勝任素質模型在中小民營企業中的適用性分析

近年來，勝任素質模型日益受到企業的關注，一些企業已經開始在人力資源管理實踐中應用勝任素質模型。但是，勝任素質模型的有效應用需要企業具備一定的條件，中小民營企業由于條件所限，基于勝任素質模型的人力資源管理不是其最佳選擇。

勝任素質模型是指與參照效標（優秀的績效）有因果關系的個體的深層次特征的組合，包括深層的動機、特質、自我形象、態度或價值觀，淺層的知識和技能。近年來，國內企業界對勝任素質模型的熱情逐漸高漲，許多企業紛紛從基于工作分析的傳統人力資源管理轉向基于勝任素質的現代人力資源管理。

一、企業成功應用勝任素質模型的條件

勝任素質模型的應用是企業人力資源管理思想的一次轉變，企業引入勝任素質模型意味著對原有人力資源管理體系的改造或摒棄，因此存在著一定的風險。弄清楚成功應用勝任素質模型的條件有助于企業從基于工作分析的傳統人力資源管理成功地轉向基于勝任素質的現代人力資源管理。

（一）企業戰略的指導

企業戰略猶如一面旗幟，它為企業發展指明了前進的方向。企業只有明確了戰略目標，才能認清將要面臨的挑戰和問題，才能知道為迎接挑戰和解決問題需要具備何種核心競爭力。在知識經濟時代，由于互聯網、信息高速公路、電子商務等IT技術的廣泛應用，使得企業變得越來越難以實現對各種資源的獨占與差異化使用，企業只有通過建立一個比競爭對手制造更好的產品與服務，并且能夠更快適應外部環境變化，通過不斷學習，及時調整行動的組織才能獲得核心競爭力。而所有這一切的實現，都依賴于組織中的核心資源，即人力資源。企業獲取核心競爭力的源泉在于持續構建企業中人力資源所具備的核心專長與技能，它是構成組織能力的核心要素。而這種核心專長與技能就是勝任素質，它能夠為顧客創造獨特的價值，并且是競爭對手在短期內難以模仿與復制的。所以，勝任素質模型要在企業戰略明確的條件下進行探索、設計和運用，這樣，個人績效的改善才能夠確保組織績效的提高，使企業在激烈的市場競爭中不斷發展壯大。這就要求企業在確定某一職位的勝任素質模型時，必須從上往下進行分解，即由“企業戰略”確定“企業核心競爭力”；由“企業核心競爭力”確定“企業業務發展需要的勝任素質”；由“企業業務發展需要的勝任素質”確定“職位需要的勝任素質”，將勝任素質概念置于“人員——職位——組織”匹配的框架中。根據特定職位需要的勝任素質，招聘、選拔符合職位要求的人員，確定該職位人員的績效考核內容、培訓主題、職業生涯發展等。

（二）高素質的人力資源管理者

為了有效地開發和應用勝任素質模型，人力資源管理者不僅需要熟練掌握企業管理的基礎理論與方法，尤其是戰略管理與實施、人力資源管理等基礎理論和方法，還需要對心理學尤其是心理測量等學科有深入的了解。即使依靠外部顧問團隊在短短數月時間內設計出來的模型方案，其效果也是有限的。還必須經過內部團隊的精誠合作，對模型進行持續的改進和優化，才能保證其有較好的適用性。這就需要人力資源管理者深入了解企業的業務特征，與大量表現優秀和表現一般的員工密切地接觸，充分提煉出其行為特征的差異。勝任素質模型構建中所用到的行為事件訪談、信息編碼、建模等方法，其使用的成效在很大程度上依賴于人力資源管理者本身的勝任素質與經驗，技術門檻較高。

（三）科學的績效管理系統

績效管理系統作為整個企業人力資源管理系統的中樞，對推動與促進人力資源管理各業務功能板塊的有效聯動發揮著至關重要的作用。從這個意義上講，員工素質模型能否真正有效“嵌人”企業的人力資源管理系統，成為撬動并提升人力資源管理效益的杠桿，實際上很大程度取決于它與績效管理系統的銜接程度如何。科學的員工績效考核對勝任素質模型的建立具有重要意義。在勝任素質的提煉方面，行為事件訪談法要以科學的員工績效考核為基礎，才能找出能引致理想績效的行為特征。同時，勝任素質的應用，也始終要以績效考核為基礎來確定其應用對象和檢驗其應用效果。與勝任素質模型的應用相適應，績效管理體系應具有公正性，具有發展導向和戰略性，而不僅僅關注考核結果。

（四）企業需要選拔優秀員工，而不僅是合格員工

一般情況下，企業需要的都是能夠創造優良績效的員工。為實現此目的，勝任素質模型是非常有用的。但在個別情況下，企業也可能寧愿需要一個現在就合格的員工，而不是需要一個將來能創造優良績效的員工。例如：對于初創期的企業、缺少人才儲備的企業，很可能就是這樣。對于處在這種情況下的企業，勝任素質模型就顯得意義不大。

