人才派遣

　　作為汕頭地區最大的移動通信運營商，中國移動汕頭分公司于2D01年起開始推行人才派遣新型用人機制，通過“租賃”的方式，招收派遣人員(該公司稱為社會化員工)。公司在管理上取得了很大成就，企業形象、品牌塑造、核心競爭力等方面都取得了跨越性的發展，這一切與其成功推行新型的人才派遣式用人機制是分不開的。
　　人力資源作為支撐組織發展的重要資源之一，是實現組織戰略的核心，牽一發而動全身。人才派遣利用人才產權中的占有權、使用權、收益權的轉移，形成了靈活的用人機制。
　　2001年初，經過調查研究，汕頭移動引進了新的用工形式～人才派遣。公司與汕頭市當地的人力資源管理公司進行合作，與人力資源派遣公司簽訂《人才派遣協議》，將原有的臨時員工轉變成派遣公司的簽約員工，再由派遣公司以人才派遣的方式外派到公司。
　　
　　實施人才派遣的基本程序
　　
　　第一步，需求規劃分析
　　人力資源部根據公司發展戰略，結合部門發展規劃，對公司內部現有人力資源進行需求分析，確定所需派遣人才的數量以及錄用標準。然后以書面形式通知人力資源派遣有限公司。
　　
　　第二步，發布招聘信息
　　根據空缺職位，公司以某人力資源派遣公司招聘外派至某公司工作人員為標題，在相關的報紙、網站上發布招聘信息。此招聘信息有別于一般招聘信息的是，公司簡介中包括用人公司和人力資源派遣公司的情況介紹，以及兩者的合作關系。
　　第三步，實施面試與雙向選播
　　在面試之前，用人公司向應聘者介紹本次招聘的用工形式，并由人力資源部負責筆試和面試的實施。根據崗位錄用標準，結合筆試和面試的結果，確定入圍名單。由人力資源派遣公司通知入圍人員，并組織召開會議，說明本次招聘的用工形式。
　　第四步，簽訂相關協議 經過用人公司與應聘者的雙向選擇之后，用人公司與派遣公司簽訂《人才派遣協議》，派遣公司與受派人員簽訂《勞動合同》，用人公司與受派人員簽訂保密協議等相關協議。
　　第五步，組織崗前培訓，實施人才派遣
　　派遣公司組織簽約員工進行勞動紀律等簡單崗前培訓，并為員工辦理檔案以及黨團關系轉移，購買各類保險。其流程見表1。受派人員上崗后，公司本部與派遣公司的工作分工見表2。
　　
　　
　　實施人才派遣的優勢分析
　　
　　人才派遣，有效地整合了企業內部的人力資源，提升了人力資源管理水平，為社會、企業以及個人的發展起到了積極的推動作用。而對用人單位來說，其作用更是非常明顯的。
　　第一，雇主、雇員關系清晰化
　　用人單位與派遣公司簽訂人才派遣協議書，由派遣公司負責對用人單位提供勞務輸出，兩者是服務與被服務的關系。原來的臨時員工與派遣公司簽訂勞動合同，是正式勞動關系，臨時員工有了自己的簽約公司，不再只是一個尷尬的臨時身份。
　　第二，優化人員組成、精化組織結構
　　將非核心的輔助人員采用派遣的管理模式之后，公司內部的人力資源得到優化，組織結構更加扁平化，組織內部的溝通更加方便，管理也更加高效。
　　第三，將人力資源管理提升到戰略高度
　　實施人才派遣之后，人力資源管理者可以有更多的時間和精力投入到人力資源戰略管理層面的工作中，使管理更為高效。
　　第四，有效避免勞資糾紛
　　采用人才派遣后，用人單位對受派員工只有使用權，而具有收益權和處分權的是與受派員工簽訂勞動合同的派遣公司。這種勞動人事糾紛向專業化人才公司轉移的做法是人才派遣模式的又一創新。
　　第五，降低人力資源管理成本
　　采用人才派遣后，使工資剛性減弱，并根據企業經營狀況適時的調整工資水平。這樣采用人才派遣支出的成本大大降低，同時不需設立專門人員對受派人員進行管理，節省了管理成本。
　　
　　第六，優化企業內部競爭模式
　　通過這種模式，用人單位為工作表現突出的受派人員提供轉正機會，通過對受派人員進行全面的考評、考核，將少數高績效的受派人員納入公司內部，成為該部門的正式員工。
　　
　　實施人才派遣帶來的問題
　　
　　第一，同工非同酬，員工情緒抵觸
　　由于對受派員工和正式員工采用兩套不同的薪酬制度，同一崗位的工資水平差距較大，難以實現同工同酬，導致受派員工有一定的抵制情緒，不利于組織內部和諧。
　　第二，缺乏激勵機制，人員流動較大
　　對于培訓、轉正定級、職稱評審、職務晉升、休假、福利津貼、參與決策、參加黨團活動等權利，受派人員都不能完全享受，因此，缺乏良好的激勵。受派員工對公司缺乏歸屬感，流動性相對較大，在一定程度上造成包括招聘和培訓在內的人力資源成本的增加。
　　第三，無法實現競業禁止
　　通常情況下采用人才派遣的崗位都是客服類的崗位，這些員工離開公司后無法實施競業禁止。雖然此類崗位的工作一般不涉及公司機密，但是這些受過業務知識和業務素質培訓的專業人員流向競爭同行后，給公司造成了一定程度的損失。
　　
　　實施人才派遣的模式改進
　　
　　總結汕頭移動實施人才派遣的經驗，結合目前人才派遣在國內外的發展現狀，可以歸納出一種通用的派遣模式供企業參考(見表3)：
　　首先，確定企業內部的核心人員，保留其與企業的勞動關系。
　　其次，確定企業內部非核心人員，對其采用人才派遣的管理模式，由派遣機構與非核心人員簽訂勞動合同，再以人才派遣的形式委派到企業。
　　最后，確定企業內部富余人員，將其推向派遣機構，派遣機構可以根據業務需要將這些人員派往有需求的企業。
　　這種管理模式明確了企業內部人力資源管理的核心。通過對非核心人員實施人才派遣，避免直接裁員給企業形象造成的負面影響，同時能有效地實現企業人力資源的優化配