讓績(jī)效管理球滾動(dòng)起來(lái)

　　都說(shuō)“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”，但“洋為中用”畢竟要有一個(gè)過(guò)程，否則，就可能不倫不類。我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理正面臨著這樣的尷尬處境，對(duì)于從西方舶來(lái)的績(jī)效管理，大家都抱著這樣一種態(tài)度：“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。換句話說(shuō)，績(jī)效管理體系并未真正發(fā)揮作用。那么，該怎么做？才能——
　　
　　績(jī)效管理正在成為世界眾多優(yōu)秀公司管理的有效工具，已是不爭(zhēng)的事實(shí)。美國(guó)一家研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查結(jié)果顯示，正式使用績(jī)效管理系統(tǒng)的公司，其財(cái)務(wù)狀況明顯優(yōu)于未使用的公司。然而，績(jī)效管理在我國(guó)企業(yè)，卻出現(xiàn)了水土不服的問(wèn)題。很多企業(yè)引入績(jī)效管理體系后，實(shí)施效果不盡如人意，有的是半途而廢，有的則流于形式，非但沒有起到激勵(lì)員工、提升績(jī)效的作用，反倒引起員工的不滿，對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響。
　　
　　績(jī)效管理球，倒刺重重
　　
　　若把我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理看作一個(gè)球體的話，整個(gè)績(jī)效管理球所以滾動(dòng)不暢，乃是因?yàn)樵谶@個(gè)“球”上面，長(zhǎng)滿了許多阻礙球體滾動(dòng)的倒刺——因?yàn)檫@些倒刺的阻力，績(jī)效管理球當(dāng)然是不會(huì)滾動(dòng)的。要真正讓這個(gè)績(jī)效管理球滾動(dòng)起來(lái)，就需要磨刺，使球恢復(fù)原狀（如圖1所示）。
　　
　　八個(gè)舉動(dòng)，為績(jī)效管理球磨刺
　　細(xì)數(shù)阻礙我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理球滾動(dòng)的倒刺，實(shí)在太多，比如人們普遍不習(xí)慣精確量化的習(xí)慣、企業(yè)高層重視不夠、部門間難以協(xié)調(diào)等等。我通過(guò)實(shí)地考察和參照同行已有的研究成果，歸納出比較具有代表性的八個(gè)倒刺，并且，向大家介紹一下磨掉這八個(gè)倒刺的方法，以資借鑒。
　　
　　倒刺一：誤把績(jī)效管理看作績(jī)效考核
　　我們總會(huì)聽到這樣的事情：一位研究績(jī)效管理的專家受邀參加以“績(jī)效考核與薪酬管理”為主題的研討會(huì)?！氨緛?lái)打算和大家討論績(jī)效管理的課題，但是沒有辦法，主辦方非要我把題目改成績(jī)效考核不可?！睂＜胰缡钦f(shuō)。這種現(xiàn)象背后隱藏著一種認(rèn)知上的誤區(qū)：績(jī)效考核等于績(jī)效管理。許多管理人員正是將年末填寫的那幾張考核表當(dāng)作了績(jī)效管理的全部。而事實(shí)上，他們沒有意識(shí)到，績(jī)效考核只不過(guò)是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。
　　磨刺：讓績(jī)效管理成為一個(gè)循序漸進(jìn)的管理過(guò)程
　　績(jī)效管理作為一種管理工作，應(yīng)包括管理的所有職能，包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等。因此，績(jī)效管理工作應(yīng)是這樣一個(gè)過(guò)程：制定績(jī)效目標(biāo)、制定與執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃、進(jìn)行績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)、進(jìn)行績(jī)效溝通反饋、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用。在這個(gè)過(guò)程中，不僅應(yīng)強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更需強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、分析、評(píng)價(jià)、反饋的過(guò)程；不僅應(yīng)涉及員工的績(jī)效考核，還要涉及企業(yè)績(jī)效和部門績(jī)效?？?jī)效管理應(yīng)該做的是使這些相關(guān)環(huán)節(jié)成為有機(jī)聯(lián)系的整體，而不是僅僅關(guān)注績(jī)效考核而不計(jì)其余。
