國企知識型員工：痛并流失著

　　共和國最早的知識型員工出現在何處?答案只有一個：國有企業。然而，當進入知識經濟時代，相當多的國企卻遭遇了知識型員工的“顯性流失”和“隱性流失”。國企怎樣才能在人才爭奪戰中爭取主動?如何營造宜人的“氣候”和優越的環境讓“孔雀往回飛”?
　　不久前，一家大型國企又上演了一場“跳槽”戲：一名博士“跳到”了一家民營企業。兩家企業同在一個地區，同屬一個行業，相互之間存在競爭關系。這位博士是一名高級工程師，在原企業一家車間任技術專責，先后在國內外學術雜志上發表過多篇論文，工作勤勤懇懇，理論方面有較深的造詣。更可貴的是，通過在基層的鍛煉，他掌握了豐富的生產經驗。但是，這家企業的博士雖為數不多，可他卻很長時間未獲升遷。看著周圍技術不如自己的人當上技術科長甚至副總工程師，他心里自然不是滋味。不平則鳴，他去找領導談話，可適得其反，他不僅沒有獲得提升，反而被認為沒有耐心，很不成熟。
　　這時，當地的民營企業向他伸出了“橄欖枝”——聘他為總工程師，收入翻了幾番，配備專車，并為他支付離職違約金。有這樣誘人的條件，焉能不走?
　　一名優秀的知識型員工走了，留下沸沸揚揚的爭論：技術人員說他就是理論好，實際干活不行；車間的工人說他很敬業，沒有架子，什么生產問題都能處理。
　　反思這樣的跳槽事件，在國企實在不是什么新鮮事。但正是這種變得似乎很平常的事件一步步地侵蝕著國企的人才肌體。其實，為了防止人才流失。國企也采取了很多措施。比如，采取“改善”措施，強化自我保護，在現有條件下，力所能及地對知識型員工在工資、獎金、住房、科研條件等方面給予一定的政策傾斜和照顧。但與民營企業給知識型員工的待遇相比，由于沉重的歷史包袱和制度慣性，國企雖然流著“汗”，出了“血”，盡了力，卻仍處于劣勢。為了自身的生存和發展，決策者們迫于無奈，往往采取另一種辦法。即用行政手段把人才留住。如規定大學生畢業進入企業后有五年“服役期”，兩次出國之間必須有兩年間隔期；還規定出國要繳納一定數額的培養費，并扣壓檔案；如果執意要走，還有過激的辦法——除名。但種種強制手段并未使知識型員工產生“向心力”。能走的還走，留下來的也大多“身在曹營心在漢”。
　　
　　也許，國企真應當找找自己身上的問題：到底是什么原因讓知識型員工一個個遠走高飛呢?原因不一而足：收入、工作環境、福利、地位都是少不了的原因。但是我認為主要根源在于晉升渠道不暢通。大多數國有企業建立了技術晉升體系，實際上是按年頭晉職稱，助理工程師、工程師、高級工程師，需要熬上很多年。具有諷刺意味的是，在大多數普通的工作崗位上，這種職稱的晉升和經濟待遇是沒有多大關系的，有的“高工”只不過比普通員工每年多100元書報費而已。對于年輕的知識型員工，這顯然不能構成激勵的要件。即使如此，想有所發展，恐怕也很難，在資歷方面要求嚴格不說，工作年限、學歷，甚至性別都有很多要求。原來主管那位博士的人事部負責人說的話很有典型性：“他才來廠里工作幾年，資歷明顯不夠，再說他上面的人還有五年才能退休，我們往哪里安排他啊?”正是這些多年來一成不變的政策，這些雷打不動的用人方式，讓國企在日益緊張的人才爭奪戰中陷城失地?？焖俳⒖茖W合理的晉升體系，暢通知識型員工的晉升渠道，給員工一個充分發展的空間，構建可持續發展的知識人才港灣，是國有企業的當務之急。
　　很多企業好大喜功，總喜歡用數字描繪自己的強大。為了在企業介紹中體現知識化、專業化、現代化，總要說：我們擁有博士生多少人，研究生多少人，高級工程師多少人……一味地強調擁有知識型員工的數量，卻不知珍惜他們，不去充分有效地利用這種寶貴的人才資源，只把他們當成擺設。更重要的是，這些“擺設”不像古董，越老越值錢，而會隨時間流逝而貶值。這種貶值，也正是知識型員工最為恐懼的。
　　除了久不升職、待遇不佳等表面原因之外，那位跳槽博士的另一個隱憂是：他在車間已經工作了幾年，而這幾年他的專業領域發生了很大的變化，他已經有落伍的感覺。一次同學聚會之后，他發現，由于長期在基層工作，自己在技術上已經落后了，一些同學隨口講出的新技術，令他深感震驚。
　　
　　其實，不少國有企業與高校聯合建立博士工作站，舉辦研究生班。但是，在工作中，你卻很難看到學和用的完美結合。許多國有企業重“生產”，輕科研，強調規模經濟，總是在產量和數量上較勁，卻很少考慮技術含量和高附加值。管理目標不同，知識型員工釋放能力的幅度也不同?？梢哉f，知識型員工所擁有的“隱性資源”尚未開發出來。另外，企業高層管理者注重短期效益，缺少長遠規劃，喜歡“拿來主義”，以引進“世界最先進的技術工藝”為榮，卻不注重自主知識產權的開發，更忽視對知識型員工的投資和培養。
　　在傳統的經濟形態中，人類利用的資源主要是自然資源，比如鐵礦、煤、石油，在現代的經濟形態中，人類創造財富的資源更多的是知識。前者處于遞減的狀態，后者處于遞增的狀態。由于知識已經成為促進經濟增長的重要因素，而且知識的更新速度非常快，知識的生產、學習、應用和創造也應成為企業的重要活動。作為國有企業的管理者來講，要拿起有力武器：學習，學習，再學習；培訓，培訓，再培訓。徹底轉變思維觀念，實現企業模式由生產經營型向學習型的組織轉變，以“終身培訓”模式替代“終身雇傭”模式。
　　參與員工的職業生涯設計，通過培訓等手段加強企業內部的智力開發，提高員工的技能，是國企增強自身魅力的一個極重要方面。讓員工(尤其是知識型員工)不斷地感受成長，并為他們提供前沿知識，創造學習新知識的動力，是國有企業人才策略的一大法寶。敝帚尚要自珍，何況精金美玉?國企，對自己的知識型員工不能再等閑視之