海納“百才”，能容乃大

　　人物背景：
　　柴桂文，1958年生于沈陽，畢業于沈陽工業大學，后入中央黨校學習企業管理；現任沈陽昊誠集團董事長；1983年白手起家，創辦電力產品企業。這個現代化集團公司，早已成為遼寧省同行業的領軍企業，部分產品已是全國同類產品的“排頭兵”。集團下轄5個控股公司、3個分公司、12個駐外辦事處，年銷售額4億多元。“女帥”領導下的昊誠集團實力雄厚，后勢強勁，已獲得AAA級企業信用等級、質量信譽保證單位、省騰龍企業、十佳民營企業、50強民營企業、聯合國注冊供應商等諸多榮譽。
　　
　　《人力資源》：古往今來，成功的方式和途徑很多。大凡成功者，或有自己的訣竅和秘方，或有一套獨特的“打法”，或有某種超凡的才華。那么，做為這樣一個大企業集團的主帥，您有哪些特點或“過人的本事”？
　　柴桂文：我是個很普通的人。我沒有什么超常或過人的本事。不過，我對這個問題很感興趣。如果說也算特點的話，我的特點就是：重視人才，知人善用。我認為，一個企業，尤其是科技含量高、放眼國際市場的企業，要像磁石、像陽光、像大海一樣，具有強大的吸引人才的魅力。
　　我說的磁場，是說職場有如磁場，企業靠強大的引力才能把人才吸引進來。我所說的像陽光，是指企業的感召力。如果把人才比作向日葵的話，那么，我們該想想，向日葵為什么永遠把臉朝向太陽？如果企業對人才總陰著臉，壞了，肯定會走下坡路。說像大海，是指企業的寬容度。俗話說，“一招鮮，吃遍天”。這個“鮮”字，我們可以理解為技術、專利，也可理解為某種創新的產品。但歸根結底，這些“果實”都結在人才上。人才，才是它的根，它的本，它的源頭。而人才是有“個性”的。具有不同“個性”的人才，有的討人喜歡，有的“招人煩”，還有的“討人厭”，但他有能力、有才干，是專才，你怎么辦？企業就要象大海一樣，虛懷若谷，海納“百才”，以擁有各種不同性格和類型的人才而驕傲。這是使企業永葆活力，后勢強勁的秘訣。換言之，我們也可以套用一句話：海納“百才”，能容乃大。
　　《人力資源》：現在的昊誠集團，可謂信譽著著、實力雄厚、聲名遠播。企業如此的“陽光燦爛”，當然會吸引太多的“向日葵”。可據我所知，當初您和丈夫李長和創業時，是從一個鄉村的雞舍開始的。用句通俗的話說，可謂“一窮二白”。那時，您是怎樣吸引人才的？
　　柴桂文：只要把人才永遠放在心上，將心比心，就能留住人才，用好人才，而不在于條件的好壞。時至如今，我仍然懷念創業那段苦中覓樂的日子。
　　首先，跟他們不是同甘共苦，而是同苦同樂。因為當時還沒有“甘”。1983年，我跟丈夫創辦企業時，跟大家像兄弟姐妹一樣，相處得非常好。大家不為謀權，不為私利，真誠地愛別人，兼濟天下；一起干活，一起吃飯，一起承受痛苦、分享歡樂；收拾廠房，安裝調試設備，干力工活，泥一把水一把的；加班加點，有時連工資都不能按時開，大家毫無怨言；而且每個人都是“多面手”，有分工但更多的卻是“配合”，因為忙起來，大家不分份內份外，有活搶著干。
　　舉個小例子，創業初期，我接個700臺小型電表箱的活，價值600多萬。可是，廠家才收450臺，其余的都不要了！如同當頭一棒，大家都傻眼了。可是，我們沒有被困難嚇倒，而是把全部員工都變成銷售員。大家騎上自行車，后座帶上產品，帶上自己印刷的產品說明書和用戶意見表格，一個“猛子”扎進市場里，挨個建筑公司邊推銷邊走訪，征求意見，改進產品。后來恢復正常生產后，這部分人大都成了專業銷售員。“戰士們”回來了，我給他們做點兒簡單的飯菜犒勞一下。大家豪情萬丈，其樂融融。現在，他們中不少人成為企業的中堅力量、優秀人才。可以說，我們不少人才，是在實戰中鍛煉出來的。創業當年，我們就實現利潤7萬元，翌年增長到20萬，第三年升到80萬。這樣每年都呈幾何倍數增長，到1990年，已經突破1千萬。
