測評，幫助企業從人才獲益

　　【問題提出】
　　
　　武漢凱迪電力股份有限公司于1993年成立，1997年在深圳交易所上市，總注冊資本為21 630萬元。2000年前公司的主營業務為水處理、化工、儀器儀表、熱工、機電一體化、計算機應用等。當時，公司有11家控股子公司，員工總數600余人，集團公司人員100余人。2000年，公司董事會制定新的戰略，集團公司主營業務向環保領域轉移。主要方式為環保工程總承包，以輸出技術和管理為主：具體業務分為火電廠的煙氣脫硫、污水處理兩大類。2001年初。凱迪公司實施戰略轉移的第一季度就簽定了總金額為13億元的工程項目。
　　當時公司面臨兩大困難，一是人員數量嚴重不足，實行改革后總公司只有80余人：二是現有人員的專業結構及經驗不足，基本上沒有從事過大型工程管理的人員。其解決的基本辦法就是面向全國公開招聘。
　　
　　通過媒體發布招聘信息后。共有3000余人報名，經過材料審查、電話溝通等方式的篩選，初步入圍近500人，又由公司董事會和高管層及人力資源部組成多個面試小組赴全國各地進行面試，最后確定343名人員入圍。由于所招聘的人員大部分都要從事比較重要的崗位，這些崗位人員的使用不僅成本高，而且有較高的風險性，因此，公司領導層決定聘請專業的測評機構對這些應聘的人員進行綜合素質測評。
　　
　　【解決方案】
　　
　　諾姆四達承接這一項目后，通過雙方的溝通發現，武漢凱迪面臨的最大問題是無法將最后入圍的343人進行有效區分，這也是很多企業在大規模公開招聘中經常會面臨的實際問題。武漢凱迪借助外部測評機構的目的包括：
　　1．通過科學方法有效地將入圍者區分優劣。而傳統方法已經無法解決這個問題。
　　2．最大程度降低用人風險，提高人才回報率。在測評中表現優秀的人是適合企業的并且能夠給企業帶來實際利益的人才，而不是“考得好”或者“說得好”的人。
　　了解了上述目的，諾姆四達認為武漢凱迪的難題是因為企業的傳統招聘方式只看學歷、知識、經歷，而無法真正識別人才的能力和素質這些與工作績效高度相關的特征。人才測評，正是通過運用科學的方法，定性或定量地測量出人的能力和素質，并將這些與企業的實際情況相匹配，以人的能力素質與企業及目標崗位匹配度的高低來區分人才的優劣，這也正是解決武漢凱迪面臨問題的關鍵。
　　在雙方對上述觀點達成一致認同后，諾姆四達提出了如下解決方案：
　　1．根據該公司的實際情況(包括企業的宏觀要求和具體崗位的要求等)擬定了一個有針對性的評估模型。
　　2．根據確定的評估模型，設計了一個包含多種測評方法的系統性綜合測評方案，具體情況如下圖。
　　3．制定嚴密的測評實施流程，包括實施場地的選擇和測評專家的配備，都做到最大程度地符合測評方案要求。
　　4．根據每個測試對象和各個測試項目上的反應情況，測評專家把數據匯總進行綜合分析，并針對每個應聘崗位的要求做出推薦意見。推薦意見共分5個等級，五級為最高級，即特別優秀者，四級為優秀者，三級為合格者，二級為慎重使用者，一級為完全拒絕者。
　　根據上述測評方案，所有受測者的測評結果在各個等級的分布情況(各等級所占的比例)如下：
　　
　　由上圖可以看出，四五級為優秀人才，即與武漢凱迪的實際要求匹配度較高的人才，這種人才所占的比率只有10％。合格層次的為45％，而二級和一級基本上屬于不能錄用的人員，這兩部分共占45％，可見也有相當大的比例。
　　試想，如果凱迪公司不采用這種科學的測評方法對人員進行測評的話，他們錄取時基本上是在這343人中隨機選取，其不合格率幾乎達到50％，接近隨機的概率，這樣選出來的人將來給企業帶來的損失將是無法估量。由此可見，科學的人才測評方法對提高企業選拔人才的準確性、降低企業用人風險和成本具有重要的作用。
