核心員工咋留心

　　“鐵三角”為何離職
　　
　　Jacky是一家民營高科技公司產品開發部門的經理。在公司已經工作了7年，是公司元老級的人物。最近的一個月，一直風平浪靜的部門出現了接二連三的離職風波，新近組成的“鐵三角”都要離開，著實讓他苦惱。
　　首先是新員工Eric。這個“小家伙”雖然畢業沒幾年，可肯鉆研，干勁足，悟性高，缺點就是有點自視過高，有點“狂”。在試用期中，Eric：獲得了導師的很高評價。眼看試用期將盡，Jacky直接安排了一件重要的工作給他，完成結果卻不盡人意。Jacky想，等這個催人命的M項目完成以后，一定要抽時間好好“調教”他一下。可沒想到的是，還沒等自己騰出手來調教Eric，卻先收到了Eric的離職信。Eric在信中說，他感覺自己不被重視，技術能力不被公司認可，自己不想再這樣發展下去了，所以決定離開公司。另謀發展。
　　然后是Peter。Peter可算是部門的元老了，五年的時間把Peter鍛煉為一個經驗豐富的技術專家，無論怎樣的技術業務難題，Peter解決起來都舉重若輕，游刃有余。部門中好幾個“跟徒”的新員工都對Peter崇敬不已。可最近Peter卻說想要調動部門，原因是覺得自己沒有什么個人前途，天天在做重復性的工作，技術水平在原地踏步，做事情沒有成就感，沒有目標，沒有壓力，也沒有激情。
　　還有就是去年剛剛進入公司的David。David是去年畢業的研究生，平時工作認真踏實，在較短的時間內，已經成長為部門的骨干，最近正是部門用人之際，有幾個項目在同時進行，Jacky認為是David可以大顯身手之際。這一天，沒有任何前兆，Jacky上班就收到了David申請離職的郵件：“我決定追隨自己的夢想，到一個新的環境中去”。Jacky想不通啊，平時與David私交不錯，工作生活沒少聊，這到底是怎么回事啊，是什么地方出現了問題?
　　從三個案例中不難看出，Jacky在管理中并不真正了解員工的需要。從三個案例中，每個員工的內在需要和價值觀是不盡相同的。
　　Eric是一個剛剛畢業、心高氣傲、立志干一番事業的青年才俊，他不僅希望在工作中學習更多的技術，提高自己的能力。更希望自己的能力可以得到公司的認可。這也是很多剛剛進入職場的人最直接的想法。
　　Peter是一個已經工作五年多的老員工，他并不需要得到大家更多的認可，因為這種認可他已經得到了。他最大的需求在于從繁瑣的事務中解脫出來，不斷提高自己的技術水平，做更有價值的事，有時間思考技術上更高的飛躍，從而讓自己更有成就感。
　　David是一個畢業一年有余的碩士研究生。他希望能夠到更好的環境中去工作，對于他來說，到一個有名的外企工作，才是他的理想。
　　了解他們的價值觀，以及他們對事業的理想，才能有效地結合公司或部門的業務，為之創造一個有利于調動他們積極性的機制和環境，使之自覺自愿地發揮聰明才智。
　　
　　留心七法
　　
　　如何在今后工作避免這類的問題發生呢?替Jacky解決問題，可有以下七個方法：
　　首先，科學的招聘手段必不可少。很多企業在招聘員工的過程中，往往注重技術能力等“硬條件”，而對責任心等“軟條件”不大關心。一個員工如果沒有很強的責任心，沒有長期工作的意愿，往往會隨波逐流，容易受到外界因素的影響。比如David，他認為到外企工作雖然待遇相差不多，但是外企有更寬松的氛圍，在同學中更有面子，也許還會有更好的發展空間，就拂袖而去了。
　　這就提醒企業對求職者應進行三個方面的測試：
　　1．知識和技能測試，主要考查應聘者有無工作能力和素質。
　　2．動機和態度測試，即確定應聘者有無真正的意愿．特別是長期工作的意愿。
　　3．工作偏好測試，即應聘者今后能否與企業的文化契合。
　　只有通過這三個方面測試的求職者，聘用后才會有較高的成功率和留存率。值得注意的是，為了使人才的聘用更有效，企業管理者在選擇人才時應當知道最合適的才是最好的。而不是一味著眼于“大材”，須知大材小用或大材認為自己被小用往往是人才的流失的最重要原因之一。
