家族企業，敢問痛在何處

　　引言：“家天下王朝”風生水起
　　
　　如果把企業大世界比做夜空，那么，最多、最燦爛、嫵媚、搖曳生輝的就是家族企業。她們以最小的原生態形式誕生，卻以最強的生命力和成長方式把自己“最大化”，進而成為企業世界的一股不可忽視的力量。
　　過去、現在和將來，這個“家天下王朝”，她們曾經或還將長期鑲嵌在“企業的天穹”中，還將以從業人數和財富創造巨大數額的存量和增長，為我們的生活增光添彩。
　　
　　在經濟發達的美國，家族企業占80%，歐洲的家族企業也超過了80%。在世界500強企業中，家族企業占1/3。上市公司中家族控制的公司占30%。在家族控制的公司中，家族成員參與高層管理的至少占69%。
　　20世紀80年代后，中國企業的“家天下王朝”還剛剛起步。此后，她便以迅雷不及掩耳之勢，風起云涌，席卷全國！而今，她已是中國經濟巨瀾中的主潮，并大有鯨吞、領航之勢！
　　然而，許多“家天下王朝”，在聲名大震、叫好連天、勢頭正勁、大有征服世界之勢時，突然一夜間訇然倒塌，夷為平地。老板跳樓、高層匿跡、法院追債——導致幾千數萬人樹倒猢猻散！
　　死的死了，活著的還要活。
　　除了那些極度悲觀者，誰都想好好活，活得好。但，想是一回事，做則又是一回事。也許，二者是“近鄰”，只一墻之隔；也許，二者永遠背靠背，遠隔千山萬水。
　　還好，故者“病歷”還在。供后人參照。
　　可是，“亞健康”者還要掙扎著活下去。那么，我們很有必要診斷一下：為什么那么多家族企業“亞健康”，痛在何處？
　　
　　問診篇：“嫡系部隊”，蟄伏于欣喜下的憂患
　　
　　上陣父子兵，打虎親兄弟。
　　創業伊始，父子夫妻兄弟姐妹搭個架子，連踢帶打，文武齊并，逢山開道，遇水搭橋，經歷太多的汗水與淚水，總算掘得第一桶金。此時，他們的臉燦爛了。創業的激情與收獲的喜悅，使他們無比幸福，心熱了，手癢了，眼界開了，欲求高了。世上無難事，只要是有錢的地方，都敢掏一把！
　　誰都知道，對于企業來說，規模的分母大了，財富才會水漲船高。于是，他們把迅速擴大企業規模當成頭等大事。但，頭一個問題就是人力資源的擺布與分配。這好辦，幾乎所有家族企業都做出同樣的選擇：父子兄弟坐頭幾把交椅，再按親緣遠近程度，把高層、中層或重要部門的職權烏紗帽分了，“都是自己人”！
　　豈不知，憂患就蟄伏于“皆大歡喜”之中。
　　殊不知，“嫡系部隊”誕生的同時，“要命”的弊端也隨之分娩。
　　可是，親情不等于能力，更與成功與否沒有必然聯系。于是，不少因血緣親緣關系安插在家族企業的“四梁八柱”，大都經不起風吹雨打，很快腐朽。
　　其實，血緣親情擰成的結兒，并非牢不可破。家族式企業照樣可以共苦，但難于同甘?；I建初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業后的三關：“分金銀，論榮辱，排座次”，往往成為他們難以逾越的“分水嶺”。
　　這一切，都是“嫡系部隊”惹的禍。
　　在我所接觸的家族企業中，“嫡系部隊”主要有如下幾種形態——
　　
　　形態一：說一不二的“人治世界”。
　　
　　上海浦東。
　　一輛小型越野吉普穿行在碼頭、街巷、廠區。車子蛇一樣逶迤而行，機靈地躲過路邊的車，躲過飛馳而來的自行車，躲過突然從大客上飛下來的一頂遮陽帽子，嫻熟的駕駛技術，不時引來路人的贊嘆。
　　開車的老板叫田路。是一家生產交通產品的董事長。
　　從“開飛車”的風格上看得出，田路機敏、麻利，是個急性子。
　　30年前，當田路還是東北沈陽某研究所研究員時，就迷上了專利發明。當時，他已經注冊的專利產品就有40多項。1995年，他單槍匹馬闖蕩大上海，手握自己的專利，加盟一家國有企業。三年后，他手握幾沓打工掙來的鈔票，在還是一片“蠻荒”的浦東租個房子，開了家小小的“夫妻店”工廠。
