侃談?wù)衅傅摹按蟆迸c“小”

　　老板的迷惑
　　
　　人才是從哪里來的呢？就大多數(shù)企業(yè)而言，主要依靠外部招聘。而且，一個(gè)企業(yè)在剛剛起步時(shí)，都是創(chuàng)始人（老板）親自出馬，到處游說，精挑細(xì)選，物色跟自己志同道合的人，然后極力進(jìn)行鼓動(dòng)，描繪出美好的遠(yuǎn)景和藍(lán)圖，來吸引他加入自己的企業(yè)。那時(shí)侯老板們很明白——沒有合適的人才是做不成事業(yè)的，所以，創(chuàng)業(yè)早期的老板們最重要的工作往往就是“招聘”。
　　
　　但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，老板們往往會(huì)更多地把精力放在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量管理，甚至是營(yíng)銷上。總之，招聘的事就由人力資源部門負(fù)責(zé)了，除非高層的招聘，一般是很難再看到老板的身影了。他們好像忘了正是當(dāng)年的精挑細(xì)選、親力親為，才使自己打造了一支強(qiáng)有力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，才有了初期的快速發(fā)展和壯大。
　　我接觸過不少企業(yè)老板，他們的企業(yè)規(guī)模，有的本來就不算大，還學(xué)“正規(guī)化”管理。各個(gè)職能部門很齊全，招聘自然是人力資源部的事了。有一回，我問其中的一個(gè)老板，“為什么不親自面試新員工呢？”他說，“我只負(fù)責(zé)高管的最后面試，我覺得一般員工不是很重要，所以就沒有直接負(fù)責(zé)這事。”我又問：“一年大概能進(jìn)多少人呢？”他說：“一百人左右吧。但員工流動(dòng)率很高，素質(zhì)也不是很好，導(dǎo)致工作質(zhì)量較差，管理難度很大。”他反問我該怎么辦。我就建議他，除了常規(guī)做法，如改善工作環(huán)境及待遇外，今后新進(jìn)的每個(gè)員工都應(yīng)由老板親自面談。這樣，算起來也用不了老板多少精力，效果卻會(huì)好很多。因?yàn)椋m是普通員工，如果老板親自面談的話，會(huì)使員工有一種被重視、被尊重的感覺，他因此會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生好感，這對(duì)他今后的工作態(tài)度及對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感都會(huì)產(chǎn)生積極的影響。過了一年，這位老板驚喜地告訴我，效果很明顯，員工的流動(dòng)率降低了很多，產(chǎn)品質(zhì)量也改善了，好像各項(xiàng)工作都好開展了。
　　
　　招聘的地位——
　　招聘之大
　　
　　一個(gè)企業(yè)對(duì)招聘的重視程度，反映了這個(gè)企業(yè)對(duì)人力資源工作的重視程度。而老總對(duì)人才招聘的重視程度，則是由企業(yè)人才制度決定的。
　　國(guó)外很多優(yōu)秀的企業(yè)，已經(jīng)在這方面為我們提供了很好的范例。幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)的老總，都親自參與面試方面的工作，他們把面試和其他甄選方法（心理測(cè)試、職業(yè)興趣、能力測(cè)試等）組合成一個(gè)科學(xué)、有效的測(cè)評(píng)流程，以保證企業(yè)找到最佳人選。要知道，GE的前首席執(zhí)行官韋爾奇先生，就曾親自接見及面試過通用公司的幾千名管理層人員。
　　正如豐田汽車制造公司總經(jīng)理所說的：“你可能感到驚奇，我們的選拔和雇傭過程不是用來快速填補(bǔ)職位，而是一個(gè)煞費(fèi)苦心、不遺余力為職位尋找恰當(dāng)人選的過程。我們尋找什么樣的人呢？一是這些人必須能夠獨(dú)立思考，成為問題的解決者；二是他能夠在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作。”“簡(jiǎn)單地說，我們需要的人才具有聰慧的頭腦而不僅僅是體力。”
　　
　　細(xì)處顯功夫——招聘之小
　　