　　
　　倒刺二：無(wú)法考核高層領(lǐng)導(dǎo)
　　誰(shuí)來(lái)考核CEO？所有的管理流程，都需要領(lǐng)導(dǎo)者身體力行，需要機(jī)制和制度來(lái)支撐和保障?！叭魏螁挝坏目?jī)效考核都應(yīng)該自上而下地進(jìn)行?！比肆Y源專家與人力資源實(shí)務(wù)界專業(yè)人士常常這樣說(shuō)，企業(yè)的老總們也深表贊同。但是，在實(shí)際操作中，許多一把手要求在全公司進(jìn)行績(jī)效考核，每個(gè)人都應(yīng)該有自己的業(yè)績(jī)考核表，就是沒有總經(jīng)理自己的考核表。作為總經(jīng)理的直接下屬——公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，往往也沒有與普通員工同樣的業(yè)績(jī)考核表；即使有，往往也只是徒具虛文，走走形式，敷衍了事。
　　筆者到一家知名企業(yè)副總經(jīng)理的辦公室，準(zhǔn)備向他詢問(wèn)課題組發(fā)放的績(jī)效考核問(wèn)卷是否已經(jīng)填完。副總不在，只有他的秘書在認(rèn)真地填著我們的問(wèn)卷。走過(guò)去一看，問(wèn)卷的“職位”一欄赫然寫著“副總經(jīng)理”的字樣！看來(lái)，被“考”的感覺是很令領(lǐng)導(dǎo)不舒服的，所以企業(yè)的高層管理人員和普通員工一樣，潛意識(shí)里存在著排斥心理，而考核者往往對(duì)此無(wú)能為力。
　　磨刺：讓績(jī)效管理首先成為高層管理團(tuán)隊(duì)的管理工具
　　所有高層管理者應(yīng)該坐下來(lái)就績(jī)效管理進(jìn)行深度溝通，每個(gè)人表達(dá)對(duì)此事的真實(shí)想法，并形成共識(shí)。然后，認(rèn)真研討每個(gè)人（包括總經(jīng)理）認(rèn)為自己一年或一季度應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)到底是什么，并落實(shí)到紙上，也就是形成業(yè)績(jī)考核表?？?jī)效計(jì)劃、決策、診斷、控制等舉措和工作指令等一系列的管理行為，應(yīng)該圍繞這張業(yè)績(jī)考核表來(lái)做。下級(jí)的業(yè)績(jī)考核表是每位高層管理者考核表的繼續(xù)，也需要圍繞這個(gè)表來(lái)做。這樣，當(dāng)績(jī)效考核成為最高管理團(tuán)隊(duì)的管理工具之后，它才能真正成為整個(gè)企業(yè)的管理工具。
　　
　　倒刺三：“大家都嫌麻煩”
　　績(jī)效管理需要一套規(guī)范而又具體的流程，但國(guó)人對(duì)于量化、打分等管理方法卻怎么也習(xí)慣不了。很多企業(yè)的管理者，習(xí)慣于在做動(dòng)員工作時(shí)，說(shuō)“你要好好干”，卻很少說(shuō)“你每天要爭(zhēng)取賣出去一臺(tái)彩電”或“你每天至少要拜訪3位客戶”。
　　許多HR經(jīng)理回答“績(jī)效考核執(zhí)行效果不好的原因是什么？”這一問(wèn)題時(shí)，說(shuō)的最多的一句話就是——“大家都嫌太麻煩！”有一次筆者問(wèn)一個(gè)部門經(jīng)理：“為什么大家對(duì)績(jī)效考核這項(xiàng)工作不支持呢？”他回答道：“不是不支持，我們的績(jī)效考核打分要花一天的時(shí)間來(lái)做，而工作又實(shí)在太忙。大家覺得實(shí)在沒有必要去摳表格上的那點(diǎn)兒東西，不如用那些時(shí)間去做點(diǎn)實(shí)事?！边@種心態(tài)在那些推行績(jī)效考核不利的企業(yè)是很有代表性的，這是影響許多企業(yè)推行績(jī)效考核的又一大障礙。
　　磨刺：讓量化成為習(xí)慣，將考核程序簡(jiǎn)化
　　中國(guó)傳統(tǒng)文化的一個(gè)主要特點(diǎn)就是注重整體觀念，不重視局部的精確量化。中國(guó)人更愿意說(shuō)“大多數(shù)”、“很多”，而不愿說(shuō)“100個(gè)中有55個(gè)”、“有210個(gè)”這樣的字眼。正因?yàn)檫@個(gè)原因，一家知名外資企業(yè)初到中國(guó)時(shí)，該公司精通中國(guó)文化的總裁便有意在合同上寫了“部分在中國(guó)銷售，大多數(shù)在國(guó)外銷售”的內(nèi)容。事后發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，“部分”和“大多數(shù)”產(chǎn)品沒有辦法界定。結(jié)果，該公司在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品幾乎全部都在中國(guó)銷售。這是不注重量化、精確化給我們帶來(lái)的一個(gè)教訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)吸取以往教訓(xùn)，逐步培養(yǎng)員工將績(jī)效量化考核作為一種習(xí)慣的意識(shí)。此外，企業(yè)還應(yīng)盡可能地簡(jiǎn)化績(jī)效管理流程，把這項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化、精煉化，使之成為簡(jiǎn)單而有效的日常工作，而不是讓“大家都嫌麻煩”。
