集團ＨＲ管理的“三重模式”

　　集團管理模式服務于企業發展戰略，它是由一系列管理模式組成，包括：財務管理模式、人力資源管理模式、業務管理控制模式，并通過設計組織結構、明確崗位職責、制定管理及業務流程來固化，最終形成集團管理模式。人力資源管理模式受到集團各級企業在人力資源管理上集分權關系的影響。根據集團總部對下屬企業的用人權的集分權關系，筆者認為，集團人力資源管理模式共有三種：
　　
　　◆分散式管理
　　集團總部只負責整個集團人力資源政策、制度的制定與實施監督，以及下屬企業自身人力資源政策、制度的審核，掌握集團的人力資源信息等。而更多的管理權限直接賦予下屬企業，各下屬企業人力資源部門可以在集團統一政策允許范圍內，根據自身特點制定并實施自己的政策與制度，因而顯得更為獨立。
　　
　　◆集中式管理
　　整個集團各級企業的人力資源管理需要協調一致，集團總部擁有絕對管理權限，各級下屬企業的人力資源管理嚴格受總部約束，是總部人力資源管理制度、政策的執行者(如同總部下派的人力資源專員)。
　　
　　◆適中式管理
　　一般而言，集團人力資源管理很少有嚴格意義的分散式或集中式管理，更多地是采取折中式的方案，集團總部掌握必要的控制權，給下屬公司一定的權限，這是最常見的集團人力資源管理模式。
　　
　　集團人力資源管理操作模式
　　
　　集團人力資源管理工作中，績效考核與薪酬管理是核心，其他諸如招聘、培訓等項工作是圍繞這二個核心展開的。因此，集團總部需要明確對二三級企業考核與薪酬管理辦法，以及相應的權利與責任。這種垂直管理模式的關鍵是。如何既要保證總部對下屬企業的控制權，又能有效激發下屬企業工作的主動性與靈活性。
　　
　　◆集團高管崗位薪酬與考核管理
　　集團高管是由集團董事會任命。一般包括總部的總裁、副總裁、二級公司總經理、副總經理、三級公司總經理等崗位，他們承擔著經濟責任，并且與總部簽訂含有經濟指標的目標責任狀。按照“誰任命、誰考核、誰付工資”的原則，集團高管由集團總部統一考核、付薪，并實施年薪制，采用目標責任制考核。
　　集團所有高管崗位的薪酬與考核，由董事會下設的薪酬考核委員會組織。其主要職責是：如何對高管實施考核，以及如何將考核結果運用到薪酬發放中。
　　高管崗位考核以年為周期，月度、季度各項指標完成情況，由公司經營管理部門進行監控，并組織生產經營討論會，定期向集團最高管理機構上報。每季度由該機構集中匯總通報一次，對高管崗位采取季度虛擬業績考核形式。
　　高管的考核指標主要是經濟指標，即銷售額和利潤完成情況。同時，還包括管理指標，即對其承擔管理職能的考核。通過綜合評估二類指標的完成情況，最終得出該高管的考核成績。
　　高管的年薪組成包括基本年薪、績效年薪和獎勵年薪。基本年薪按月工資固定發放，績效年薪的發放，要綜合考慮管理指標與經濟指標完成情況，當全年業績考核指標超出全年責任目標后，兌現獎勵年薪。
　　
　　◆集團非高管崗位薪酬與考核管理
　　對于非高管崗位實施崗位工資制。采用KPI(關鍵業績指標)考核。原則上，集團總部明確對二級單位薪酬與考核管理的方式及權限。總部人力資源部負責總部員工考核，并對下屬企業的薪酬與考核工作實施指導和監控；二級公司負責本公司員工的考核，并對三級單位的薪酬與考核工作實施指導和監控。
　　
　　◆二級單位薪酬與考核管理
　　集團總部人力資源部對二級單位的考核管理包括：監督二級單位制訂的績效管理制度；監督績效考核過程和方式是否符合二級單位實際情況；參與中高層考核過程，監督考核過程是否按規定流程操作；審核二級單位部門經理及員工關鍵崗位考核結果；對各崗位考核指標備案。
　　集團總部人力資源部對二級單位的薪酬管理包括：確定組織結構及人員編制；部門經理層員工的人事檔案備案；審核各二級單位的部門經理層員工人事任免；對二級單位制定的薪酬制度及薪酬標準的實施進行監督；監督日常薪酬管理工作的執行情況。
　　
　　◆三級單位薪酬與考核管理
　　集團總部將對三級單位的薪酬與考核管理權限部分下放到二級單位，原則上由二級單位參照集團總部對二級單位的管理模式，來對下屬三級單位的酬薪與考核進行管理。就考核而言，集團總部只對三級單位考核制度及考核方式進行控制與管理，并對考核結果審核備案；薪酬管理方面，總部監控薪酬總量，并對三級單位總經理任職資格審查后備案。
　　總部對三級單位考核工作的管理包括：監督各三級單位制訂績效管理制度；抽查各三級單位績效考核過程；對三級單位關鍵崗位(部門經理以上)考核指標的備案；對三級單位績效考核工作進行指導和培訓。
　　總部對三級單位薪酬方面的管理包括：對三級單位總經理及其他核心崗位人事檔案備案；審批對三級單位總經理及其他核心崗位人事任免；對三級單位薪酬體系及薪酬標準存檔備案；指導三級單位制定薪酬制度及薪酬標準。
　　以上所述管理模式，只是為了解決集團公司常見的人力資源管理問題。在實際運用中，不同企業還需要綜合考慮自身發展歷史、企業所處行業、企業規模、管理層操作能力等因素。在建立集團人力資源體系的過程中。由于需要了解各類專業知識及平衡集團某些團體的利益。建議聘請專業的管理咨詢公司進行操作，以保證方案的可實施