解讀企業工資總量增長模型

　　每年年底，作為人力資源管理的專業咨詢顧問，我們總會接到許多客戶關于薪酬預算及調整方面的咨詢，他們所反映的問題具有較強的普遍性，主要集中在以下幾方面：
　　◆是否要保持企業工資總額的增長?有何明確的判斷依據?
　　◆如何才能有效降低工資預算與實際的工資調整存在的誤差?
　　◆如何將工資預算和調整與企業未來戰略相結合?
　　多數企業每年都會對工資體系重新進行評估、審核，并結合企業內外部情況，決定是否調整工資總量及調整的幅度和方式，并由此確定下一年度的工資預算。然而，很多企業在做出此項決定時，基本上是憑主觀意志和經驗判斷，缺乏有效的分析方法和模型。這里，我們將提供一種確定工資總量增長額度的較為科學的模型和方法。
　　企業的工資體系設計要均衡考慮三方面的因素：外部競爭性、內部公平性及員工個體對企業的實際價值貢獻度。外部競爭性即企業總體工資水平與本地區及同行業相比應有一定的競爭力，可通過比較平均市場工資線判斷本企業工資水平在市場及行業中的位置。內部公平性要求不同職位對企業價值貢獻的差異能公平地體現在價值分配上，在工資體系中，它通過工資結構，即不同職位等級之間的工資差別來反映。員工個體對企業的實際價值貢獻度基于這樣一種事實，即同一職位的不同個體由于其績效表現的差異會導致對企業價值貢獻度的差異，按照價值貢獻與價值分配對等的原則，這一差異也應在員工個體應得報酬上得到體現。實際上，這一要素是內部公平性的一種延伸和體現。
　　
　　我們在此探討的確定企業工資總量增長的模型和方法有兩個假設前提：
　　第一，工資結構不變。在這種情況下，主要考慮工資的外部競爭性及由員工個體工資調整所引起的工資總量的變動。工資的內部公平性主要由工資結構決定，而工資結構的調整可以認為是工資體系的重新設計，涉及的是一套完全不同的方法，在此不做過多闡述。
　　第二，企業員工結構和數量保持不變。也就是說不考慮因企業員工結構、數量變動而引起的工資總量變動，或者說僅討論企業人均工資增長率，在實際操作過程中只需在此基礎上做相應調整即可。
　　在工資結構及員工數量、結構基本不變的情況下，工資總量的增長主要體現在以下兩個方面：一是整體工資上調，也就是我們常說的“普調”，即整個工資表中所有職位和級別的工資同比例調整，但各級各等標準工資額的比例關系不變；二是根據企業的薪酬政策和制度，員工因為年度績效考核結果不同，從而獲得不同的工資調整幅度，個體的工資調整必然會導致下一年度工資總量的變化，這種變化主要由薪酬政策和制度所決定，與企業經營效益或利潤增長并無直接關系。
　　確定企業工資水平的增長實際上就是確定自然增長率、計劃增長率及整體工資水平增長率的過程，如圖1所示。
　　
　　◆工資自然增長率(SN)
　　
　　在一些企業的薪酬管理制度中，一般都對員工的年度績效考核結果與工資等級調整的對應關系做了規定。也就是說，同一職位處于同一工資級／等的不同員工，由于其績效表現的差異，其下一年度的工資調整也會有所差異。這樣一來，一般情況下，即使沒有其他任何工資變動，由這種特定的薪酬制度規定的員工工資等級的調整也會使下一年度工資總量有所增長。我們將這種由薪酬制度決定的工資增長率稱為工資自然增長率。
　　
　　工資自然增長率的決定模型如下：
　　其中：
　　SN：企業的工資自然增長率；
　　Fi：績效考核各等級分布的比例，由績效管理制度決定；
　　Gi：員工實際工資等級的分布比例，由實際分布情況決定：
　　si：與員工實際考核結果對應的工資調整等數，取值為3、2、1、0、一1、一2等。如考核結果為A，工資等由P2調整至P4，則Si=4-2=2：
　　DI：工資等差比，即同一工資級／等中相鄰等級所對應標準工資相差的比例，由工資結構決定。
　　表1為某企業工資表的一部分。其工資等差比為：
　　P2／P1-1=P3／P2-1=P4／P3-1=PS／P4-1=886／820-1=956／886-1=1063／984-1=…=8％。
　　企業工資表中，同一級別工資區間中相鄰工資等相差的平均比例(等差比D1)為8％；如果工資表中各級的等差比不一致，則應以位于各工資級／等的員工人數為權數進行加權平均。
　　以下舉例計算某企業的工資自然增長率：
　　某企業績效管理制度中規定的員工考核等級的比例分布如表2。
　　該企業所有員工實際工資等級的比例分布如表3。
　　企業薪酬制度中關于年度個人工資等級調整的條款如表4。
　　根據上面的資料，可計算得出該企業的工資自然增長率為3％：SN=DI·∑(Fi·∑(Si·Gi))＝(2×15％+2×25％+2×30％+1×20％)×15％×8％+(1×15％+1×25％+1×30％)×30％×8％-(1×25％+1×30％+1×20％+1×10％)×15％×8％=3％
　　如果企業在薪酬制度中直接規定了考核結果與工資調整比例的關系，這樣計算工資自然增長率會更直接、更容易，在此就不贅述了。
　　從以上的分析可以看出。在工資結構和績效考核制度不變的情況下，如果工資自然增長率為正數(絕大多數情況下如此)，隨著越來越多的員工的工資進入較高級別，工資上調的空間會越來越小，Si的值有逐年變小的趨勢，因此自然增長率呈下降的趨勢，而這種下降的趨勢是由特定的薪酬制度本身決定的，不是人為原因造成的。
　　在決定企業工資自然增長率的四個變量中，工資結構、績效考核結果及員327-資等的分布比例都是相對固定的。因此，要改變工資自然增長率，就必須修改企業的薪酬政策和制度。那么，在什么樣的情況下企業應調整薪酬政策和制度以改變工資自然增長率呢?