　　由于他的交通安全產品對路，銷售得好，火了！
　　田路很有氣魄。買土地，建廠房，投設備，招兵買馬。半年工夫，一個初具規模的企業成為那片當時還是“寂靜”之地的一顆新星。應該說，田路很大氣，在銷售總經理、副廠長、技術廠長位置上，都招了“外姓人”。當然，許多要害位置都是“自己人”。待遇不錯，房子、票子都很令人“眼饞”。兩年后，企業的銷量和利潤都翻了番。這時，問題出現了。董事會、“內閣”會都成了“擺設”，所有事情，都他一人大權在握。
　　在擴大產量問題上，銷售總經理時非宏百般規勸、據理爭辯，田路火了：“少跟我來這套，講什么講，這是我的企業，我說了算！”
　　時非宏也決不為二斗米折腰，一甩袖子，當即退還了房子、車子，與田路分道揚鑣。
　　繼任者徐連科，也因為在全國建立銷售網絡上有抵觸情緒（徐連科另有思路），干不到三個月，被田路辭退了。徐連科走前，田路還給他一句“忠告”：“你記著，干活不由東，累死也沒功?！?br/>　　徐連科也毫不客氣：“田老板，請你也記?。阂每茖W的決策機制和管理制度管理企業，而不是用權力管理企業！”
　　此后，類似的“連續劇”接連上演——
　　領導班子已經決定把資金向生產傾斜，只因為銷售副總說運輸量大車輛不夠，田路一句話，就一次性購買30輛送貨車。結果，購貨資金短缺，導致產品供不應求，一下跑了三個大訂單，9200萬利潤付諸東流。
　　這天，在通向工廠的路口，田路開的“飛車”唰地拐過來，由于車速太快，前輪“切割”到一個小水坑時，“唰啦啦”，水花飛起老遠——立刻，一條白褲子濕了，被染成深色。田路立刻停下，把頭從車窗中伸出來，微微笑著，要道歉的樣子。可當他看到是自己工廠的購銷經理小黃時，一句話都沒說，又搖上車窗，開走了。
　　
　　事后，小黃覺得憋氣，和同事說了這事。有“快嘴”把這段故事告訴田路后，田路呵呵一笑，也沒當回事。只因田路再次跟小黃提起此事時，小黃說：“田總，我雖然給您打工，但我們的人格是平等的。您這樣做，令我對您和您的企業都很失望?！币驗榕赃呥€有他人，田路覺得面子上掛不住，當場“開”了小黃。有人求情，說小黃是大家選出來的采購經理，工作干得很不錯，不能因這點事說開就開??！田路當然不聽?？墒牵锫窙]有想到，小黃走后，也帶走了客戶資源，致使進貨不及時，工廠蒙受近千萬元的損失。
　　對工廠致命的打擊還是在銷售上。田路接連開了兩個“不聽話”的銷售總經理后，再也沒有“擋道的”了，于是，迅速在全國建立了銷售代理網絡。一段時間內，銷售額扶搖直上，更讓田路利令智昏。為了加快銷售進度，田路不顧其他班子成員的反對，武斷地決定給全國各地數萬個銷售代理商都建立了賬號，結果，數萬個諸侯割據，各行其事，將資金據為己有，瞬間就導致工廠資金鏈斷裂，立刻，曾經大名鼎鼎的企業，身首離兮，兵敗如山倒。
　　數萬個代理商“鉆沙”，無處尋覓。可是，進貨和貸款單位卻非常集中。伴隨幾個大的訂貨廠家逼門追債，法院拿著封條前來“執行”，田路只能仰天長嘆！
　　的確，田路在產品發明、外交、融資上，都有很強的能力。熟悉他的人，都對他的睿智、聰穎、果敢、義氣交口稱贊。但，他忽視科學的管理程序，忽視人力資源系統設置中每個崗位的作用，實行“家長式”專制作風的管理，導致企業大廈訇然坍塌。
　　
　　形態二：姓氏決定“烏紗帽”
　　
　　開放前沿深圳。
　　毛大來的鋼管企業發展迅猛。以低價“盤活”一家國企，抵押貸款后的半年，這家擁有近千人、年產量幾十萬噸的加工企業應運而生。老板毛大來多次炫耀：“這才是深圳速度！”
　　如果毛大來不趕走那個人力資源部總監，如果毛大來不在會上發布“從上層到中層，最好連重要的車間，都要用‘毛家人’”，也許就不會發生后來的悲劇了。
　　