　　第二，把企業增長點的“注”，下在人才上。為此，我也絕不放過自己，也要不斷學習，不斷進步。當時，我一邊干工作，一邊在沈陽工業大學上學，冒嚴寒、頂酷署、披星戴月，都是我成長的“必修課”。盡管工廠千頭萬緒，但并沒有耽誤我的學業。當時，我把家庭和公司一肩挑。廠里的預算、供應、結構設計、銷售等都要抓，還要抽空去上課。當時累是累了點兒，可現在回頭看看，覺得那真是一段“痛并快樂著”的美好時光。我一直非常重視人才，看到沈陽工業大學的3個學生不錯，就從“大二”開始感情溝通，到他們畢業時都來了我們公司。現在，他們都成了公司的高層領導者，其中李文東已擔任集團公司總裁。
　　《人力資源》：人與人的合作，群體與群體的合作，加快了人類文明前進的步伐，也促進了文明質量的提升。但人們也常常陷于同類的矛盾難以自拔，甚或“同室操戈”。那么，人才聚集的地方，也許相應增大這種矛盾的解決難度。做為一個民營企業的領導者，您持何種見解？
　　柴桂文：一是，要有胸襟和風度。我認為，除個別者外，一切責任歸領導者。一個領導者，如果總說下屬的毛病，我認為，毛病恰恰出在領導者身上。試想，如果領導都這樣，不能推功攬過，不會培養人，不能帶出一個團隊，那他就是一個孤家寡人，再也不會有成功，再也不會有發展。反過來說，如果領導者胸懷大度，都這樣要求自己，就能培養出一批批人才，造就一個個過硬的團隊。
　　二是，要營造容納人才的氛圍，就是要團結。我們常說，要優勢互補，強強聯合。但如果沒有團結這個大前提，可能就會互相拆臺、強而至弱。團結，是我們公司的基本要求，也是我們的高級水準，更是我們的“底線”。誰都不能突破這個底線。然而，在實際工作中，矛盾在所難免。因為人們認識事物和接受事物的觀念不可能如影隨形。這不怕。只要大家出于公心，都維護團結，矛盾或許會成為“推進器”。
　　我們的人力資源部在這方面做得就很好。中層干部有矛盾了，找個機會，如過生日，出其不意地給“低迷者”搞個“慶祝專場”，領導或有關人都參加，一下就化干戈為玉帛，效果非常好。
　　三是，一碗水端平。高層、中層、乃至普通員工，在物質待遇和榮譽上不搞遠近親疏，犯了錯誤有了過失，“君子與庶民同罪”、“對事不對人”。
　　四是，作為企業主要領導，以時刻關心人才乃至每個員工為己任。20多年來，只要員工們有事相求，我都皆力相助。家里蓋房子、孩子上學、親人患病、子女招工，只要能辦到的，都無條件幫他們，像對待自己的親人一樣對待他們，把他們當成自己的“家庭成員”。
　　《人力資源》：民營企業方興未艾、前景廣闊。但在一些人眼中，總以為民營企業是“個人的”，相應的，主人翁責任感就差些。但在昊誠集團公司，卻把這個非常棘手的問題解決得非常好。我很想知道這其中的“奧秘”。
　　柴桂文：不少人問過我這個問題，其實，這里邊一點奧秘都沒有。說白了，老板別以君臨天下、頤指氣使的方式對待別人；也別只顧自己掙錢，這個問題就迎刃而解了。
　　一方面，老板跟高層和其他股東只是分工不同，主管范圍不同，僅此而已。重要的是調動和發揮班子集體或團隊的積極性，而不是高高在上，以“我”為中心，更不可“耍大牌”，玩個人英雄主義。在企業現代化管理中，這樣做不僅過時，而且也違反科學。
　　另一方面，在利益分配上要同大家捆在一起，同命運，共甘苦，一榮俱榮，一損俱損。為此，我們利用各種機會，把股份稀釋了再稀釋，發展更多的人成為股東。現在，我個人只占集團25%的股份。隨著企業的發展，我的股份還要少些、再少些。這也是民營企業發展的大趨勢。放眼國際，美國的福特公司、愛克森公司，總裁占股都不到10%，日本的松下公司，總裁占股多些，也才只有12%。我認為，“一股獨大，必然死亡”。從本質意義上說，這也表現一個企業管理者的胸襟和遠見。那些把什么都看成是100%，卻沒看到1‰大于100%的老板，就太小家子氣了。
　　
