你會做教練型領導嗎

　　我的一個朋友在美國的時候，去一家網球場學習網球技術。當時在場的一位教練說，他能在半小時內教會一個沒有任何基礎的人打網球。這事兒新奇，我那位朋友當時想：這位教練不過是像國內的侃爺一樣侃侃大山而已。可事情的結果卻不得不讓他驚嘆——
　　那美國教練找來了隊列中一個很胖的家庭主婦，在他的悉心指導下，胖女人果然在半小時內就學會了。大嘩。圍觀的網球愛好者無不稱奇。可那美國人說：我根本沒有手把手地教她打球的技術，在這么短的時間，阿加西那樣的天才也不可能學得這么快。我只不過幫她克服了“不會”的意識，使她的心態從“不會”成功地轉變到“會”；此后，我告訴她在極短的時間學會網球，不但可以節約時間，還可以節省費用；與此同時我不斷用問題去啟發她。
　　最近，我的一些朋友遇到了員工管理中的問題。他們有的是高級金融機構的高管，有的是IT行業的研發高級經理，有的是知名建筑師事務所的合伙人，他們的手下都是不折不扣的知識型員工，這些人才華橫溢，卻特立獨行，能為組織創造輝煌業績，也常給管理者帶來麻煩、制造難題。其實，網球教練的妙招不正是一種可以借鑒到知識型員工管理上的好方法嗎?面對知識型員工，何不做一個輕松的教練式的領導?
　　
　　搞清自己的角色
　　
　　教練式領導不能以傳統方式開展工作。傳統的管理方式側重于員工的行為管理，對員工的智慧卻無能為力。教練型領導主要的工作是培養比自己優秀的下屬，而不是事事親歷親為。
　　在足球、籃球、排球等比賽中，教練員是不需要親自上場打球的。他的主要工作是仔細觀察場上形勢，迅速做出反應，采取相應的策略，及時叫停，在中場休息時指出關鍵問題，確定戰略，指導戰術。知識型企業中的管理者，其角色與之相似。
　　Google中國區總裁李開復就是一個很好的“教練式”領導。他認為：“做管理工作最重要的是有服務的意識。好的管理不在于駕馭別人，而在于有足夠的管理智慧。”這個“管理智慧”其實就是像教練一樣，不僅要承擔指導和控制的職責，還為下屬開展工作提供便利。
　　需要指出的是，領導千萬不要因為不信任一些尚不成熟的知識型員工而大包大攬、事必躬親。若真要親自操作執行時，一定要指導他們一起作業，在執行過程中做好輔導工作，讓他們從中學習、提升。
　　
　　目標跟蹤
　　
　　故事中的教練，從一開始就給女學員指明方向：半小時內學會打網球。在明確目標的激勵之下，女球手得償所愿。
　　指導知識型員工的工作如開車時走盤山道，到轉彎處就需要指示鏡指示前面的路。在工作中，每個人都會有迷茫困惑的時候。成功的教練型領導會為知識型員工指明方向，幫助他們看清現狀，減少盲點，少走彎路，更快地實現目標。
　　普華永道合伙人理查德·塞克斯頓就是這樣做的。他表示，“我不必從事員工的工作，因為他們都是極富天賦的專業人員。我的職責是確定基調、營造適當的環境并指明正確的業務方向。”
　　除了戰略方向的確定外，教練型領導需要不斷地為每個知識型員工校正目標。足球教練在中場休息時會對不同位置的球員耳提面命，告誡他們不要犯哪些錯誤，及時提出新的目標和方案，管理知識型員工也是如此。在變化快速的知識經濟年代，教練型領導需要根據不同的工作階段，為員工校正階段性工作目標，讓他們清晰地找到自己的發展方向和目標。
　　
　　找到激發熱情的“按鈕”
　　
　　教練告訴中年女球手：用極短的時間學會網球，不但可以節約時間，還可以節省費用。這種激勵方式大大地“切中要害”，須知一名家庭主婦，不可能投入很多時間和金錢來學習打網球，而在最短時間內掌握這項運動正迎合了她的心理訴求。
　　在現實的工作中，一名優秀的教練型領導，總會打造充滿激情、拼搏奮進的知識型團隊。他懂得如何鼓舞知識型員工，讓他們打破慣性思維，幫他們走出工作困境，走出情緒低谷，在工作中展現創新精神。
　　大多數知識型員工之所以選擇某種職業，最主要的原因是覺得自己的能力和個性與職業相匹配。但是，如果長期從事一種工作，多數人會感到厭倦。激發員工的工作熱情，除了鼓勵之外，一個重要的訣竅就是找到員工的興奮點。我們知道，電器在接上電源之后，不按按鈕是沒法工作的，按錯了按鈕也沒法照你的想法工作。知識型員工的工作熱情也有“按鈕”，不過不同于遙控器的按鈕，他們的“按鈕”比較復雜，很難一下找得準。而且，隨著工作階段和年齡的變更，他們的“按鈕”也在不斷變化。作為一名管理者，要對這些“按鈕”很敏感。
　　對于一個剛剛從國內大學畢業、進入公司的員工，出國培訓對他來講是很大的誘惑，是他這個階段的“按鈕”。我在銀行朋友小李就是這情況：一家大銀行向他許諾出國培訓的機會，他就毫不猶豫地向原來的銀行遞交辭職報告。但是，幾年之后，經常往返于國內國外，他早已習以為常，于是又產生了新的需求，“按鈕”變了———他，需要更大的舞臺，想從商業部跳到投資部。再過幾年，估計他的關注點又會發生變化，比如家庭關系對工作狀況的影響將成為最重要的按鈕。作為一位教練型領導，如果對小李這樣的知識型員工的興奮點不能了如指掌，就不大可能成功地激發員工的工作熱情。
　　
　　問題啟發，挖掘潛力
　　
　　那個網球教練真的很了不起：他用問題來誘導女球手學習，讓她自己領悟學習網球的技巧。有一個數據表明：70％工作能力是從工作中得來的。也就是說，一個人70％的能力不是出自天生。
　　清華誠志的一位高管提出，“用問題解決問題”是教練型領導的指導原則。在日常的管理工作中，他從來不會給手下的員工現成的答案，他認為最終的解決之道取決于員工自己，在于自我醒覺。
　　美國著名企業教練高威曾提出過，如果要你的員工學得多，領導就要教得少，但要學會“循循善誘”。所以，當教練型領導發現下屬的工作出現了問題，要忍住代替他們工作的沖動，甚至允許下屬犯錯誤。
　　當領導不是教導知識型員工，而是通過員工的問題來啟發他們最終解決問題時，知識型員工就開始學習了。當員工開始獨立學習時，就意味著他們開始在工作中真正成長。從這個意義上來講，教練型領導的最大成就來自于知識型員工被“教練”的過