　　
　　倒刺四：業(yè)務(wù)部門不配合
　　“你們?yōu)槭裁淳筒荒馨次覀兊目己朔桨笀?zhí)行呢？”“你們?yōu)槭裁淳筒荒芴崆皩⒐ぷ饔?jì)劃表做好，按時(shí)提交呢？”“你們提交的優(yōu)秀名額又超標(biāo)了！”“你們總是把難纏的員工交給我們”……在企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效考核的過(guò)程中，我們常常聽到人力資源經(jīng)理這樣對(duì)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理抱怨。而業(yè)務(wù)部門經(jīng)理當(dāng)然也不甘示弱：“你們做人力資源的一點(diǎn)也不了解我們的情況，管得太死了?！薄拔覀円獙?duì)外跑客戶，還要應(yīng)付你們布置的作業(yè)，哪有時(shí)間？”“我們有很多非常出色的員工，為什么不能多給幾個(gè)名額？”……企業(yè)中，一個(gè)很具有代表性的“觀點(diǎn)”是，人力資源管理是人力資源部的事情，績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來(lái)做?？偨?jīng)理只做一些關(guān)于實(shí)施績(jī)效管理的指示，業(yè)務(wù)經(jīng)理只做一些具體的填表工作，剩下的工作全部歸人力資源部，做得不好時(shí)也常常是批評(píng)人力資源部。錯(cuò)位的角色分配，使得績(jī)效管理工作舉步維艱。
　　磨刺：讓各個(gè)部門明白，績(jī)效管理是各個(gè)部門都需做的事情
　　在績(jī)效管理方面做得比較成功的企業(yè)，對(duì)各級(jí)管理者在績(jī)效管理中的角色定位是有明確規(guī)定的：人力資源部對(duì)績(jī)效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任。人力資源部應(yīng)主要扮演流程的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問(wèn)的角色。至于績(jī)效方案的拍板推行則與人力資源部無(wú)關(guān)。企業(yè)的高層對(duì)績(jī)效管理的推行負(fù)有主要責(zé)任，其他所有生產(chǎn)、職能部門也都對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行、控制與監(jiān)督負(fù)有重要的責(zé)任。只有明確分工，大家才能各司其職，順利推進(jìn)績(jī)效管理工作的開展。
　　
　　
　　倒刺五：唯小利是圖
　　“鼠目寸光”，是人們用來(lái)形容目光短淺，只顧眼前利益的人的字眼。而如今這四個(gè)字已經(jīng)成為我國(guó)部分企業(yè)績(jī)效管理的真實(shí)寫照。
　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，追求利潤(rùn)當(dāng)然無(wú)可厚非，然而，僅僅把目光盯在眼前的利潤(rùn)上，會(huì)使企業(yè)失去長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，對(duì)于企業(yè)而言，形象、信譽(yù)、市場(chǎng)占有率等才是企業(yè)生存的根本，是產(chǎn)生持續(xù)利潤(rùn)的前提。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)于關(guān)注利潤(rùn)的短期目標(biāo)，會(huì)讓經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略缺乏考慮。事實(shí)上，績(jī)效管理還有更多的目標(biāo)值得去關(guān)注。
　　磨刺：讓平衡計(jì)分卡來(lái)解決
　　應(yīng)對(duì)此問(wèn)題，平衡計(jì)分卡可能是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。平衡計(jì)分卡不僅關(guān)注短期的目標(biāo)，還兼顧長(zhǎng)期目標(biāo)；不僅重視財(cái)務(wù)目標(biāo)，還兼顧非財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡十分重視前置指標(biāo)的設(shè)計(jì)和測(cè)量。實(shí)際上，客戶滿意只是滯后指標(biāo)，而平時(shí)花在客戶身上的時(shí)間才是前置指標(biāo)，正是這些前置指標(biāo)，才是能最終讓客戶滿意的行為，才真正體現(xiàn)了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
