組織的自主學習與人本管理

摘要：人本管理以人的全面的自在的發展為價值基礎。人本管理的發展史表明，自主管理是人本管理的核心理念和本質特征。組織的自主學習能有效培養較高素質的員工，是實現自主管理的重要途徑。實現組織自主學習的關鍵在于融合組織利益和個人利益，充分激發學習者的學習動機，并由組織建立學習的保障和促進機制，保證學習的有效性。

關鍵詞：自主學習；人本管理；自主管理

中圖分類號：C931.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2007)09-0153-03

“以人為本”是現代管理理論的核心理念，有效的人性化管理能充分地發揮組織內每一個人的作用，從而推動企業發展，是現代企業管理的最高境界。實施人本管理的一個重要前提是擁有較高素質的員工群體，否則，即便創設了人本管理的良好制度環境，也完全可能會由于個人缺乏自我管理素質和技能而發生組織內的混亂。教育訓練是改變人們心智模式，提高人力素質的重要手段，在實施教育訓練的過程中，自主學習是與人本管理理念最為吻合、最富效率的方式。將這種學習方式運用在組織的各種教育訓練模式中，形成組織的自主學習，通過組織的自主學習實現組織的自主管理，是真正實現人本管理的必由之路。

一、人本管理：概念、發展和理念

人本管理是指以人的全面的自在的發展為核心，創造相應的環境、條件，以個人自我管理為基礎，以組織共同愿景為引導的一整套管理模式。這是一種以激發工作者的內在動力和最大潛能，變“要我做”為“我要做”，將個人發展與組織發展密切結合的現代管理模式，是與人類最高需求層次——自我發展需求相匹配的現代管理模式，是現代管理理論的核心。

以人為本管理理念的提出，是社會發展的必然結果，也是人類需求層次隨著社會經濟發展而逐步提高的必然要求。西方經濟理論中關于經濟人的假設是管理中對人性化的最初認識：經濟活動中的人總是以獲得最大利益為其行為宗旨，在追求利益的過程中，人可以發揮出他的最大的潛能。因而產生了以“泰羅制”為核心的科學管理理論。國外學者以德國的心理學家蒙特斯伯格(1863—1916)和美國經濟學家丹尼森(1877—1952)為代表，對管理活動中人的行為與企業經濟效益關系進行了開創性的研究。蒙特斯伯格研究的是個人行為、心理因素對工作效率、企業利益的影響；丹尼森強調通過提高職工的積極性來提高生產效率，認為對職工及其家屬福利和地位的關心，對職工的良好評價是激勵組織成員的重要因素。1929年美國心理病理學教授梅奧(G.E.Mayo)通過有名的“霍桑實驗”提出管理中的社會人假設，取代了經濟人假設，創立了人際關系學說，認為人是社會人，有自己的價值觀和精神追求，員工的情緒是影響企業經濟效益的主要因素，將人力因素置于各生產要素的首位。隨之，行為科學作為新一輪管理學說的發展代替了科學管理理論處于主流地位。20世紀50年代興起的管理科學理論和20世紀70年代開始至今的現代管理理論，不斷凸顯人的因素在管理中的重要地位，認為組織真正的資源是人，人的心理多變是管理的最大困難。進入20世紀80年代后，隨著世界經濟一體化的結果導致了傳統文化和外來文化的融合，使得社會文化多樣性、人的心理復雜性和人的行為不確定性有所提高，在此背景下，美國管理學者彼得·圣吉(Peter M.Senge)在1990年通過《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書提出了學習型組織理論，認為自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考五項修煉是學習型組織的基本技能，組織的管理應當是自主管理，員工邊工作邊學習，通過發現問題解決問題來充分發掘員工的自我意識和內在潛力，培養員工對組織高度的責任心，人成為管理的出發點和歸宿，管理將真正做到以人為本。該理論成為現代管理理論的主流思想。

因此，自主管理是人本管理的核心理念和本質特征，它以組織的共同愿景為引導，以個性化發展為出發點，努力創設良好的物質和文化環境，通過員工的自我管理實現人與組織共同成長，將個人潛力和自我意識的挖掘發展與組織的根本利益、長遠利益乃至社會利益密切結合。從中可以看到，員工的自主管理是發展其個性、充分發揮其才能為組織貢獻力量，從而推動組織發展的關鍵環節，因而是形成和提高組織競爭力的重要基石。而自主管理的基本前提是員工有較強自信心，不怕挫折，擁有相應的知識技能、決策能力和創新能力。簡言之，員工需要較強的心理素質和智能素質，否則員工的自主管理將會導致組織內部利益沖突，不能真正實現人本管理。

