忠誠從何而來

　　哈佛大學哲學教授喬賽亞·羅伊斯指出了忠誠的三類表現：一類是忠誠于個體，即對某個人忠誠，比如忠誠于老板或太太；第二類是對團體的忠誠，比如忠誠于某個組織；第三類是對某些制度、文化的忠誠。當然，我們在生活中又很難將忠誠的類型區分開來。比如在民營企業中，有的人只是忠誠于老板，但是不忠誠于這個組織；在外資企業里面，員工通常更忠誠于企業這個組織，而對組織的最高領導，忠誠度相對比較低。有研究表明，對于組織的忠誠要比對于個體的忠誠穩定，而對制度、文化的忠誠要比組織的忠誠更穩定。
　　如果員工對組織有強烈的忠誠感，就會表現出三種傾向：一是接受組織的目標和組織的共同價值觀；二是渴望成為組織中的一分子，并以身在其中為榮；三是愿意為組織付出更多努力與情感，即使在組織面臨困難時也能不離不棄，共度難關。因此，如何讓組織中的員工，從忠誠于組織中的某個個體，上升到忠誠于所在的組織，這在當今急劇動蕩的商業環境中，對組織建設來說具有很大的價值。
　　員工對組織的忠誠，首先來自于員工對組織的感情依附。大量研究表明，對組織有較強感情依附的員工具有較低的流失率和缺勤率，并具有較高的工作動力。那么，如何才能提高員工對組織的感情依附呢？
　　
　　讓普通員工有使命感
　　
　　如果組織存在的目的僅僅是為了自身的生存，那么這個組織的存在對社會就未體現出價值。一個企業除了追求利潤最大化之外，還應該服務社會、創造文化、提供就業機會、提供高質量的產品和良好的服務。這些都是企業應有的目標，也可以說是企業的使命。一個企業如果從普通員工開始就能具備這樣的使命感，那么這個企業一定會有很大的發展。仔細研究那些成功企業，我們會發現，它們大多以服務社會、造福人類、改變生活等崇高使命作為自己企業文化的核心。
　　再好的企業文化最終都要落實到每一個員工身上，使命感也是如此。只有當普通員工從思想到行為都體現了組織的使命，這時組織的使命感才真正得到了有效的貫徹。
　　還記得吧，曾有人向正在教堂工地施工的三個建筑工人提出同樣的問題：你在干什么？第一個工人說：“我在砌磚頭。”第二個工人說：“我在建世界上最大的教堂。”第三個工人說：“我在建設一個凈化人們心靈的場所。”為什么做著同樣的工作，三個人的回答卻有著天壤之別呢？其實這種差異完全來源于他們對自己所做工作的使命感的認知。
　　
　　讓降職的員工有公平感
　　
　　公平是一種感覺。公平不單要強調結果的公平，更要強調程序的公平。如果沒有一個公平的程序，就不可能有一個公平的結果。在組織中，員工對公平感的認同，主要來源于升遷機會（程序公平）和待遇（結果公平）。在程序公平和結果公平之間，員工關注的不是絕對的公平，而是相對的公平。如果將一個不稱職的員工降職，并且要讓其對這樣的決定沒有意見，這是一件極其困難的事情。這對組織中的人力資源部門和直線經理，提出了很高的要求，但這又是有依附能力的組織必須做到的。這就需要：第一，組織必須要有一個良好的績效鑒別系統，能準確地量化員工的績效，讓其充分理解公司對其所任職位的績效標準。當他的績效達不到標準時，要給予他一定的時間，幫其分析并改進其績效。第二，組織要有一個良好的員工能力識別功能。必須向被降職的員工清晰地傳達崗位的任職要求，幫助其分析個人能力與其崗位職責的差距，讓被降職員工對降職決定心服口服，這樣才會將負面影響降到最低。
　　
　　讓所有的員工有認同感
　　
　　讓所有的員工都對組織有認同感，這是對組織提出的要求。認同感的形成，需要長久的培育和營造。讓員工了解組織的內部活動和相關信息是提高員工認同感的一種有效手段。尤其是讓員工參與管理，可以促進員工了解組織的特征與行為準則，如果這些準則和員工的價值觀取得一致的話，這時員工就會增強對組織的認同，會產生一個“交集”，是在影響員工的思想觀念。隨著員工在組織工作的時間加長，這個“交集”會越來越大，員工的行為方式就會被同化，成為“組織化”的人，員工會以成為其中的一員而倍感榮光。
　　誠然，提高員工認同感的前提是滿足員工的職業安全感，這是人的一種基本需要。讓員工產生安全感，本身也是一種精神激勵。這種激勵會強化員工的歸屬感，使員工會更加珍惜自己