　　同時(shí)，這些指標(biāo)和目標(biāo)不是定出來(lái)之后就束之高閣，而是通過(guò)指標(biāo)的持續(xù)追蹤，有步驟地實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期目標(biāo)不再是未來(lái)才去追求的目標(biāo)，而是現(xiàn)在就做，在若干年后終將達(dá)成的目標(biāo)。因此，合理使用平衡計(jì)分卡，可以有效解決企業(yè)在績(jī)效管理中的短視問(wèn)題，拔掉唯小利是圖的倒刺。
　　
　　倒刺六：企業(yè)文化墻上掛
　　企業(yè)因文化而凝聚員工，從而具有戰(zhàn)斗力和生命力。如果一個(gè)企業(yè)沒有堅(jiān)定的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，員工就會(huì)迷失方向。聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志先生曾說(shuō)過(guò)：“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。”很多企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，開始建立起有企業(yè)自身特色的文化。但如何讓企業(yè)文化和價(jià)值觀真正影響員工的行為，讓它成為員工的行為準(zhǔn)則，而不只是掛在墻上，則讓很多管理者一籌莫展。
　　蘇州有一家物業(yè)管理公司，最近提出了自己的企業(yè)價(jià)值觀：“我為公司創(chuàng)造、奉獻(xiàn)，公司是我的家?！惫P者問(wèn)了員工兩個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：這句話代表什么意思？怎樣算是做到了？大多數(shù)員工回答不上來(lái)，只是一笑而過(guò)。這樣的企業(yè)文化，只是為了便于對(duì)外宣傳，并未深入人心，員工也沒有感受到它的作用，因此，只不過(guò)是貼在墻上的標(biāo)語(yǔ)而已。這樣的企業(yè)文化，是績(jī)效管理球滾動(dòng)的最粗的倒刺！
　　著名管理大師卡梅隆與奎恩曾經(jīng)考察了近萬(wàn)家企業(yè)的績(jī)效，發(fā)現(xiàn)其中差不多四分之三的企業(yè)處于極端低效甚至無(wú)績(jī)效狀態(tài)，而其最重大、最深層的原因就是，企業(yè)文化紙上談兵，未能真正落到實(shí)處。
　　磨刺：運(yùn)用CVF測(cè)量企業(yè)文化，讓企業(yè)文化融入到績(jī)效管理的全過(guò)程
　　企業(yè)中的文化是否形成？各個(gè)部門與層級(jí)的亞文化是否與企業(yè)整體文化相沖突？這些問(wèn)題是很難發(fā)現(xiàn)的。此時(shí)，我們可以借用企業(yè)文化管理大師奎恩與卡梅隆構(gòu)建的CVF（Competing Values Framework，競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值觀框架）模型，來(lái)測(cè)量企業(yè)文化的現(xiàn)狀。
　　CVF模型用兩個(gè)維度劃分企業(yè)文化，第一個(gè)維度用于區(qū)別強(qiáng)調(diào)變化和穩(wěn)定的程度，第二個(gè)維度用于區(qū)別關(guān)注內(nèi)部和外部的程度。這兩個(gè)維度將企業(yè)文化分為四大類：團(tuán)隊(duì)文化（Clan）、層級(jí)文化（Hierarchy）、靈活文化（Adhocracy）和市場(chǎng)文化（Market）。利用該模型，我們可以在測(cè)評(píng)企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行完善，并把企業(yè)文化融入到績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，從而，讓企業(yè)文化真正能夠潛移默化地指導(dǎo)員工的行為。
　　
　　倒刺七：目標(biāo)迷宮
