問診團隊不合作

　　團隊不合作，你能埋怨誰
　　
　　很多團隊管理者可能都遇到過這樣的窘境：雖然工作業績尚可，但團隊成員之間的關系越來越緊張，團隊成員對于改進現有的工作方式持抗拒態度。對于團隊管理者來說，這種“看不見”的失敗，很可能導致整個團隊慢慢解體，團隊的業績更是無從談起。
　　舉一個身邊的例子。
　　鐘先生最近被提升為地區總經理，喜悅之余，他聽取了該地區一個管理團隊的簡要介紹。聽完之后，鐘先生就笑不出來了。該團隊面臨的第一大問題就是對新的操作系統完全不接受。在引入新系統的時候，團隊成員小肖和小計消極怠工，另外一個成員小古則根本不知道怎么處理好人際關系。
　　和大多數人一樣，鐘先生的第一反應是找出那個破壞團隊協作的人，這也是處理工作業績不佳的團隊所采用的最方便、最常見的解決辦法——“責怪個人”。這種解決思路就是：如果個別成員——比如小肖——改變一下他的工作方法，也許整個團隊就會有起色了。
　　但鐘經理當時不知道；小肖是團隊小組中專業知識最扎實的一個，照理說不應該成為麻煩制造者，但從來沒有人向他介紹過關于新系統的任何有關情況。了解到這一點，鐘經理轉而認為，這個小組的問題在于領導者——這是處理團隊問題的第二個常見思路——“責怪領導者”。
　　為此，鐘經理與很多同事進行溝通，探討該團隊領導者的失誤之處。結果很出乎他的意料，所有人都告訴他，早在這個團隊成立時，這些問題就已經存在了，團隊的成員從一開始就各懷心機，鉤心斗角。征求他人意見的結果是：鐘經理意識到從前的推斷都是錯的，這個團隊的問題在于體制——這就變成了“責怪所有人”。
　　鐘經理帶領整個團隊進行了一次“團隊構建”培訓，但結束培訓回到工作崗位上沒多久，大家就故態復萌。這一次鐘經理與全體團隊成員進行了直接對話，大家告訴他：“我們這個團隊是整個公司里條件最差的，沒有人重視我們，沒有人尊重我們，更沒有人愿意跟我們合作。在這樣一個環境里，我們怎能有好心情工作呢？”聽到這些報怨，鐘經理開始覺得，問題可能在團隊工作的環境方面——這就進入了另一個層面：“責怪所有其他人”。
　　事實上，團隊業績不佳的原因可能是相當復雜的，無論是團隊的某個成員、成員之間、團隊管理者，抑或是整個團隊與公司其它部門的關系，都可能導致一個團隊的作用無法充分發揮。這些問題由來已久，很難通過簡單的手段解決。
　　
　　為高層管理者諫言
　　
　　總體上，高層管理者應堅持以下指導原則：
　　◆高層管理者必須對團隊給以明確支持，并向團隊全體成員說明團隊的業績對公司戰略全局有著怎樣重要的影響。
　　◆至少要指派一位高級經理或領導小組實時監控團隊的具體運行情況。
　　◆對提高團隊整體業績的個人、營造高效團隊的主管及為公司整體發展做出貢獻的團隊及時給予表彰獎勵。
　　◆給團隊足夠的時間進行整合，提供一切便利幫助員工組建團隊并積極合作。
　　◆確保團隊充分明確自己的職責和目標。
　　◆確保團隊成員參與決策。
　　
　　給團隊管理者支招
　　
　　若想有效地解決這類問題，團隊管理者必須進行換位思考，并且有能力洞悉團隊工作中反復出現的行為特征，以及每個成員有意無意擔當的角色。此外，還要善于發現使各個成員支持或反對革新的潛在影響因素。在此基礎上，才能辨別出應為團隊績效不佳負主要責任的，到底是個人、團隊，還是組織。
　　這既是團隊主管不可推卸的責任，也是解決問題的必由之路。作為領導者，必須表現出毫不動搖的堅定信心，同時還要具備包容寬厚的辦事風格，對易于引起團隊情緒沖動的問題要有靈活的處理方法。
　　那么，團隊管理者可以采取什么干預手段？
　　提高團隊業績的干預手段可以分為：技能型、意識型和結合型。
　　“技能型”手段往往相對簡單，因而比較經濟。這種方法為整個團隊提供了具體的業績目標，可通過簡單的手段衡量其效果，同時易于實施。這種手段最大的問題在于它只能解決與知識、技能相關的業績不佳問題，而對于人際關系處理、團隊協作、激勵、領導風格與管理制度等方面存在的問題則束手無策。
　　“意識型”方法的應用日益普遍，成為增強個人和團隊活力的主要手段之一。一個最常見的方式是：以個性衡量標準作為基礎，采用一對一或團體參與的方式，對每個人的工作表現進行分析評價。此方法對于形成團隊積極向上的風氣，具有良好的效果。
　　“結合型”方法是一整套不同的介入手段，包括團隊構建培訓、集體討論、個人訓練和調解等等。這種方法的與眾不同之處在于：它要求與其他團隊成員真正溝通的同時，強調“實時”地處理問題。采用這種干預手段，可以有效改變團隊合作中長期存在的一些問題。這種干預手段需要長期進行，其效果不易測量，具體內容見表1。
　　
　　許多團隊管理者在面對團隊長期存在的痼疾時，都不免急躁，想在最短時間內，用最直截了當的方式解決問題。而多數情況下，長期存在于團隊中的問題，不可能通過簡單明了的方式就能解決，即使雄心勃勃地實施了這些方案，也往往不會取得實質性效果。因此，考慮到這三種干預手段的利弊，常用的做法是將這三者結合使用。
　　同時，為了尋找解決團隊問題的對策，團隊管理者可以先繼續執行既有的運作方式，以便發現其中的問題。有的團隊管理者不喜歡采用顧問咨詢的方式，而是喜歡采用從上到下的強勢領導，直接實施改革方案；有的管理者為了達成整個團隊的一致，可能事無巨細地統統征詢大家的意見——團隊進行決策的過程本身，就有助于發現問題的癥結。
　　采取何種方式解決問題，一方面要看當前問題的嚴重性；另一方面也要結合具體業務情況和公司文化。只有充分認識并研究問題的復雜性，將采取的變革措施與團隊內部的具體情況結合起來，才是解決問題的正確途徑。