末位淘汰：“三大紀律，八項注意”

　　
　　從公共行政部門和事業單位推行末位淘汰制，以解決干部能上不能下、能進不能出的老大難問題，到聯想、華為、SOHO房產、遠大公司、張裕集團、哈藥六廠、東風汽車等企業的末位淘汰；從中央電視臺對其電視欄目實行“警示及末位淘汰制”，到北京大學硬性淘汰2％學生的規定，末位淘汰制這一“舶來品”和BSC（平衡計分卡）、KPI（關鍵業績指標）等績效管理工具一樣，在我國被越來越多的行業和企業采用。
　　末位淘汰即在某一考核期依據相關標準將一定比例（數量）的末位員工予以淘汰。其中，淘汰的結果又分為淘汰出局和淘汰出當前崗位兩種。
　　末位淘汰制一路走來，既贏得了管理者的青睞，也遭遇到不少噓聲和責難，是耶非耶，似乎難有定論。筆者認為，作為一種管理工具，末位淘汰制可算是一把雙刃劍，其是非功過，正如水能載舟，亦能覆舟，好惡曲直，全在管理者之為。聯想到革命戰爭時期，毛主席為嚴明軍紀，提出“三大紀律，八項注意”，樹立了人民軍隊“正義之師”的形象。本文提煉出實行末位淘汰的“三大紀律，八項注意”。
　　
　　“三大紀律”
　　
　　紀律一：合乎法律
　　近年來，因末位淘汰引發的勞動糾紛不絕于耳。2005年秋，劉元與一家電梯公司簽訂了為期3年的勞動合同。2006年春，公司開始實行末位淘汰制度，對年終考評為D級者予以辭退淘汰。年末，劉元順利完成了公司規定的生產指標，還略有超額，但不幸的是，劉元完成的產量在車間里最少，考評等級為D。隨后，公司遞給劉元一紙通知，要其在一周內到公司人事處辦理解除勞動合同的手續。劉元不服，要求繼續履行合同，遭到公司拒絕，由此引發勞動糾紛。
　　一般來說，“末位淘汰”屬于企業的內部規章，未經勞動合同雙方約定，不具有依約或依法解聘員工的條件。案例中，劉元與電梯公司簽訂合同在先，電梯公司實行末位淘汰制在后，顯然，合同雙方并未在合同中約定可以“末位淘汰”為由解除勞動合同，電梯公司單方面要求解除勞動合同于法（《勞動法》）不符。因此，企業推行末位淘汰制的時候，最好事先在勞動合同中約定可以以“末位淘汰”為由辭退員工。
　　
　　紀律二：以人為本
　　人是企業生存之根本，以人為本的理念應貫穿于人力資源管理開發的全部活動中，“人性化管理”不僅要體現在員工入職、在職期間，也應體現在員工辭退、離職方面。末位淘汰制強調“落后就要挨打”，好比抓壯丁，誰跑的慢，誰就會被抓到，而且必須有人被抓到，這在很大程度上造成企業員工人人自危的負面心理影響，導致員工缺乏安全感、歸屬感，扼殺了員工的創造性。人性化管理能有效克制末位淘汰的這一頑疾。
　　人性化管理的實質是促進員工自身的全面發展，即員工的知識、技能、經驗、智能、體力、品德、性格、精神等全面、協調發展。具體到人性化的末位淘汰制的實施，它要求管理者尊重員工人格、維護員工尊嚴，以事實為依據，淘汰末位員工，使其心服口服；多給末位員工一次機會，在組織內部調整其工作崗位；盡可能地提升員工工作技能和生存能力，幫助其在組織外部尋找再就業機會等。在這方面，國外很多企業的人性化管理措施值得借鑒，它們的末位淘汰制，人性化色彩濃郁得多。如住房信貸機構Freddie Mac（美國聯邦住宅貸款抵押）公司的“差距彌補計劃”，服務器供應商SUN（太陽計算機系統）公司的“員工進步方案”等等。即便是末位淘汰的鼻祖GE（通用電器）公司，也非常重視對末位員工和被裁員工的再培訓。
　　
　　紀律三：績效導向
