動較大
　　對于培訓(xùn)、轉(zhuǎn)正定級、職稱評審、職務(wù)晉升、休假、福利津貼、參與決策、參加黨團(tuán)活動等權(quán)利，受派人員都不能完全享受，因此，缺乏良好的激勵。受派員工對公司缺乏歸屬感，流動性相對較大，在一定程度上造成包括招聘和培訓(xùn)在內(nèi)的人力資源成本的增加。
　　第三，無法實現(xiàn)競業(yè)禁止
　　通常情況下采用人才派遣的崗位都是客服類的崗位，這些員工離開公司后無法實施競業(yè)禁止。雖然此類崗位的工作一般不涉及公司機(jī)密，但是這些受過業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)的專業(yè)人員流向競爭同行后，給公司造成了一定程度的損失。
　　
　　實施人才派遣的模式改進(jìn)
　　
　　總結(jié)汕頭移動實施人才派遣的經(jīng)驗，結(jié)合目前人才派遣在國內(nèi)外的發(fā)展現(xiàn)狀，可以歸納出一種通用的派遣模式供企業(yè)參考(見表3)：
　　首先，確定企業(yè)內(nèi)部的核心人員，保留其與企業(yè)的勞動關(guān)系。
　　其次，確定企業(yè)內(nèi)部非核心人員，對其采用人才派遣的管理模式，由派遣機(jī)構(gòu)與非核心人員簽訂勞動合同，再以人才派遣的形式委派到企業(yè)。
　　最后，確定企業(yè)內(nèi)部富余人員，將其推向派遣機(jī)構(gòu)，派遣機(jī)構(gòu)可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要將這些人員派往有需求的企業(yè)。
　　這種管理模式明確了企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的核心。通過對非核心人員實施人才派遣，避免直接裁員給企業(yè)形象造成的負(fù)面影響，同時能有效地實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配