　　績(jī)效目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)而產(chǎn)生的目標(biāo)迷宮也是一大倒刺。現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)盲目追求績(jī)效目標(biāo)的“全面性”，為了不遺漏目標(biāo)，企業(yè)往往把各種指標(biāo)都羅列出來(lái)，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，有的部門甚至承擔(dān)著多達(dá)30多項(xiàng)的指標(biāo)。這種看似周全的考慮，在實(shí)踐中只會(huì)帶來(lái)兩種結(jié)果：一種結(jié)果是使得員工精力分散，不能關(guān)注重點(diǎn)目標(biāo)，尤其是戰(zhàn)略目標(biāo)。另一種結(jié)果是，人們?cè)诙嗄繕?biāo)情景中，由于不能兼顧，往往會(huì)采取“犧牲創(chuàng)新，少犯錯(cuò)誤”的行事原則。因此，規(guī)規(guī)矩矩表現(xiàn)的部門由于沒有大的差錯(cuò)，就不會(huì)得到太差的評(píng)價(jià)。這種做法導(dǎo)致的必然結(jié)果，就是公司內(nèi)部死氣沉沉，缺乏活力，毫無(wú)創(chuàng)新精神。企業(yè)整體的績(jī)效改進(jìn)則更是無(wú)從談起。
　　磨刺：讓戰(zhàn)略目標(biāo)變成績(jī)效目標(biāo)
　　只有把高高在上的戰(zhàn)略目標(biāo)落到地上，才能真正地發(fā)揮戰(zhàn)略作用。此時(shí)，就要借助績(jī)效管理工作了。但是，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)要有一個(gè)前提，即績(jī)效目標(biāo)的確立必須是逐層、漸次落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程，這也就意味著，績(jī)效管理工作的關(guān)鍵點(diǎn)，應(yīng)致力于將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)；同時(shí)，指標(biāo)應(yīng)有所側(cè)重，宜少不宜多，關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)。否則，過(guò)猶不及，難以真正發(fā)揮績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。
　　
　　倒刺八：360度考核的困境
　　“360度”代表著全面，代表著完整。而所謂“360度考核”，是指幫助一個(gè)組織中的成員，從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里，獲得關(guān)于本人的績(jī)效信息反饋?？?jī)效反饋信息的來(lái)源包括：上級(jí)監(jiān)督者自上而下的反饋；下屬自下而上的反饋；本人的自我反饋；平級(jí)同事的反饋；企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的反饋。
　　360度考核看似全面，但有其致命的弱點(diǎn)。
　　首先，它會(huì)使得績(jī)效目標(biāo)發(fā)生偏移。人們會(huì)更習(xí)慣于“不是你做了什么，而是你做事的方式”，更注重搞好人際關(guān)系，而不是提高自己的業(yè)績(jī)。其次，使得考核無(wú)人負(fù)責(zé)。“誰(shuí)考核誰(shuí)負(fù)責(zé)”，這是真正意義上的績(jī)效管理的原則。用360度的方式進(jìn)行考核，遇到員工不滿意時(shí)，管理者說(shuō)的最多的一句話是：“這是大家的意見，別找我，找我也沒用?！?60度考核強(qiáng)調(diào)集體負(fù)責(zé)任，事實(shí)上，就是誰(shuí)也不負(fù)責(zé)。
　　磨刺：給360度考核套上繩子
　　360度考核模式問(wèn)題不少，但也不是一無(wú)是處。就如同核能，不僅可以用來(lái)制造毀滅世界的武器，還可以用之發(fā)電。只要放對(duì)了地方，360度考核也是無(wú)價(jià)之寶。
　　績(jī)效考核大體上可分為公司級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、部門級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三部分，職責(zé)從公司到部門再到具體員工逐層向下分解，而目標(biāo)則從具體員工到部門再到公司逐層向上實(shí)現(xiàn)。這就意味著，在業(yè)績(jī)考核方面，無(wú)論是對(duì)整體還是個(gè)人，采用目標(biāo)管理方式進(jìn)行考核更為合理。
　　360度考核在實(shí)踐中則被證實(shí)不適合針對(duì)公司和部門。但360度考核可以用于對(duì)員工的行為進(jìn)行考核，尤其適用于考核管理者。只要我們給360度考核套上“僅考核員工行為”的繩子，360度考核就會(huì)熠熠生輝，放出它應(yīng)有的光芒。
　　當(dāng)所有的刺都被磨掉，績(jī)效管理球便恢復(fù)了原狀。此時(shí)，再讓它滾動(dòng)起來(lái)，就會(huì)是一件很容易的事情了。
　　（作者系南京審計(jì)學(xué)院公共管理與績(jī)效評(píng)估研究院講師，廈門大學(xué)行政管理在讀博士生）