　　在一些實行末位淘汰的企業里，干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多。結果是這兩類人年終的評分都很低，會被淘汰，企業里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大。這種現象的產生，源于淘汰標準的指向不明。實行末位淘汰應以績效為導向，以一套科學合理的績效考評體系為基石。英特爾公司前人力資源部經理海倫曾說過這么兩句話，“我們因為有著全面的績效評估、考核體系，所以在辭退員工時做得相當輕松。而且氣氛友好。”“當員工看到我和他的經理同時出現在他的面前時，他會笑著說：‘別說了，也別讓我看你們的記錄，我心里有譜’。”想想看，當我們的HR經理們能夠如此理直氣壯時，末位淘汰也就可謂是“好鋼用到刀刃上”了。否則，考評的結果就可能不科學，淘汰的人員就可能不正確——該淘汰的卻留下了，不該淘汰的卻清理了，從而影響到企業的正常運轉。
　　績效標準應是員工工作業績、工作能力和工作態度的綜合體現，而科學的績效考評體系更是囊括了考評主體、考評方法、考評指標體系、考評結果運用等諸多內容。就考評指標體系而言，考評標準應能科學客觀、公平合理地體現一個員工績效的高下優劣。就考評方法而言，人物比較法、個體排序法、配對比較法等，不能對員工的具體業績、能力和態度進行評價，易攙雜考評者個人感情，因此這類比較法不適合作為末位淘汰的考評方法。采用評級量表法、行為錨定評價法，效果可能會理想一些。
　　
　　“八項注意”
　　
　　注意一：處理好“請神”與“送神”的關系
　　對HR來說，解雇員工似乎總比招聘員工來得沉重和痛苦，這驗證了一句俗話，“請神容易送神難”。解雇，特別是因為處于末位而被辭退，多多少少會讓被解雇者顏面難堪、精神受創。一些被淘汰的末位員工可能會散布流言蜚語，背后猛揭雇主的“傷疤”，損毀HR經理名聲和企業雇主品牌。因此，淘汰末位員工時，應本著以人為本的態度，溫和而不失尊嚴地對待他們，友好地說再見，讓末位淘汰者“安靜地走開”。正確處理“請神”與“送神”的關系，還有一個要訣需要切記，即招聘應“慢工出細活”，末位淘汰則要“快刀斬亂麻”。
　　
　　注意二：處理好失血與補血的關系
　　實行末位淘汰的結果大抵有三種：一是真正的優勝劣汰；二是大家都優，淘汰次優；三是大家都劣，淘汰最劣。出現第二種情形，企業就要考慮“淘汰次優”究竟值還是不值？第二種情形中，淘汰對象的絕對績效是合格甚至是良好的，硬性淘汰他們就有失血之虞了。待到補血時，大企業尚好，中小企業怕是難以通過外部招聘渠道找到更優秀的人才，即便補充到優質血液，也可能浪費了大量的財力、時間。曾有一家從事專業供熱設備集成和銷售的公司推行過末位淘汰制。該公司規模不大，擁有技術人員20多名，銷售人員10多名。考核期末有兩人被淘汰，由此產生了職位空缺，經過兩個多月的招聘仍未招到合適的人員，公司的業務也因此受到一定影響。無奈之下，公司老總只好取消末位淘汰制，高薪聘回離開的人員。
　　
　　注意三：處理好壓力和動力的關系
　　末位淘汰是典型的負激勵手段，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個組織處于一種奮發向上的狀態，進而提高工作效率和組織效益。勿庸質疑，末位淘汰的壓力在很大程度上會演變成員工努力工作的動力，所謂“水激石則鳴，人激志則宏”是也。2003年8月20日，《金融時報》報道了工行湖北孝感市分行扭虧為盈的歷程，其中一項關鍵的措施就是改革并完善用人機制。該行在2002年出臺了《中層干部末位淘汰管理辦法》和《一般員工末位淘汰管理辦法》，通過末位淘汰制打造能者上、平者讓、庸者下的用人機制，進而激勵員工的潛能和斗志，最終提前一年半實現“治虧爭盈”的戰略目標。
　　同時，采用末位淘汰制的企業應重視舒緩員工的工作壓力。如實施職業壓力管理方案，開展壓力評估、教育培訓和壓力咨詢等活動。員工也要端正心態，去適應末位淘汰這一強勢管理制度。借用達爾文的一句名言，“能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。”