　　●企業經營遇到暫時困難，不得不在下一年度保持工資總體水平不變。在這種情況下，要么直接將總體工資水平下調，即工資表中所有職位和級別的工資同比例下調；要么通過修改薪酬制度以改變工資自然增長率從而達到下調工資總體水平的目的。建議不要采取第一種辦法，即使要降低工資，也要體現員工價值貢獻與價值分配的關系，即應使員工個人工資調整與績效掛鉤。
　　●受企業文化、價值觀及戰略變化的影響，企業試圖改變薪酬激勵的強度。此時也需對薪酬制度做相應調整，改變員工績效考核結果與工資等級調整的對應關系。
　　
　　◆計劃工資增長率(SM)
　　
　　在確定企業計劃工資增長的比率時，主要應考慮的企業外部因素包括：通貨膨脹(平均物價上漲)率、市場(行業)平均工資增長水平；主要應考慮的企業內部因素包括：企業效益(或勞動生產率的增長)及未來經營預測、企業的工資自然增長率。這四方面的因素對計劃工資增長率的決定關系可用以下模型來表示：
　　
　　其中：
　　SM：計劃工資增長率；
　　PX：企業所在地區通貨膨脹率或平均物價上漲率；
　　SX：市場(行業)平均工資增長率；
　　PR：預期的企業效益增長情況，用預期的人均利潤增長率或勞動生產率的增長來衡量，一般取其中較低者；
　　SN：企業的工資自然增長率。
　　以上提及的“競爭型的薪酬策略”、“中庸型的薪酬策略”、“穩健型的薪酬策略”主要是指薪酬的外部競爭性。“競爭型的薪酬策略”意味著企業的總體薪酬水平位于行業或地區的前列，快速成長型的企業往往采用這種薪酬策略，因為其急需引進大量的人才以實現總體規模的擴張，而其良好的財務狀況和發展前景也能支持競爭型薪酬策略的實施。“中庸型的薪酬策略”意味著企業的總體薪酬位于行業或地區的中等或偏上的水平，成熟型企業由于業務發展已經趨于穩定，并有了一定的人才存量，因此大多采取這一薪酬策略。而“穩健型的薪酬策略”往往被一些衰退型企業或部門所采用，這些企業或部門無意在日趨沒落的業務上進行新的投資，而且其財務狀況可能也不足以支撐給員工開出較高的薪酬。因此他們往往以低于市場平均水平的工資維持企業運作，并盡可能地獲取最后的利潤。
　　以上我們所說的“競爭型策略”應與人才的可獲得性及區域性結合起來，如某高端人才薪酬的競爭性，可能是指在全國乃至全球范圍內具有競爭力，而某些操作崗位員工薪酬的競爭性，則可能是指在某城市或地區范圍內具有一定的競爭力。
　　
　　假設某企業的工資自然增長率為3％，對勞動生產率增長的預期為12％，該企業所在地區的通貨膨脹率為6％，市場平均工資增長率為10％。如果該企業為了加強薪酬的總體競爭力以吸引外部優秀人才，則可使計劃工資增長率高于市場平均增長率，即定在10％以上。
　　其實從人力資本增值的角度來看，高工資并不一定意味著高成本，因為優秀員工的勞動生產率相對于普通員工要高出許多，遠遠超出其帶來的高成本。
　　如果企業執行“中庸型的薪酬策略”，則可根據實際情況選取本企業工資自然增長率與市場平均工資增長率之間的某一值作為預算的計劃工資增長率。從長遠來看，一個企業的工資增長率不能長期低于市場平均工資增長率。如果該企業執行“穩健型的薪酬策略”，則可以直接采用該企業的工資自然增長率，即3％，作為計劃工資增長率，使企業工資水平按照薪酬制度的規定自然增長。一般情況下，由于工資剛性，企業的計劃工資增長率不宜低于其自然增長率。
　　
　　◆整體工資水平增長率(SA)
　　
　　整體工資水平增長率，即工資表中各級各等標準工資普調的比率，可通過以下公式計算：
　　SA=SM-SN
　　其中：
　　SA：整體工資水平增長率
　　SM：計劃工資增長率
　　SN：工資自然增長率
　　企業的工資自然增長率由薪酬制度所決定，相對而言具有一定的剛性，一般不會輕易人為改變。因此在確定了計劃工資增長率之后，即可得出整體工資水平增長率。將企業工資表中各級各等的工資值按此比率進行調整，便得到了新的工資等級分布表。
　　假設上述企業預算的工資增長率為10％，其工資自然增長率為3％，則該企業的整體工資水平增長率應為7％。
　　以上只是提供了一種確定工資總量增長的基本模型和方法，在企業實際操作中，還存在一些其他影響工資預算的因素，如企業所處的階段、戰略調整、產量增長、員工結構變動等，最終的決定權在企業董事會、薪酬委員會等最高決策機構，但以上的模型和方法為決策提供了主要依據及可參考的基數。
　　作者簡介：戴一鳴，系深圳益華時代管理咨詢有限公司高級咨詢