　　下面就具體的操作談?wù)勎业目捶ǎ?br/>　　一是基于企業(yè)文化的招聘問題。忽視這一點(diǎn)，往往會(huì)造成嚴(yán)重的后果。專業(yè)人才和管理人員在這方面的情況可能會(huì)更突出些。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的文化和價(jià)值觀，有的強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性，有的注重團(tuán)隊(duì)精神，而有的則鼓勵(lì)個(gè)人奮斗等等。而人也是有自己的性格和價(jià)值觀的，兩者如果發(fā)生沖突，那將很難調(diào)和。試想把一個(gè)長(zhǎng)期在非常安逸、散漫的環(huán)境中工作的管理人員，突然放到競(jìng)爭(zhēng)激烈、講究團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)中去，結(jié)果會(huì)可想而知。因此，應(yīng)判斷應(yīng)聘者的性格特征，特別是其價(jià)值觀能否和本企業(yè)的文化保持一致，不可只看工作能力勝任與否。
　　二是面試技巧問題。面試是招聘中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，僅僅看一個(gè)人的簡(jiǎn)歷是無法了解其內(nèi)在個(gè)性特征的。人的很多能力并不是一兩個(gè)文憑證書就能完全體現(xiàn)出來的。如何評(píng)價(jià)一個(gè)人的能力是一個(gè)世界性的難題。在這里我們引用美國(guó)蓋洛普公司提出的“才干”這個(gè)名詞。蓋洛普公司對(duì)“才干”的定義是這樣的：它是一種貫穿始終，并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式。其實(shí)這個(gè)定義也符合現(xiàn)實(shí)情況。人的性格在成年（一般指29歲）后具有相對(duì)的穩(wěn)定性，除非遭遇重大事件，一般是不會(huì)改變的。在《首先，打破一切常規(guī)》（作者馬庫(kù)斯·白金漢，柯特·科夫曼）這本書里對(duì)此有詳細(xì)的描述。他們的理論是：首先，每個(gè)人都有自己獨(dú)特的才干。其次，每件工作都應(yīng)該由有才干的人來做，因?yàn)椋胁鸥傻娜斯ぷ餍Ч麜?huì)大大高出普通人，即便是做看上去很普通的工作也是如此。
　　
　　因此，招聘者必須掌握招聘崗位所需要的獨(dú)特的“才干”特征，而不能僅僅停留在一些表面的東西上，如學(xué)歷、工作經(jīng)歷、技術(shù)職稱等等。這些或許只能滿足崗位的基本要求，但并不能確保應(yīng)聘者具有高質(zhì)量完成工作的能力。
　　當(dāng)您知道了要找什么樣的人才時(shí)，如何通過有效的方法找到并識(shí)別他們，仍然是整個(gè)招聘活動(dòng)能否成功的關(guān)鍵。這其中有兩個(gè)問題值得關(guān)注：一是很多人對(duì)自己的才能并不是十分了解；二是受到就業(yè)壓力的影響，應(yīng)聘者多會(huì)盡力美化自己，這樣就給招聘者的甄選工作增加了許多困難。
　　因此，您首先得使應(yīng)聘者理解：面試的唯一目的是了解他的才干。應(yīng)聘者應(yīng)盡量展示他自己的真實(shí)個(gè)性和能力。其次，面試問題中，有一部分必須設(shè)計(jì)成開放式的，以利于應(yīng)聘者自由發(fā)揮、展示自己。最后，要善于在細(xì)微處發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的才干線索。這須注意三點(diǎn)，一是應(yīng)聘者習(xí)慣性的經(jīng)常發(fā)生的行為才是可靠的；二是如果應(yīng)聘者對(duì)某一件事學(xué)的特別快，并能給其帶來較大的滿足感，則應(yīng)將這種學(xué)習(xí)能力視為應(yīng)聘者的才干；三是為了更有針對(duì)性地了解應(yīng)聘者在某些問題上能否達(dá)到優(yōu)秀員工的水準(zhǔn)，最好提問那些從優(yōu)秀員工中已獲得答案的問題。
　　總結(jié)我們的觀點(diǎn)：招聘是企業(yè)的重要活動(dòng)，它的成功與否直接關(guān)系著企業(yè)未來的命運(yùn)。招聘中最重要是對(duì)應(yīng)聘者才能的正確認(rèn)知和識(shí)別，這是人崗相宜的基礎(chǔ)。只有把合適的、優(yōu)秀的人才放到適合的崗位上，才能充分發(fā)揮應(yīng)聘者的才能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。