組織變革，受困的你咋“突圍”

　　致讀者
　　親愛的新老讀者朋友，大家好!我是“咨詢顧問”欄目的責任編輯，很高興通過這個平臺與您相識。“咨詢顧問”欄目開辦幾年來，立意要成為企業人力資源工作者的顧問，幫助企業解決現實問題。新年伊始，為了更好地服務讀者，從本期開始，就您來信提出的問題，聘請國內管理專家和咨詢顧問．對您身邊發生的各種管理困惑提供有針對性的分析解答。
　　目前，國內的咨詢行業魚龍混雜．企業的現狀復雜多樣，作為傳媒人，深感責任重大。我們會盡力站在企業的角度思考問題，把專家的聲音和管理者的經驗傳遞給您。我們希望，在信息紛雜的時代．建立值得您信賴的坐標。
　　當今社會，傳媒的職責不僅是單向傳播，還應當是雙向的溝通。讓我欣慰的是．通過這個平臺，架起了與您智慧交流的橋梁。請與我們聯系，告訴我們您的需求。因為您所需要的正是我們關注和思考的。讓我們在互動中漸行漸近。
　　責任編輯：洪彬 電話：024—86114576E—mail：hb310@163．cOm
　　
　　編輯：您好!
　　我是一家處于組織變革時期的集團公司人力資源部主管，集團的組織變革要求大力加強總部的各項職能，新組建的集團人力資源部被賦予了很大的責任。可是，在實際工作中，遇到“上不支持，下不配合”的困境，常常讓我感到“寸步難行”。由于變革初期各項管理職能不健全，導致下屬公司對總部的管理能力持懷疑態度，工作中不能很好配合甚至出現抵觸情緒。而更讓我苦惱的是，某些集團領導有時會按照以前的一些“老習慣”，越過人力資源部直接做決定，在一定程度上影響了總部人力資源部門的權威。這些問題時常讓我感到頭疼和委屈，怎樣才能走出這樣的困境呢?
　　吉林某集團公司人力資源部主管 張彥妮
　　
　　專家回復
　　齊守魁：您好!非常理解您在工作中遇到的苦惱。在組織變革過程中，要想建立起符合自身發展需要的人力資源管理體系，實現自身的職能定位，不是一朝一夕就能解決的問題。目前。要切實改變這種局面，我認為，集團人力資源部門應該從以下幾方面來思考。
　　首先要從認識上，承認“上不支持，下不配合”是組織變革過程中的一種必然現象。它給組織帶來的陣痛，是長期的組織運作慣性使然。而不是某個人的故意行為。因此，集團人力資源部門應該積極面對這種現狀，不能把它簡單地歸咎到領導或者下屬企業，而應從建設新的組織運作機制著手。
　　當遇到“上不支持”的情況時，首先要自我反思一下，本部門的工作有沒有做到位，還有哪些欠缺的方面，并主動找機會與上級領導溝通。領導之所以會“越位”，多數情況是責任部門的職能沒有履行到位，至少是沒有讓領導感覺到，因為沒有哪一位領導愿意放著強有力的部門不依靠而事必躬親。即使領導有其他不良的動機，通過有效溝通，也可以推動管理者規范自己的行為。
　　其次，以寬容、積極的心態去面對。主動承擔責任，樹立自己的威信。一個部門的職能和威信，在部門設定之初。只是“畫餅”而已，是空的。要想真正承擔起被賦予的職能，必須通過具體的行動讓其他人感受到。
　　對于“下不配合”問題，我認為，如果集團組織變革的目標和部署已經明確，下屬公司會清楚地認識到，配合集團開展工作是大勢所趨。但有些工作習慣往往不可能瞬間轉變過來，應該給他們一段時間來調整。對于初期合作中所產生的摩擦，應該以寬容的心態來對待。要意識到，在組織變革的背景下，集團人力資源部對下屬公司的協調工作，往往處于優勢地位，下屬企業人力資源部門未來的職能大小，取決于集團人力資源部。建立與下屬公司之間協作機制，不是在定位部門職能的時候就明確的，而是在主動的工作過程中逐步形成的。
　　如何主動?人力資源部門要隨時根據下屬公司的需求，利用集團層面的優勢，盡量幫助解決。這里應該注意兩點，第一，關注整個下屬公司的管理。因為在組織變革中，有較多的宏觀問題需要調整，如果僅著眼于人力資源工作(其實一般都是傳統的人事事務)，忽略了主要問題，這在不經意中就會降低集團人力資源部的職能定位。第二，在幫助下屬公司解決問題的過程中，注重認識和理念上的溝通。通過組織定期的專題會議，如系統內培訓，或對某個方面進行專題研討等，有意識地創造溝通與交流的機會。對日常管理工作中遇到的問題，不定期召集各部門主管進行討論，共同協商，找出解決辦法。需要特別注意的是，這樣的討論很容易變成“抱怨會”，因此在組織的過程中，注意引導。以前瞻性、建設性的建議，達成理想的效果。
　　齊守魁，佐佑人力資源顧問公司顧問。佐佑公司創立于1998年，是中國本土最早專注于“組織與人”領域研究和實踐的專業機構，為近200家中國企業提供人力資源管理機制建設和人才選用的專業服務，在北京、深圳、上海、成都設有專業機構。近幾年來，尤其在通信企業的人才選用方面，設計的專業性甄選方案，以及項目組織能力受到了客戶的廣泛認可。
　　
　　鏈接
　　組織變革的含義
　　組織變革屬于組織設計的范疇，是指對組織結構、組織關系、職權層次、指揮和信息系統所進行的調整和改變。組織建立起來，是為實現管理目標服務的。當管理目標發生變化時，組織也需要通過變革自身來適應這種新的變化要求。即使管理目標沒有發生變化，但影響組織的外部環境和內部環境如果發生了變化，那么組織也必須對自身進行變革，才能保證管理目標的實現。因此，組織不是僵硬的、一成不變的。管理目標的變化，或者影響組織存在和管理目標實現的各種因素的變化，必然會帶來組織模式、組織結構、組織關系等的相應變化，否則，就無法使管理目標得到實現。
　　在組織的穩定與變革之間，管理者如果極力維護組織的穩定就有可能導致組織的僵化，如果積極推進組織的變革，又有可能造成組織不穩定和人心渙散。這就要求管理者在推動組織變革時要非常謹慎，必須首先確定組織的變革已經是非常必要的，才能展開變革的進程。在組織的變革中，還需要有正確理論的指導，有計劃、有步驟地進行。也就是說，必須根據未來發展可能出現的趨勢，在科學預測的基礎上，有計劃、有步驟地對組織進行變革。只有這樣才能使組織的變革獲得成功，才能使組織得到生存和發展，反之則會使組織倒退或消