　　當時，毛大來任董事長，毛二來任總經理，毛三來任廠長。其他的各高層和重要部門，都是“毛家軍”。“毛家軍”不夠了，才讓“聯姻”人員任職，只有人力資源部總監柳開東例外。柳開東是毛大來高中同學，柳開東家境好，曾多次資助過毛大來。毛大來“一咬牙”，才給柳開東一個人力資源總監的官銜兒。還因為，人力資源總監這活，是“毛家人”挑剩的，權不大，還麻煩，沒人愛干。
　　毛大來多次講他的故事：三次創業失敗，都因為用錯了人。頭一回，被律師出身的合伙人算計了；第二回，被合伙人卷了款；第三回，雖然失誤主要責任在自己，但合伙人為什么“不攔著”？換句話說，要是合伙人是“毛姓人”，肯定不會發生這樣的悲劇……
　　總之，只有把烏紗帽戴在“毛姓”頭上，他才放心。
　　企業的運行開始還不錯。大家也不在意“毛氏”正職、他姓副職的組閣形式。人們大都想得開：錢給夠了就行，別的都不重要?？蓾u漸地，人們發現，毛氏人不僅個個手握重權，而且個個都自私自利。跑集裝箱公司的，吃回扣；跑碼頭的，吃里扒外入對方干股；采購部經理，竟偷偷在外建個自己的小公司，利大的，都要經過這個小公司“過一遍”。其實，“高層們”的問題更嚴重：毛大來親弟弟毛二來，居然在外私建賬戶……
　　矛盾起于“攀比風”。毛大來的別墅500平米，毛二來的別墅才420平米。毛二來不高興。憑什么??？我這樣沒白沒黑地干，老大這不是欺負我嗎？
　　下面的“毛氏人”也都大同小異：車子牌子不同或新舊不一樣；獎金分配不公；孩子上學有的上名校有的差些；年節毛大來做東請他們上飯店檔次不一，“看人下菜碟”……
　　表面上看，“毛家軍”陣容整齊，牢不可破。實際上，他們由同床異夢、心猿意馬，漸漸轉入各懷心腹事，各打各的算盤。
　　但是，如果“外姓人”出了問題，毛姓人又體現出空前的“團結”，聯起手來，群起而攻之，直至“滅之”。
　　只有人力資源總監柳開東特立獨行。柳開東提出的企業人才發展規劃、員工績效考核報告，不僅讓毛大來欽佩不已，幾乎所有毛姓人都贊不絕口。實施后，果然效果不錯。從中層以下人才的進出與考評，到每個員工的進出與考評，事無巨細的“人事活”，都由人力資源部來干。柳開東把工作指標都做了“量化”管理，制定考核細目，進行定性測量。中層以上人員，知道企業的發展前景，每個員工都了解自己的工作跟收入的關系，各級積極性都能調動起來。當然，這只能是“有限調動”，我在前邊說了，公司的“正職”烏紗，都戴在“毛氏”頭上。
　　我們常說“以人為本”。在毛氏企業，只有人力資源部的作用真正發揮出來了，“以人為本”才能落到實處。那時，毛大來曾多次說：“人力資源部，就像企業的脊梁。脊梁硬起來了，老板也就省心了！”
　　問題恰恰出于此。
　　“毛氏”烏紗們一個個向柳開東“薦人”。柳開東不答應。因為，連毛大來都在內，不能隨便“塞人”，也不能隨便“開人”。一般人員的進進出出，都要由人力資源部按企業的管理程序辦?！懊先恕睌荡巍氨痪铩焙?，火了。“誰是老板?。俊薄罢l家的企業呀？”“怎么？黑桃尖還要管大小王？”
　　于是，毛氏人紛紛找柳開東的“毛病”，要擠走他。一再雞蛋里挑骨頭，終于發現了柳開東的問題：在人員培訓上花錢太多，這小子肯定“黑了”?？刹閬聿槿ィ_東沒一點問題。比照一下，人力資源部比其他部門花錢多，這本身就是不小的問題。
　　毛氏人一哄而上，要“彈劾”柳開東。這讓毛大來有些為難。挖柳開東的企業不少，開價都不低。但，弟弟毛二來的一句話，促使毛大來決定開了這個昔日曾救濟過自己的老同學。毛二來說：“不是自己人，本事越大，危害也就越大。”
　　
　　柳開東被開后，引起全廠所有“外姓人”的恐慌和不滿。在他們看來，連柳開東這樣“德技雙馨”的人才，都落得這個下場，他們還有個好？
　　不久，毛氏實權派吃回扣、截留貸款、另辦公司的事傳揚開來，供貨單位、銀行等紛紛上門——毛二來卷款出國，毛三來被抓，十數個“毛家官”或毛氏姻親們哄搶財物……
　　毛大來躲避了幾天后，在一個曙光初現的早晨，他在一家星級賓館的21層窗口，把自己送了出來……