　　
　　
　　注意四：處理好競爭和合作的關系
　　一個企業員工問車間主任：“這個月誰是最后一名呀？”車間主任反問：“你怎么不問問誰是第一名呀？”“第一名可以留在公司，倒數第二名也可以繼續留在公司，沒有太大的差別。倒數第一名才是大家最關心的話題。”
　　這段對話反映出該企業以績效為導向的競爭目標的偏離，如果員工把眼光盯在第一名上而不是末位，其工作激情才能夠大放異彩。進而言之，以績效為導向的競爭目標的偏離，會出現大家彼此猜疑、互不信任的后果，從而破壞良好的合作氛圍。因此，淘汰末位員工時應本著績效導向的原則，建立良性競爭和友好合作的企業文化氛圍。
　　
　　注意五：考慮企業所處階段
　　企業發展有一個生命周期，如同生物的成長一樣要歷經誕生、成長和衰退幾個過程。創業之初，企業在招聘員工時標準不甚明確，在績效管理方面多以結果為導向。此時，實行末位淘汰可以有效激勵員工，提高工作效率。隨著企業的逐步成長，企業管理也將從人力成本階段、人力資源階段向人力資本階段過渡。在人力資本階段，企業認識到要把人當作資產，為實現資產增值，企業樂意并通常在事實上付出了高昂的培訓成本，此階段淘汰末位員工出局往往得不償失，就不太適宜采用末位淘汰制。
　　
　　注意六：結合部門和崗位特點
　　實行末位淘汰要結合企業各部門和崗位的特點。例如一個處于成長期的企業如果以銷售額和銷售成本作為考核區域經理的標準，對于市場成熟的區域經理和正在開拓新市場的區域經理是不公平的。因為開拓新的市場區域通常需要較高的銷售成本，從短期來看可能沒有成熟區域利潤高，但從長期來看會有很好的前景。HR部門若是以這個為標準而將開拓新市場的區域經理末位淘汰掉，顯然是不合適的。
　　再從人力資源配置的角度講，如果企業崗位配置不合理，有的部門缺兵少將、人力不足，有的部門人員富余、人浮于事，就不能采取“一刀切（各部門按固定比例）”的末位淘汰制。如果企業機構設置、崗位配置已經非常合理，淘汰老員工就必須補充新員工，這時要充分考慮崗位的市場需求和供給，如生產線上的工人較容易找到替代者，研發等崗位就有難度。因此，末位淘汰更多應針對一些低技能要求的崗位。
　　
　　注意七：結合員工工齡和司齡
　　實行末位淘汰還要結合員工工齡和司齡。司齡是員工在本企業中的工作時間。對剛加入組織的新員工而言，企業應給予一定程度的培養；特別是新員工處在需要靠時間來積累經驗的崗位時，企業甚至要給予某種程度的保護。筆者認為，在淘汰新員工之前再給其一次機會。對效忠企業多年的老員工而言，因其處在末位而被淘汰的，最好是將老員工淘汰出當前崗位，卻不出局。
　　
　　注意八：確定淘汰數量和比例
　　確定末位淘汰的數量和比例是個難點。比例太高，可能傷及企業元氣；比例太低，效果可能不盡如人意。
　　常見的末位淘汰有比率淘汰和數量淘汰兩種。比率淘汰是確定淘汰的百分比，如遠大集團每年末位淘汰率的10%，遠大老總張躍認為：“我不‘殘酷’，企業就不能成長。”許繼集團規定各個層次的人員淘汰比例不能低于5％，其中，中層以上領導干部（含集團公司領導）按5%的比例淘汰，科技人員和管理人按8%的比例淘汰，一般員工按6%的比例淘汰。聯想集團每次淘汰比例為5%；寧夏電信淘汰的比例為2～2.5%。數量淘汰是確定每次淘汰的人數，員工較少的組織適宜采用數量淘汰。
　　以上總結了實行末位淘汰的“三大紀律，八項注意”，然而管理是科學和藝術的綜合體，“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”，末位淘汰制的具體運用，終需企業因地、因時而制宜。
　　（作者單位：河南師范大學社會發展學院）