勝任力模型：如何落地生根

　　有的公司不愿意建立勝任力模型，因為這需要投入巨大的人力、物力和資金，建模過程需要廣泛的資源支持。有的公司花大價錢請咨詢公司幫自己建立勝任力模型，但是人力資源部門對其應用僅停留在發工資、記考勤上，建立的模型根本沒辦法用到實踐中去。還有的公司在應用模型去評價員工的時候，不能統一評價標準，使得結果存在極大偏差……
　　總之，一談到在企業中引入勝任力模型就有無數的問題困擾著大家。那么，勝任力模型究竟能不能在中國的企業生根發芽、茁壯成長呢？
　　勝任力模型（也被稱為素質模型/資質模型）是根據企業的需要制訂的人力資源質量標準，它清晰地界定了產生優秀績效所必需的行為特征，幫助企業了解員工的能力素質水平和改進重點。很多西方企業早已開始嘗試建立基于勝任力模型的人力資源管理系統，并且將其應用到人才發展的整個周期，以使人才的發展與企業的戰略要求保持一致。
　　從上世紀90年代起至今，勝任力模型不僅改變了美國外交官的選拔，還徹底革新了歐美企業人才選拔的模式與標準。與一些管理理念與工具一樣，作為一項在西方國家行之有效的舶來工具，也受到中國企業的追捧。然而引入勝任力模型的企業越多，來自企業的質疑聲也越高。它不僅從名稱上甚至在模型結構、內容上，在不同的企業中可謂是五花八門。其中確有部分模型的質量不高。除此之外，還有一些問題，如：對建立勝任力模型時花費不菲，耗時耗力，完成之后卻只能束之高閣，不知如何使用等。
　　那么，問題出在哪兒呢？如何保證勝任力模型構建與成功應用呢？
　　
　　選擇適合企業的建模方式
　　
　　談到建立勝任力模型，大家自然會想到麥克利蘭先生所創的方法，即通過對照績效優秀與績效普通的樣本人群找出差異素質，俗稱歸納法。但此方法的運用對企業環境有較為嚴格的要求，比如，需要有符合統計要求的樣本人群與熟練掌握行為事件訪談法的專業調研人員等，這也是勝任力模型價格不菲的重要原因。
　　一個企業建立勝任模型時，必須遵照以下基本程序。首先，確定績效標準，比如，企業營業額、利潤、管理風格、員工滿意度；從企業內部找出一定數量的績效優異的管理者和績效平平的管理者建立標準樣本。其次，進行大規模訪談、調研、收集數據信息，這當中可以采用BEI（行為事件訪談法）、問卷調查、評價中心、專家評議等方法；調研結束后專業人員對訪談結果進行編碼，對調查問卷進行分析。然后確定崗位勝任力內容，并確定、描述勝任力的等級，建立勝任素質模型。模型建好后應不斷在實踐中驗證、改進。
　　模型中的勝任力指標是對調研結果進行編碼處理后選取的。很多企業在應用此方法時，調研對象受到客觀條件的限制往往只有寥寥數人。結果當然缺乏準確性與說服力。行為事件訪談法盡管有基本的套路可循，但如何與訪談對象建立信任關系，并運用技巧引導對方“娓娓道來”獲得寶貴的“故事”，則需要經過專業的培訓與一定的實踐磨練才能達到所需效果。沒有好的調研訪談與分析人員也是很多企業模型構建不成功的重要原因。
　　實際上，建立勝任力模型有多種方法可循，如借鑒已有的勝任力模型庫、內外部專家研討法、測評建模法、針對績效優異者的行為事件訪談法等，這些方法都是被實踐證明行之有效的。企業完全可以根據自己的情況（最好是在專業人員的指導下）選擇適合自己的建模方法。采用這些方法建立起來的勝任力模型，其信度與效度略微低于樣本對照的實證式建模法建立的勝任力模型，但相對而言往往更為經濟，也具備足夠的應用指導意義。而樣本對照的實證式建模方法是行為事件訪談法的一種，主要是對優秀和一般的任職者分兩組進行訪談，并對比分析訪談結論，發現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特征。運用此方法需要同時具備3個條件：建模的崗位非常重要，沒有行業榜樣可借鑒，并且企業具備樣本對照行為事件訪談建模所需的技術要求。
　　對績效優異者的行為事件訪談建模與樣本對照的實證式建模方法都要通過訪談進行，區別在于前者只對績效優秀員工進行訪談，將優秀者的關鍵行為特征進行總結歸納，而后者則需要就績效優秀和績效一般員工的關鍵行為進行對比歸納。
　　
　　模型須不斷修訂完善
　　
　　無論是何種建模方法，由于各種主客觀原因而出現偏差是十分正常的事情。在素質模型框架形成之后，還要通過實踐對素質模型進行評估與進一步確認。一方面，通過與相應職位的任職者及其上級進行討論，確認該模型中的素質是否為驅動任職者取得高績效的關鍵因素；另一方面，還可以通過素質模型的實踐運用來檢驗素質模型的有效性。
　　在勝任力模型構建完成之后，不斷地對其進行更新與完善是模型信度、效度的重要保證。在項目完成后一年與兩年期分別設定勝任力模型的更新點，對照績優人員的勝任力測評與業績評估結果，對其進行適當的調整，其優化效果往往好于在模型構建時期內進行的短期修正。
　　
　　選擇恰當的切入點
　　
　　科學的勝任力模型，使企業“人才選拔有標準，使用有依據，考核有尺度，培訓有目標，個人努力有方向”。解決了選人、用人、育人的標準問題，是企業人才隊伍建設邁出的萬里長征第一步。但是，模型的價值是在不斷的應用中體現出來的。反之，如果不能在應用中看到模型對企業人才隊伍建設產生的好處，人們就會對模型本身的準確性，甚至對構建勝任力模型的決策的正確性產生質疑。形成此種情緒或氛圍之后，想要繼續推廣勝任力模型自然會遇到來自企業內部的巨大阻力。因此，如何將勝任力模型與已有的管理體系與理念結合起來，用適當的測評工具實現模型作為人才選拔、培養與評價標準的核心價值，才是勝任力模型構建的重點與難點所在。有的企業在完成了勝任力模型后，便急于引入一些勝任力培訓產品或咨詢公司推薦的整套人力資源管理系統，而沒有考慮企業現實是否可以接受。
　　對于大多數的企業來說引入勝任力模型意味著一場變革的開始。受制于成本與其他客觀因素，絕大部分企業都不能在短期內實現人力資源管理體系的完整改造。所以，選好切入點，從最容易看到效果，最容易被企業接納的環節展開，快速地讓企業全體員工看到模型帶來的實質效果，才能讓大家有進一步應用勝任力模型的信心與動力。
　　而有的企業在與咨詢公司合作時，將建模的過程變成一個簡單的訪談、統計與文字編輯的過程。僅派人員參與訪談安排與內部協調。其實，在建模的過程中，無數的討論會與訪談也是進行勝任力模型的內部宣傳、統一認識的好時機。條件允許的情況下，企業不妨派人參與到建模中來，不僅可以起到一定的過程監督作用，還可利用實踐機會培養自己的人才。