　　
　　形態三：“圈內圈外”兩層皮
　　
　　不少家族企業，不是按能力唯賢是舉，而是依親緣任人為親。這種“圈內圈外”兩重天的狀況，人為地造成工作和人際關系上的“兩層皮”現象。在我所采訪和查閱的資料中，這類情況比比皆是。
　　鏡頭一：涇渭分明的“人群”。在那個嬌陽如火的中午，北京通州區張家灣鎮。這家以家具制造為主的民營企業效益不錯。梁老板對我說：“工人們只認錢，別的都不管。我的人，只要管好他們就行了?！?br/>　　我對梁老板的話心存腹誹。要想把企業做大做強，這種對待員工的思路顯然有問題。我一打聽，這家企業也跟許多家族企業一樣，所有“要害部門”，都是“自己人”。時值中午，我謝絕了梁老板的盛情，去了職工食堂。打完飯后，我挑個有空位的地方坐下，想跟工人套套近乎。還沒等我說話，工人們一個個相繼離開，不大工夫，只剩一個“國字臉”了。國字臉呼嚕呼嚕喝著湯，問我：“請問，你叫梁什么？”
　　我愕然。當我說出我不姓梁，也不是來工廠“管事的”，我只是一個工友的同學（也撒個謊）時，“國字臉”才說：“噢，誤會了，誤會了。你看，”他指指剛走的那些工友，“把他們嚇跑了。”
　　原來，這個廠“管事的”都是梁家人。對于工人們來說，不愿因為“多嘴多舌”而招惹什么麻煩。工人們之間，什么都可以說，一見著“梁家人”，立刻啞言?？墒牵皣帜槨辈煌馕业倪@個比喻。他說不是怕，而是“不對等”。當我問及原因，“國字臉”說：“人家姓梁的是老板家族，咱是打工的。姓梁的一向看不起我們，我們也沒必要跟人家套近乎。”
　　在車間、在宿舍、在任何一個人群相對集中的地方，工人們都跟梁姓人“不搭界”。我想，這種人為的離心離德，是否已經拉開了管理、產品、銷售、效益下滑的序幕？
　　鏡頭二：“大家都很好”。哈爾濱東郊。卷板廠老板紀慶來氣憤地說：“別看我這是私企，工作推諉扯皮的事比比皆是，官僚起來，比機關和國企都厲害！”
　　紀慶來還給我舉幾個例子，明明幾天就能完成的事，一個月甚至更長的時間也不一定干完。我分別走訪了生產車間、銷售部、生產部，問些正副手間的工作配合，奇怪的是，大家頻率最高的一句話竟是：“大家都很好。”
　　我到人力資源部時，部長雷競友正噼噼啪啪地收拾東西。要“白白”了。聽了我的問話，雷競友瞅瞅我，一屁股坐下，打開了話匣子。
　　“好哇。說說就說說，反正我也要走了。說出來，省得憋炸了肺子?！崩赘傆烟统鲆恢?，點著，狠狠吸一口，吐出來，接著講下去，“我不走不行啊，不好干啊。我剛來時，人力資源部還不錯，一切按正軌走。可沒多久，就歪歪了。形成這樣的局面：凡是交人的事，紀家人全唱紅臉，哪個都說了算。棘手的事，全推給我。這也行，我也認了。最重要的是，我不會來事。所謂的會來事，就是全聽紀家人的，紀家人咋說就咋辦?？赡菢痈?，還要我干什么？比這還重要的，企業會受損失??！常了，不少人學油了，奸了，滑了，只要紀家人說話，讓怎么干就怎么干。其實，不少紀家中層干部，都算自己的小九九。給部下點利益，跟部下‘打成一片’。于是，才出現工作效率低，說假話，裝老好人，兩面光，推脫責任。我覺得，作為人力資源部頭頭，我不能這樣干。我要反映真實情況。因為，企業重要的事很多，但，最重要的，還是人。我一說真話，就得罪人。因為話牽涉到事，事牽涉責任，責任牽涉到人。唉，我也不圖更多的什么，只圖干好工作，對老板負責，也對自己的報酬負責，得罪人就得罪人吧。更讓我不解的是：紀老板也對我說，小雷啊，別人可沒少反映你，說你不是，要不是我頂著，早就把你開啦！可是，這么長時間，這么多人總反映你，我也不好說話啊。小雷，要不，你就換個地方吧？”
　　
　　雷競友嘆口氣，狠狠把煙屁股摁在煙缸里，站起來，背上背包，向我伸出手來：“謝謝你。說了這些話，我心里輕松多了。要不，我會憋出病的！”
　　
　　形態四：一人一把號，各吹各的調
　　
