“三維機制”應對核心人才流失

　　定義企業核心人才
　　
　　辨識企業的核心人才是企業構建人才流失應對機制的基本前提。從理念上來講，企業核心人才可分為兩類：一是人才的績效貢獻度，二是人才的稀缺度。所謂稀缺度是指人才市場上供應不充分并且企業很難在短期內培養的人才。確認企業的核心人才可從三個角度分析，即從戰略角度確認關鍵崗位、從投入產出角度評估員工績效的高低，以及從勝任力角度考量員工創造績效的可持續性。
　　從企業戰略角度確認關鍵崗位
　　國內許多企業往往根據管理層級或職位層級的高低來確定本企業的核心人才，而忽略了對企業戰略實施有重要價值的關鍵流程、關鍵崗位的相關人員。筆者認為，企業在明確戰略后，可借助戰略地圖或商業模式來確認企業執行戰略的關鍵崗位和流程。以下案例將介紹企業如何利用商業模式來確認戰略關鍵崗位。
　　案例：上海某裝飾公司的戰略方針是“聚焦民營企業的辦公室裝修”，并確定了2006年實現1．5億元的營業收入目標。所謂商業模式是指企業如何賺錢維持生存與增長的方法，用基本的財務公式來表示則為：利潤=收入一成本與費用。收入增加的方式有兩種，一是提高項目收入的金額，另一個則是增加項目的數量。
　　對于這家裝修公司，在短時間內難以降低成本與費用，而增加銷售收入是唯一的途徑。所以，公司在確認了用項目收入的金額來實現收益增長的模式后，加大了尋找足夠數量的優質客戶的力度。由于優質客戶對設計能力和工程監理要求比較高，因此，市場開拓、信息收集、工程設計、工程監理崗位就是該企業的戰略關鍵崗位，而能夠在這些崗位上創造高績效的員工就是企業的核心人才。
　　
　　從投入產出角度衡量員工績效的高低
　　在確認企業核心員工時，不僅要看績效結果還要：看創造績效的過程，而且必須以“投入產出比”來衡量員工的績效。從投入產出角度來看，評估員工績效有兩個關鍵環節：制定過程指標和對指標達成情況進行評估。崗位不同，過程控制指標也不同，它包含工作態度、資源的使用、完成進度匯報等。
　　
　　從勝任力角度考量員工創造高績效的持續性
　　績效高低往往是基于過去的成果，一個員工能否持續創造高績效對企業準確地辨識核心人才尤為重要。這就需要引入勝任力模型。勝任力模型的構建較為復雜，一般需要借助外力。崗位不同，勝任力模型也不同，在這里筆者不再贅述。
　　
　　建立“三維”留人機制
　　
　　利益分享機制
　　核心人才跳槽的原因錯綜復雜，待遇、發展空間、人際關系、企業的前途、工作壓力、個人創業、員工對企業的認同等等都可能導致核心員工跳槽。目前多數企業采用的待遇留人、亭業留人、情感留人、契約留人、文化留人等措施雖然起到了一定的作用，但并不能起到決定性的作用。
　　
　　案例：中國餐飲百強企業之一的小肥羊餐飲連鎖公司創始人，在總結“小肥羊”的成功關鍵時說：“我們擁有一支非常優秀的管理團隊，沒有他們‘小肥羊’不可能發展這么快?！》恃颉皇羌易迨狡髽I，而是企業式家族。企業的老板要舍得給予，小舍小得、大舍大得，股份加情感鑄造了一支‘鐵哥們兒隊伍’?！?br/>　　“小肥羊”剛成立時，董事長張鋼的股份為60%，副董事長占40％股份，在小肥羊發展過程中，兩個領頭人逐漸出讓股份給新吸納的管理人員，股東由最初的兩個人，發展到現在的幾十個人，創始人的股份減到了30％以下。很顯然，“小肥羊”能夠持續成長，所構建的員工利益分享機制是最重要的因素之一。
　　從本質上講，企業挽留核心人才最為根本的機制還是企業與核心人才的利益關系。因此，建立一套核心員工收入與企業效益同步增長的利益分享機制，使核心員工能夠分享企業發展的成果，是預防與應對核心人才流失的最為根本的策略，這一點對于成長中的民營企業非常重要。企業要穩步發展必須從金字塔型的架構向陀螺型轉換，讓企業的核心人才擁有最大的財富。
　　
　　人才流失的預警機制
　　一般而言，企業的人才流失預警機制通常包含兩個層面：一是企業的領導者與核心員工之間建立暢通的溝通渠道。如可以通過建立定期的會談制度、核心員工的信息反饋通道等方式。二是建立企業內部的知識與資源共享體系，通過這一體系，使核心員工的潛性知識和獨占資源變成公司的共享資源，從而降低企業對某一核心人才的依賴。對于大客戶等特殊資源，還需要建立特別的預警機制，防止在人才流失時造成客戶資源的流失。客戶資源預警管理機制一般包括如下四個關鍵環節：
　　1．授權。充分授權，以發揮核心專業人才的專業價值。
　　2．管理。表單管理：建立各種客戶信息表單并及時上報；資源管理：企業給予客戶支持的各種資源由專人負責；過程管理：制定過程考核指標并與激勵相對接。
　　3．維護。對已開發的客戶資源由專人進行維護，對關鍵客戶由管理者親自維護。
　　4．輪換。定期輪換并實施交接審計制度，審計事項包含全部客戶關鍵信息。
　　
　　核心人才的接班人機制
　　核心人才流失后，如果有合格的“新人”迅速補缺可以極大地降低企業的損失，所以建立企業的接班人培養機制是不可或缺的。IBM是世界上最優秀的企業之一。其“長板凳計劃”受到中國企業的廣泛推崇，但中國企業照搬過來并不能取得較好的效果。這是因為。IBM能夠給予員工較高的薪酬待遇，為員工設計較好的生涯規劃，能夠吸引足夠數量與質量的人才，而這些都是絕大多數中國企業所不具備的。因此，有必要根據企業的現實，構建有自身特色的接班人培養體系。由于每個企業內外環境的不同，接班人機制的構建也有所不同，但一些關鍵事項和流程則是相通的(見表1)。
　　無論企業建立怎樣的接班人計劃，其中一個基本原則必須要遵循，就是要聚焦于戰略性崗位，并在政策上、資源上、薪酬上給予傾斜。
　　以上筆者所介紹的只是一種思維框架，企業完全杜絕員工的流失是不可能的。人才流失的誘因有多方面，比如薪酬待遇、人際關系、企業前途與員工認同、發展空間與個人創業等。筆者認為，核心人才的辨別是構建應對機制的基礎，利益分享機制是留才的根本，預警機制是留才的策略，接班人計劃是預防的手段，四者之間有著緊密的邏輯關系。
　　(作者林正大系圣吉企業管理顧問公司總