員工的素質修養通過教育訓練逐漸形成，包括員工在過去所接受的家庭教育、學校教育、社會教育和進入組織后所接受的組織教育訓練。常規的教：育訓練模式主要由組織為員工提供培訓、進修、學徒制等學習形式，目的是培養工作技能，但由于觀念、資金、人才流動性等主客觀因素的影響，相當部分組織的教育訓練往往流于形式，或者只是完成基本上崗技能訓練，難以促進員工整體素質的全面提高。英國著名教育家斯賓塞認為，人類完全是從自我教育中取得進步的。在組織的教育訓練中引入自主學習方式，才能激發員工自我發掘其潛能，賦予常規的教育訓練模式以新的活力，通過個體的進步實現組織的進步。

二、自主學習與組織的自主學習

追溯古今中外對自主學習理論的各種思想，其共同之處在于強調學習的內在動力和自主控制性以及由此而產生的創造性。盡管自主學習最早是針對學校教育而提出，但是由于這種學習方法能夠有效激發學習者的學習潛力，培養學習者的計劃能力、自我控制能力、理解能力、籌劃能力和創新能力，從而增強其自信心，對提高學習者的綜合素質極為有效，成為目前備受關注和推崇的教育和學習方法。

行為主義心理學認為，自主學習包括三個過程：自我監控，自我指導，自我強化。其構成要素包括四個方面：動機、方法、行為和條件。“動機”是指“為什么學”的問題，屬于學習的情感因素，表現在學習過程中就是自我設計目標、自我效能感、價值觀和歸因等；“方法”是指“怎樣學”的問題，屬于學習的策略因素，表現在學習過程中是學習方法的選擇和控制，并使之習慣化、自動化；“行為”是指學習的內容因素，表現為控制學習行為、意識、學習結果，在學習過程中進行自我監控、自我判斷；“條件”是指“學什么”和“在哪里學”的問題，屬于學習的環境因素，表現為對學習時間進行計劃管理，對學習環境進行選擇控制。具備這四個要素的學習才能稱為自主學習。

自主學習是一種學習方式，當它被運用于組織的各種教育訓練模式時，就產生了組織的自主學習。

由于組織的自主管理是以個人和團隊為自管理主體，融合個人自主管理和團隊自主管理兩方面，因此組織的自主學習表現為個人自主學習與團隊自主學習相結合，其特征主要體現在以下四個方面：

(一)學習動機。將組織的共同利益與個人利益相結合，形成個人和團隊的學習動機。表現為由組織進行目標引導，將組織的共同利益分解為團隊目標，結合個人實現自我的需求設計個人目標，協調個人利益與組織利益的沖突，通過個人目標實現團隊目標，通過團隊目標進而實現組織目標。在此控制下由學習者自行設計各細化目標，融入個人價值觀和歸屬感，以激發學習者的主動學習意愿和探索激情，并通過體驗成功而不斷得以強化。

(二)學習方法。表現出學習者的個性和崗位特征相結合的多樣性特點。可以選擇個人自學、正規學校進修、學徒制、干中學、參加培訓或者組成學習團隊等方法，由學習者結合崗位特點完成自我識別、自我選擇、自我培養和自我反思的自主學習過程，并通過團隊學習培養成員的合作意識和合作能力，進而形成團隊的計劃、行為表現和自我反思過程。

(三)學習行為。由工作績效直接引導學習者的自我監控和自我判斷。例如，學習者在工作中學習，會因為不斷發現問題、不斷解決問題而提升工作能力和績效，由此獲得的滿足感和成就感會促使其更加積極投入學習并不斷創新，而工作中失誤帶來的挫折亦能促使學習者不斷調整，尋求更科學更有效的學習方式。

(四)學習條件。與學校教育極為不同的是，組織的自主學習其條件由學習者的工作性質決定，沒有固定的學習時間和學習環境，學習行為隨時隨處發生，學習內容不僅包含學習者迫切需要的知識技能和經驗教訓，也包含價值觀念、思考方式、自信心、決策能力。除了知識技能是學習者所主動進行的學習外，其他方面的學習提高往往是在學習者的學習過程中潛移默化而來的，在學習者得到提高的同時也逐漸形成組織文化。

綜上所述，我們所闡述的組織的自主學習是指，以組織為學習主體，具體 表現為個人和團隊主體，將組織的共同利益細化為團隊利益和個人利益，以此創設各種具體目標，作為學習動機，激發學習主體自我監控、自我指導和自我強化，從而依次實現個人進步、團隊進步、組織進步的自主學習方式，是組織實施自主管理的基本前提。

三、實現組織的自主學習：案例、分析與結論

根據現代學習理論，自主學習是人類最為自然的本質的學習過程，它建立在個體內在需要的基礎上，主動地創造性地獲取知識，能感受到學習成功的樂趣。心理學研究亦表明，當主體具有強烈的動機和需要時，會竭盡全力發揮主動性和創造性。因此，尊重主體的內在需要，激發主體的學習動機是實現組織自主學習的核心和關鍵。當主體具有強烈的學習動機之后，組織為學習者提供學習條件，創設學習環境，形成組織共有的心智模式，是實現組織自主學習的保障和促進機制。