　　2001年，我曾去過廣東某沿海城市的一家私營企業。當時，這家企業以加工、制造機電產品為主，年利潤超過億元。掌管這家企業的主要頭頭都姓潘，哥六個，這哥六個是親叔伯兄弟。由于企業干得大，又成立了集團公司，在當地名聲大震，人稱六兄弟為“六劍客”。
　　我只說幾個數字：當時，企業占地面積30多萬平米，氣派的廠房大樓五棟，擁有工人萬余人，可謂聲名遠播，實力雄厚。
　　可是，紅紅火火的集團揭幕儀式過后，卻是這“六劍客”互不服氣、各執己見的開始。此后他們各吹各的調，把企業引向絕地……
　　“六劍客”的主要矛盾有如下三點：
　　矛盾一：理念不同，決策失誤。有人主張打國內市場，有人主張打國際市場，各說其理，爭執不下。沒辦法，才決定舉手表決?？墒?，三比三，“六劍客”平分秋色，難以定奪。最后，他們一致同意：把現有資產、資金、技術、人員，也二一添作五，平分，分別作國際和國內市場。由于人力物力財力分散，各算各的賬，不能集中優勢兵力，導致企業的兩個市場雙雙陷于困境……
　　
　　矛盾二：人力資源短缺。在選拔企業中層干部上，“六劍客”中只有兩人同意“不拘一格降人才”，另四位則認為只能在潘姓人或“嫡親”中出，少數服從多數，企業在用人上一直“近親繁殖”，排外嚴重，致使企業缺少活力。
　　矛盾三：互不服氣，各自為戰?！傲鶆汀痹谥卮鬀Q策上失誤后，企業漸漸病入膏肓。這時，兄弟六人分歧越來越大，最后，他們竟誰也說服不了誰，由創業初期的“一分天下”，到后來的“兩分天下”——令人驚駭的是，他們竟把個好端端的企業，六年后，瓜分為“六分天下”！
　　2007年7月，當我再次來到這家企業時，我竟被眼前的景色驚呆了：當年那幾棟高樓，早已易主，部分廠房還在。
　　鐵大門還在?？僧斈觑L光無限能自動伸縮的鐵大門，如今已銹跡斑斑。高高的門垛子上，有幾個洞眼。我知道，那里曾經掛一排被人們羨慕的象征著榮譽的牌匾。門垛子左邊，竟還剩個銹成“鐵色”的牌扁：廣東省十佳民營企業。
　　哪里見，央視“標王”（3.2億元）秦池？曾記否，廣告遍及中國城鄉的“三株口服液”？還能不能想起來，曾經震動過整個中國的“沈陽飛龍”、廣東太陽神、巨人、海鑫集團、賽博數碼廣場和活力28？
　　他們留在地上歪歪斜斜的腳印，永遠警示著后來人。
　　據國家有關部門對我國1000多家民營中小企業的調查結果顯示：我國民營中小企業平均壽命為5.7年。
　　無獨有偶，美國一所家族企業學院的研究顯示，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業在第4代及以后還在經營。麥肯錫咨詢公司研究結論表明：家族企業中只有15%能延續三代以上。
　　那么，家族企業為何短命？
　　
　　把脈篇：“臥底”太多，“圈外人”如覆薄冰
　　
　　“臥底”一詞果然神秘，我查尋了1979年版的《辭?！?，居然沒有這一詞條！
　　難怪，誰是臥底？是誰的臥底？臥誰的底？在哪臥底？因何臥底？臥底多久？就是老牌的福爾摩斯、曾經噪動一時的戴笠、當代高手柯克勃，也不太容易搞清楚。
　　我在另一辭書中查到：臥底，埋伏下來做內應。
　　隱秘、復雜、多變、懸疑，還有股淡淡的火藥味兒。
　　在家族企業中，人們最敏感的一句話就是：“這里臥底太多?！?br/>　　雖然是個比喻，但，將敵我雙方的計謀較量專用詞匯，用在和平年代的企業間復雜的人際關系上，不禁令人脊背發麻，倒抽一口涼氣。
　　
　　一、前列腺炎：“小報告”陰風四起
　　沈陽渾南開發區。
　　這是個充滿活力、前景美妙的地方。因為有了她，白白流淌了千年萬年的滔滔渾河，即將成為沈陽市的內河。兩岸高樓林立，空中白鶴飛翔，河中游船蕩漾，數橋通架南北，這里將成為中國北方最美麗的地方之一！