　　我們不僅要吸引人才，還要留住人才。世事滄桑，人心思變。可是我們公司“打江山”的許多人才，一直沒有“跳槽”。現在的一位分公司總經理楊洪君，曾在我們企業干了多年，因為夫妻兩地生活，2003年回西安后，在施耐德公司做地區總代理，年薪幾十萬。今年3月，他又回到我們公司。現在，他掌管的這個分公司虎虎有生氣，業績扶搖直上。這些年，一些著名的院士和博士、碩士學歷的人才，能放下優厚的待遇或高位加盟昊誠集團，我想，不僅體現在企業的當前魅力，更體現在企業的未來魅力。
　　《人力資源》：“人力資源”這個詞匯在中國興起和應用的時間還不算太長。但在企業管理中已發揮了極其重要的作用。目前，這方面的專業人員、從業人員、研究人員都發展迅速。用“突飛猛進”來形容都不為過。那么，我想知道昊誠集團在這方面的認識和做法。
　　柴桂文：好。我很愿意說說這個話題。一句話：“人力資源和財務，是企業的左膀右臂。”幾乎公司的所有員工的“入口”和“出口”，人力資源部是“必經之路”。換言之，老板無權隨便安插或辭退一個人，而是通過人力資源部招聘或考核來決定。各部門和人員的目標考核、測評，都由人力資源部操作。人力資源部要讓普通員工知道企業的當年目標，企業高層要知道企業發展的戰略目標。這些內容，都要由人力資源部把目標量化、責任化，制定可操作的定性測量考評指標。這是一個關系企業興衰成敗的部門，所以人員配備也最強。現在的人力資源總監王維嬌女士就是留法博士，曾在著名的米其林公司供職。我們人力資源部每年僅培訓費就超過百萬，在所有部門中是花錢最多的單位。由此可見，我們對人力資源工作的重視程度。
　　一些國企老板大權在握，統籌指揮各部門。而各部門間可能很少聯系，更少有配合。這樣，即使老板才華再大，還有“智者千慮總有一失”吧？而我們要避免個人決策的失誤，就要走集思廣益的路，搞科學決策。而實施科學決策有兩個重要的支撐：一個是發揮企業董事會、監事會的作用，另一個就是發揮人力資源部的作用。
　　《人力資源》：對于重視人才，提高企業的創造、生產、銷售、管理和研發等綜合能力，已是老生常談。“人才”是人們“掛在嘴邊的話”，“點擊率”太高了。高價高位吸引，明搶暗挖，甚至動用獵頭公司尋覓人才的事也不少。但真正落實在行動上，既“物”有所值，又人盡其用，就不是件簡單的事了。因為，事與愿違、大相徑庭的例子俯首即是。我很想知道，您對此有何高見。
　　柴桂文：現在都在講人才競爭，但對人才的概念，我有自己的看法。因為社會上對人才的認同存在一個問題，那就是過于看重學歷了，以為高學歷等于人才，這顯然有失偏頗。從源頭上說，我們實行的是應試教育。應試教育有其嚴謹、嚴格、知識點扎實的特點，但這樣“生產線”式的人才培養模式，只研究應試能力甚至是答卷能力，而忽視人們的創新能力、創造力，無疑是“致命”的弊端。許多大學老師成了“說書的”，離實際操作太遠；學生只圖混個文憑，無論是對國家還是對個人，都是極大的浪費。而在社會上，又只重視一紙文憑，常以“學歷百分比”衡量一個單位的實力，就更離譜了。
　　我們知道，比爾·蓋茨、數學大師張廣厚都不是大學畢業，繪畫大師齊白石是木匠出身，大作家王蒙也是個“高中生”，高爾基只讀過三年小學……這樣的例子很多很多。因此我說，大學是培養人才的重要渠道，但不是唯一的渠道。可依我們現在的“人才觀”，稍好一點的單位，門檻太高了，“本科”都是“下限”，形成學歷攀比風和“學歷瘋”。我這樣說，不是我們企業不重視擁有高學歷的人才，而是重視擁有實際水平和能力的人才。
　　目前我們集團具有高級專業技術職稱者占員工總數的35%，具有大專以上學歷的占員工總數74%。除此而外，我們還把一大批學歷低但能力強的人，也當成“人才寶貝”。只要工作干好了，完全可以同高學歷者“平起平坐”。換言之，我們重視的是人才，而不是一紙文憑。現在太多的單位“學歷至上”，致使“假文憑”泛濫成災，造成學歷低的人就是沒機會。在此，我也想借《人力資源》雜志，向制定人才政策者和用人單位呼吁一下：務實些吧，創造一個更加和諧美好的人才成長環境！