案例：羅佛公司

羅佛公司是英國最大的汽車制造企業，到20世紀80年代末期，該公司在其他汽車公司的競爭下陷入困境。當時每年虧損超過1億美元，內部管理混亂，產品質量日趨下降，勞資關系惡化。為改變困局，公司將羅佛改造成一個全新的學習型組織。

1990年5月，羅佛建立了一個專門負責學習管理的機構——學習事業部。學習事業部的主要職責是促進全公司范圍內的學習，力求使學習成為公司內每個人和每個單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學習提供必要的支持與幫助。學習事業部的具體工作是在員工中倡導旨在強化個人和集體整合的學習，并為學習提供輔導及技術、物質上的支持；同時通過設定標桿，引導、支持員工和團隊向公司內外的先進學習，并在不同部門之間達成知識、技術、數據的共享；此外，還負責公司內外的溝通和交流，包括引導供應商、分銷商和顧客一起學習，謀求共同成長。經過一段時間的實踐以及學習事業部的努力，學習逐漸在羅佛公司的員工、團隊、部門乃至全公司中扎下根來。

羅佛公司在內部大力推廣關于組織學習的觀念和信仰，并在此基礎上推行全面質量管理和顧客滿意管理。羅佛公司關于組織學習的觀念和信仰包括：學習是人類的天性；學習和發展是創造性、凝聚力和貢獻的“燃料”；每個人都有兩項工作，即現在的工作和改善后的工作；誰發明誰受益；管理不能解決所有的問題而學習卻能，等等。

公司在建立了組織學習的新觀念之后，還把更明確的目標與組織學習聯系起來，并依靠學習來完成這些目標，以達到提高公司績效的目的。例如，羅佛公司建立了以下一些具體目標：通過更好的學習，使成本節約200萬美元；員工態度每兩年好轉10％；使500名管理者成為合格的教練；通過平等競爭，使2000名員工有信心走上他們認為適合自己的崗位。羅佛公司還將建立學習型組織與擬推行的全面質量管理活動結合起來，誘導員工通過學習解決企業當時所面臨的最大困境——產品質量問題。

伴隨著公司學習運動的深化，羅佛公司不失時機地進行相應的組織變革。羅佛公司對組織層次進行了精簡，向扁平化發展，以給員工留出更大的責任和自由發揮的余地；對公司的規章制度進行刪減，取而代之以大的原則、目標、方針和政策，以增強公司的應變能力；對公司的團隊工作和氛圍進行改進，一方面致力于建立人與人之間相互信任、團結互助的工作關系和寬松的工作環境；另一方面則積極建立包括內部信息公開、工作輪換在內的新的內部溝通機制，從而最大限度地提高學習的效果。

羅佛公司的經驗亦證明，實現組織的自主學習須特別關注以下方面：

(一)學習動機的激發。好奇心、生存需要、解決問題、滿足情感交流與自我價值肯定的需要等種種人類不同類型的需要均能激發主體的學習動機，羅佛公司的學習動機來自公司面臨嚴重的生存危機，并由公司將其引導轉化為員工個體危機，內化且細化為激勵員工的學習動機。在這過程中，通過建立專門的學習管理機構，推廣關于組織學習的觀念和信仰，以及各細化目標的逐步，不斷實現強化學習者學習動機。

(二)學習的保障和促進機制。在組織的自主學習中，組織應為員工學習提供足夠物質和精神條件，如設立學習場所，創造學習條件，提倡并鼓勵學習，營造良好學習機制和學習氛圍。羅佛公司采取設專門的學習管理機構，推廣關于組織學習的觀念和信仰，進行相應的組織變革，都是在給學習者建立寬松、自由及充滿機會和挑戰的學習環境，并促進其學習，與此同時也漸漸形成公司獨有的企業文化。

組織的自主學習是將以人為本的自主學習運用在以人為本的現代管理組織中，通過自主學習實現自主管理。實現組織自主學習的關鍵在于結合組織利益和個人利益，激發學習者的學習動機，并由組織建立學習的保障和促進機制，保證學習的有效性。但是由于各組織的性質、運行方式以及經濟發展水平的差異，相當部分缺乏現代管理意識的組織沒有意識到其重要性并未開展組織的自主學習，實施了自主學習的組織其學習模式也各不相同，各具特色，并且有待完善，因此推廣并不斷探索、創新組織自主學習模式是以人本管理為核心理念的現代管理實踐和理論發展的必然要求，需要引起廣泛的重視并賦予進一步研究。

[責任編輯 孫莉艷]