　　四年前，佟長德來到這里，被某民營公司老板任命為總經理。規劃、設計、建設、管理，在一片荒蕪之地，建起一座數十層高的大廈，開發了一大片可以與任何房地產商相媲美的商品房，還同北京某著名大學聯合建了工廠。
　　然而，就在我采訪的兩天前，佟長德已“凈身出戶”。除了工資，就連白給的別墅、股票，他都沒要。
　　他跟我說最多的一句話是：“前列腺炎！簡直就是前列腺炎！”
　　后來我才明白，佟長德是指老板天生“多疑”，除了“眼前”親信的話，誰的話他都不信。可是，在這個集團公司里，到處都是他的親信，他的臥底。佟長德說：“我開始不知道，什么‘臥底’、‘臥底’的，這都哪跟哪?。堪さ蒙蠁幔亢髞砦也懦粤丝囝^，那么多人背后盯著你，打小報告，根本就沒法工作！”
　　那個晴朗的傍晚，在沈陽高高的彩電塔旋轉餐廳，我們不時眺望霓虹燦爛的城市夜景，不時小口品茗，傾聽他的故事……
　　過后，我統計一組數字：狀告他的事件：19件。已被他發現的臥底：37人。狀告事件被屬實的為零。狀告事件混濁不清并給他造成壞影響的：3件。
　　
　　
　　二、脊椎癥：人才，一步一榔頭
　　海南三亞。
　　故事的發生地，離美麗的“鹿回頭”風景區不遠。我找到CEO老許時，他正一個人在辦公室抽悶煙呢。
　　當我提及這個話題，老許長嘆一聲，搖搖頭，慘淡地笑笑，說：“難啊，我這總經理干的，唉，一步一榔頭！”他的自述，我整理成如下這段文章——
　　按說，老板對我不錯。月薪八千，還給我買了三室的房子。來前，老板告訴我，你是總經理，生產和銷售的事，你說了算。老板還對我說，給我抓狠點，咱認事不認人，不管是誰，都一視同仁！我想，老板待我不薄，又這樣信任我，我一定要甩開膀子大干一場！
　　我先是建立了相關的規章制度，然后，我以制度管人，開始行使職權。不料，頭一次處理人就鬧砸啦。生產車間有個外號叫“大敢干”的，接連三次出次品，已經有兩次警告了，可他還是不以為然，車間主任的話他全當成耳旁風。我找“大敢干”談話，他也不當回事。我出示了制度規定，告訴他再出次品，我就辭退他?！按蟾腋伞被鹆?，用眼皮夾我一下，說：“哼，你敢！”
　　我立刻讓人力資源部下辭退“單子”。人力資源部長對我說，你……還是好好考慮考慮吧。我說，這還有什么考慮的？這樣的人不辭退，工廠還能管理嗎？人力資源部長還是那句話，你還是好好考慮考慮吧。都到這份上了，還考慮什么？我心想，難怪管理這么差，一揭兩瞪眼的事都沒人管！
　　可是，當我把辭退單交給“大敢干”時，“大敢干”看都不看，一把撕了單子，揚長而去。副廠長、銷售副總、財會總監、車間總管，都來給“大敢干”說情，我當然不同意。我當時還不知道，這些人都是老板親戚，跟“大敢干”一個鼻孔出氣，我跟這些人據理力爭有用嗎？就因為這事，他們全成了我的“對立面”，在后來的工作中，處處同我作對。
　　就在我堅持執行辭退時，老板說話了。老板對我說，“大敢干”脾氣不好，人還不壞。再說，他從前對企業做過貢獻，再給他一次機會嘛！
　　“大敢干”更加肆無忌禪，根本不把我看在眼里。還在工人當中造輿論，鼓動別人跟我對著干。并揚言：出了事我兜著！于是，許多人跟著起哄。
　　在我一再要求下，老板終于同意不讓“大敢干”在車間干了。但是，并沒有辭退，而是讓他上銷售部，任部長助理。工作沒干好，反而提升了，有這么干的嗎？
　　我再次找了老板。不料，老板對我說，哎呀，不就是個“小助理”嘛，有什么了不起？老板還對我說，老許啊，我很器重你啊。一個總經理，要心胸開闊，哪能盯在小事上不松口啊?后來我才知道，“大敢干”跟副廠長、銷售副總、財會總監、車間總管都是親戚。還因為，“大敢干”黑白兩道都“有一套”。這下壞了，在他的“串連”下，一伙子人全給我“下絆子”。我抓生產，副廠長暗中“抵觸”，還拉幫結伙，給我工作設置障礙；我安排銷售，副總不及時回款，反而說我工作思路有問題；我聯系進貨，財務部說“沒錢”。總之，我這個在美國有著六年企業實踐經驗的“空降CEO”，就因為是“外人”，處處被人“當球搓”……