　　
　　【實際效果】
　　
　　通過此種方法選拔的人才進入崗位后的工作表現究竟如何呢?人才測評技術到底給凱迪帶來了什么效益呢?可以從以下幾個方面反映出來。
　　◆凱迪電力公司的董事長陳義龍先生給諾姆四達親筆寫的感謝信中是這樣
　　評價的： “通過這些內容的測驗與專家的綜合評價及描述，使我們看到每一位應聘者的完整的個人檔案，這樣，我們就能判斷誰該錄用，誰不該錄用，誰放在什么樣的崗位上更合適?！?br/>　　“這段時間的實踐證明，我們公司2001年‘五一’期間的招聘工作是成功的。因為現在凱迪電力的絕大部分技術骨干、管理骨干、經營骨干都是通過這次招聘進入公司的，是他們的加盟并在公司里發揮著巨大作用，才保證了凱迪電力今天的快速成長?！?br/>　　
　　◆在2002年11月中旬，凱迪人力資源部的部長親自帶著一位重要的關鍵崗位應聘人員飛到上海諾姆四達公司進行測評。這從一個側面也說明了人才測評結果的準確性和有效性，說明了人才測評工作確實為企業的發展提供了有價值的幫助。
　　◆凱迪集團人力資源部部長在跟諾姆四達的多次溝通中都提到：目前諾姆四達的五星級評價，已經成為凱迪的內部人才評價語言，在測評中得到較高星級已經成為一種榮譽。這也說明了科學的測評方法和測評結果不僅為企業選人提供了可靠的依據，也獲得了被評價者的高度認可，真正體現了測評技術在推動企業人才評價科學化和推動人才成長中的最高價值。
　　
　　【案例點評】
　　
　　1．武漢凱迪的上述案例，揭示了企業在人力資源管理工作中逐步引入人才測評技術的一個典型過程。
　　第一步，企業在人力資源管理的某個領域面臨問題，產生測評需求。
　　武漢凱迪面臨的問題是企業在進行戰略轉型過程中面臨重要人才匱乏的難題，于是選擇通過大規模公開招聘來解決，導致出現大量候選人，而企業傳統的招聘評價方式無法進一步鑒別，因此選擇擁有專業技術的第三方測評機構進行招聘選拔。
　　第二步，初次測評結束后，對于測評結果認同度較高，從而在同一領域多次引入測評或者嘗試在相關的其他領域引入測評。
　　武漢凱迪正是通過一次大規模的招聘測評后，發現了基于對人的能力素質全面考察的人才測評與基于對人的經歷和簡歷考察的傳統面試的區別，體驗到了人才測評在甄別人才方面具有較高的準確性和區分性，從而認同了通過能力素質這一人才根本特征的科學測量來選拔人才的理念。也因此能夠在內部人員晉升和員工素質摸底等人力資源管理的其他領域以素質測評結果為基礎開展人才評價工作。
　　第三步，經過多次不同領域的人才測評后，企業的人才積累達到一定的量，通過測評進入企業的人員表現得到認可，通過能力素質來評價人的觀念慢慢成為企業評價人才的理念，企業開始全面長期地引入人才測評技術。
　　武漢凱迪經過多次長期與外部測評機構合作后，體會到了把好人才人口關給企業帶來的高收益，因此將測評作為人才評價的一種機制固定下來，并以測評結果為基礎，從能力素質出發開展人才的考核、培訓和發展等人力資源工作，為實現科學的人力資源管理奠定了一個堅實的基礎，也使企業的人力資源管理工作走上了科學化的良性循環軌道。
　　2．武漢凱迪的成功還在于其人力資源管理觀念的轉變，表現在：
　　1)從傳統面試觀向科學的人才測評觀轉變；
　　2)從注重人的經歷、學歷向注重人的能力素質轉變；
　　3)從單一追求最優秀的人向追求優秀的同時也符合企業要求的人轉變；
　　4)從封閉的人力資源管理觀向開放的人力資源管理觀轉變。
　　作者簡介：紀超．諾姆四達測評咨詢顧問。電話：010-84477877-123附表：自2001年5月招聘之后至今，凱迪公司在人力資源管理中先后十余次運用了人才測評技術。下表也反映了人才測評技術在凱迪公司人力資源管理工作中的應用等級的逐步提高和應用領域的逐步擴