　　第二，要建立完善的溝通機制。溝通對于員工能夠起到激勵作用。其中，及時的績效溝通可以讓員工隨時了解自己的不足，以及管理者對他們的期望，避免他們積累了一定的成就感之后，一旦受到一點批評就仿佛被潑了一盆冷水，產生較大的情緒波動。Eric就是一個很好的例子，如果Jacky能夠在試用期內定期地給他更多的關注和反饋，Eric也許就不會沖動地提出辭職。
　　第三，合理授權。管理者合理下放決策權基于三點原因：首先，像Peter這樣的高智商員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于他人，而且無法忍受上級的強制指揮和干預，他們更強調工作中的自我引導。其次，他們往往比管理者更加專業，更有能力做出正確的決策。如果在工作中給予Peter更多的授權，允許他獨立開發具有一定難度的產品，一定會讓他感到愉快。再次，下放決策權滿足了員工被管理者委以重任的成就感，使他們對工作抱有更大的熱情。因此，管理者應當結合每個員工的特點，合理授權，促使他們發揮專長，否則不僅會扼殺其創意和才能，而且會挫傷其工作積極性。
　　第四，工作內容豐富化。像Peter這樣的員工，熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關當作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。因而，要使工作富有挑戰性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。工作豐富化是對工作內容和責任層次的改變，旨在向員工提供更具有挑戰性的工作。公司完全可以增加Peter的工作責任和難度，賦予他更多的責任和自主權。
　　第五，規劃職業發展道路。提供員工施展才能的舞臺，使其持續不斷地產生成就感，充分體現員工的價值，是管理者留住優秀員工、提高其忠誠度的重要方法。
　　第六，設立高期望值，這能為那些富于挑戰精神的知識型員工提供更多的機會，激發更大的工作熱情。在優秀的員工中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人只想在專業上獲得提升。因此，組織或企業應該采取雙重職業晉升途徑，來滿足不同價值觀的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。
　　第七，企業還要建立有效的激勵機制。工作報酬永遠是企業員工考慮和關心的重要因素，企業實行合理的工資和福利制度，保證員工合理的經濟收入及增長，對于員工建立長期忠誠和調動工作積極性仍起重要作用。報酬是工作成就的一種體現，也是衡量企業公正與公平的一把尺子。忽視金錢的作用及認為金錢是萬能都是不可取的。企業在薪酬方面，為體現公平和激勵原則，可以制定具有競爭性的按業績付酬的工資和福利政策。目前一些企業的薪酬方案，通常是基本工資過高，并沒有什么鼓勵性的獎金。在西方，可變性獎金在工資中一般都占有相當的比例：美國平均達到40％，德國則是37％。這樣的薪酬度有助于鼓勵員工通過努力工作獲得更多的回報，對增強忠誠度有積極作用。為了使福利真正能起到穩定人才的作用，有些企業“利用”福利待遇，不僅是簡單地“提供”給員工，而是規定必須服務一定的期限(如工作三年)，讓員工表現出對企業的忠誠后方能享用這些福利，這也是非常可取的做法。
　　員工流失會損害企業的利益，管理者致力于培養員工的忠誠度，是確保企業長期穩定健康發展的重要環節。管理者在這方面應有一整套符合企業實際情況、企業預算和用人需求的具體可行的措施，靠單一的方法是難以吸引和穩定住人才的。人的心理和需求往往隨著時間、地點、經歷、心境的改變而發生變化，因此，管理者應定期審視自己的管理方式和風格，不斷地調整和完善管理方