　　
　　
　　三、“底盤”失控：人力資源的“瓶頸”
　　在北京，在青海，在鄭州，在深圳，在長春，我所調查的67家企業的人力資源部，“瓶頸”情形主要有以下兩種表現形式。
　　“擺設”形，占59％。人力資源機構設置齊全，但，沒什么實質性作用。還只停留在報報表格，辦辦人事關系，不時上人才市場招招人。人力資源部長或總監，更多的事情是為老板“打雜”。鄭州一家企業的人力資源總監“最典型”，為老板寫材料，出門安排車輛，來重要客人的接待、攻關、喝酒等。長春的一家企業的人力資源部工作“更簡單”，只管“勞資”。
　　“傀儡”形，占32％。人力資源部負責人是“閑職”，工作不得力的中層干部，才“塞”到這個部門。人力資源部干什么，連部長都不知道，隨時聽老板“招呼”。雖然也管員工招聘與辭退，但，主要是老板拍板，人力資源部只負責辦辦手續。
　　而真正起作用的人力資源部門，只占9%。
　　我的一個大學同學老郭，在北京的一家民營企業任人力資源部總監。我把他的談話整理如下：
　　我這個人力資源總監，就是個牌位。噢，你說機構啊，全哪！別說是機構設置、人員全，硬件還不錯呢。什么培訓部啊，電化教育室啊，電腦啦，電子圖書資料啊，都有。可就是有一點，用不上。我這個總監啊，也管人?？墒悄?，只管最普通的工人。別說是中層干部啦，就是科長級的，也不歸我管。噢，您說辦手續?。哭k，辦，歸我們辦。其實，我們也就是辦辦手續。進誰不進誰，我說了不算。噢，這還用問，全由老板定唄！你說什么？我這是不負責任？哎呀，這您可不知道啊，老板要親自“管人”，人家也沒讓我負責！噢，你說培訓哪？我來時抓過，還向老板提交個方案，哪些人哪些部門該培訓，怎么培訓，誰來講課，多少課時，計劃可詳細了。老板一聽，還要花錢，立刻變臉了，說這不行。都什么年代啦？還在培訓上花這么多錢？我說，規模小些，次數少些，也可少花錢。老板說，少花？少花也不行！這年頭，誰還負責培養人才啊，都用現成的。你這個人力資源總監哪，觀念得轉變。
　　
　　開方篇：家族企業，敢問路在何方？
　　
　　盡管“家天下”問題不少，爭議不斷，但，光芒四射也好，曇花一現也罷，它畢竟是以無限的魅力、激情四射的活力及令人怦然心動的廣闊遠景，才風生水起，吸引了無數人的目光。我們應該相信：它也和任何事物的發展規律一樣，起于前進，發展于前進，壯大于前進。
　　良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行。那么，我們怎樣調整和解決前進中的問題，促使老牌家族企業“提速”，讓新加盟的后來者少走彎路，這才是本文的宗旨所在。
　　限于篇幅，這里只能開幾個“小偏方”——
　　
　　偏方一：人力資源，為有源頭活水來
　　沉船側畔千帆過，病樹前頭萬木春。家族式企業只有打破人才壟斷的堅冰，以干“大事業”的“大家”氣派，放眼國際大市場，變對外來的人力資源和活力產生的排斥作用，為吸納更多的專業化“外姓人”，形成不拘一格降人才的局面。新希望集團總裁劉永行曾說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點，容易耽誤商機。”
　　浙江是全國家族企業最發達的地方之一，溫州更是清一色的家族企業?，F在，溫州的企業已經越來越意識到這個問題的嚴重性，很多企業都請一些職業經理人進行管理。日本是一個家族企業為主的國度，例如索尼、松下、三菱、豐田公司，他們請“外人”來管理企業的模式，被傳為佳話。早在上世紀的70年代，三菱就請了一個不是姓三菱的人管理企業。日本人的心胸和大氣，值得我們反思。
　　這些家族企業成員只進董事會，聘請知名專業人士執掌企業管理大權，而且真正做到有職有權，決不是牌位。大多數中、下層管理職位也外聘專業人士擔任，因此，一些日本老牌家族企業中老少三代人都為同一家公司打工，這些員工早已視企業為自己的家。中國的家族企業要克服企業發展到一定程度后出現的“瓶頸”，必須痛下決心，任人絕不唯親，踏踏實實走上從“家族企業”到“企業家族”之路。
　　
　　偏方二：多贏格局，“群星燦爛”的股東陣容
　　老板是做園丁還是做漁夫？
　　前者要不斷做施肥、澆水、滅蟲、剪修等“培育工程”，后者只是“索取”。二者的本質區別則是揠苗助長、殺雞取卵、放眼未來、蓄勢待發?，F在，中國的民營企業，老板占股太大，沒有形成“多贏”格局，調動不起更多的積極性，使企業發展遲滯。隨著企業的發展，老板必須稀釋股份，自己的股份少些，再少些。放眼國際，著名企業都在這樣做。美國的福特公司、愛克森公司，總裁占股不到10%，日本的松下公司占股多些，也才12%。因此，有專家說：“一股獨大，必然死亡”。那些生怕自己吃虧，把什么利益都看成是100%的老板，只能是“家企業”。而虛懷若谷，放眼未來，更看重1‰大于100%的老板，才是“企業家”。
　　
　　偏方三：決策科學，打破“五塊堅冰”
　　無庸置疑，決策的獨斷性，是許多民營企業初期成功的重要保證。相對于國企，正是因為雷厲風行、程序簡約、出手迅捷，抓住了幾次稍縱即逝的機會才走向成功。但，伴隨企業的縱深發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失靈，只靠果敢、善斷，已不能駕馭企業的航船，規避復雜多變的環境風險。
　　
　　總之，家族企業從開創到成長、擴展，由小到大、由弱變強，完成二次創業，除了改變上述高度集中式的企業產權、雜亂的人力資源管理現狀外，狹窄的資本獲取渠道、含混不清的經營策略及發展模式堅冰，也必須盡早打破。因此，家族企業只有正視自己，破除再發展的障礙，敲碎制約企業前進的堅冰，才能步入健康發展的正軌。
　　
　　野火燒不盡，春風吹又生。
　　一批家族企業倒下去，更多的家族企業站起來！
　　無論經營與管理，美國家族企業都比非家族企業的競爭對手更勝一籌：按10年平均值計算，其股票投資回報率為15.6%，而非家族企業的股票投資回報率則只有11.2%；而在資產回報率、年度收入增幅兩項重要指標當中，家族企業分別達到了5.4%和23.4%，非家族企業則為4.1%和10.8%。美洲大學教授安德森和坦波大學教授里布達成共識：根據長期的調查研究，美國家族企業要比非家族企業的生命力旺盛得多。
　　據美國《財富》雜志發布的2007年度世界500強企業排行榜，家族企業零售業巨頭沃爾瑪再次奪冠……
　　據湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業一次全面的調查分析，分析師和經濟學家們發現：在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，大型家族企業近年來出乎意料的發展與壯大……
　　在中國，改革開放后短短的二十多年里，家族企業雖經滄海桑田、大浪淘沙，但卻發展迅速。現在，75%的私營企業屬于家族式組織和家族管理。據美國《福布斯》雜志評選的中國大陸50位富翁中，大部分是家族制企業的掌門人。從國際大趨勢上看，即使是市場經濟發達的國家，家族企業也是最普遍的企業形式，很多聞名全球的大企業現在仍然帶有家族式的色彩。中國的家族企業健康、快速成長，我們期待，我們確信！
　　
　　
　　作者簡介：
　　劉國強，畢業于遼寧大學中文系、魯迅文學院作家班。曾在《當代》、《中國作家》、《人民文學》、數十家刊物發表作品數百篇。部分作品曾被國家級選刊選載。報告文學《日本遺孤》入選《2005中國報告文學年選》并列當年中國報告文學排行榜第二名。發表（出版）長篇報告文學《人間太陽》、《荒野犁聲》、《中國式美麗》及長篇傳記《世紀丹青》。遼寧作協第三屆簽約作家。