（五）企業具備良好的專業知識和技術培訓體系

一個企業具備良好的專業知識和技術的培訓體系，就能夠主要依靠潛質，也就是勝任素質模型來選拔和管理人員。相反，一個沒有良好的專業知識和技術培訓體系的企業，在人員選拔中，則需要更加注意應聘者的專業知識和技術，而不是單純依賴勝任素質模型的要求進行人員招聘。

另外，建立起以素質為基礎的職能薪酬體系也是企業成功應用勝任素質模型的條件之一。

二、勝任素質模型在中小民營企業中的適用性分析

中小民營企業一般是指規模較小或處于創業階段和成長階段的企業，是我國，國民經濟中最富有活力的部分，數量眾多。隨著全球經濟一體化與知識經濟的到來，中小民營企業在面對大好發展機遇的同時，遇到了更加嚴峻的競爭與挑戰：日益激烈的市場競爭、高科技的迅猛發展、大型企業的壟斷、融資的艱難、一系列政策不能及時到位和政策效應的遲緩等等，這一切造成中小民營企業舉步維艱，也使得其更加重視企業管理水平的提升。近幾年，勝任素質模型開始被引入，我國，海爾、聯想、華為、中興通訊等一些企業紛紛將勝任素質模型作為人力資源管理的重點，渴望求得西方企業管理“真經”的中小民營企業自然也不甘落后。

（一）中小民營企業通常沒有企業戰略

大部分中小民營企業主都有急功近利的心態，迫于企業生存的壓力，中小民營企業主把大量時間花在企業具體業務拓展上。他們認為計劃不如變化快，對企業戰略不重視，甚至認為沒必要對企業進行戰略管理，重要的是企業能夠把產品賣出去。所以中小民營企業缺乏企業戰略是司空見慣的事情。在企業戰略缺位的情況下，中小民營企業不能夠建立起科學的勝任素質模型。員工高績效和企業高績效缺乏必然的聯系，甚至可能出現員工績效高而企業績效低的情況。

（二）中小民營企業缺乏高素質的人力資源管理者

人力資源管理是上個世紀90年代才引入中國的，人力資源管理方面的專業人才相對于其他專業人才來說比較匱乏。隨著中國企業逐漸對人力資源的重視，再加上中小民營企業在員工待遇、企業抗風險能力、社會地位等方面均不高，致使中小民營企業難以聘用到高素質的人力資源管理者，而基于勝任素質模型的人力資源管理對人力資源管理者有很高的要求。這成為中小民營企業有效地開發和應用勝任素質模型的瓶頸。

（三）中小民營企業的績效管理系統存在問題

隨著我國加入世界貿易組織后國內市場的逐步對外開放，中小民營企業所面臨的市場競爭日益激烈，這促使其比以往任何時候都更加注重企業自身的績效。現在，越來越多的中小民營企業實施了員工績效考核，以期培育核心競爭力、獲取競爭優勢。但是由于以下幾方面原因，我國中小民營企業績效管理系統存在諸多問題，致使績效管理系統不能和勝任素質模型有效配合。第一，許多中小民營企業高層對績效考核停留在一個淺層次的認識上，沒有認識到績效考核只是績效管理的一個環節，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，而是孤立地看待考核，不能夠重視考核前期與后期的相關工作，沒有認識到績效管理同企業的戰略、組織架構、企業文化等是息息相關、密不可分的，使考核流于簡單的形式。第二，一些中小民營企業在實施績效考核前，沒有對員工進行績效考核總動員，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性，造成廣大員工對績效考核人心惶惶；在設計、確定考核指標時，不和員工一起對有關工作業績、員工素質等考核指標進行商討，不知工作分析為何物，在考核中想當然地制定考核指標和績效標準，導致員工對績效考核產生抵觸情緒和績效考核中不公平現象的產生；在績效考核后，沒有根據績效考核結果與員工探討如何改善員工素質、改進個人績效，只注重考核結果，使員工看不到績效考核對其職業生涯發展帶來的益處。此外，中小民營企業中不存在與績效考核理念相容的企業文化，照抄照搬其他企業的考核方法或盲目追求考核方法的新穎，績效考核的激勵措施運用不當等因素也造成了績效管理系統不科學。

（四）中小民營企業一般實行職位薪酬體系

職位薪酬體系是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定制度。職位薪酬體系是一種傳統的確定員工基本薪酬的制度，它最大的特點是員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬，職位薪酬體系在確定基本薪酬的時候基本上只考慮職位本身的因素，很少考慮員工勝任素質的因素。由于我國大部分企業長期以來都是實行職位薪酬體系，在這方面也積累了不少經驗，所以中小民營企業出于節約制度創新成本和本企業管理水平有限的考慮，通常都采取職位薪酬體系。而勝任素質模型的有效應用要求企業建立起以員工素質為付酬依據的職能薪酬體系，根據員工的不同素質水平把員工歸入不同的任職資格等級，從而支付不同的薪酬。職能薪酬體系的建立不僅要正確地進行職類職種劃分，還要科學地定義出每個職種不同的任職資格等級，這對人力資源管理水平低下的中小民營企業來說未免太困難。

此外，中小民營企業沒有完善的培訓體系，甚至沒有培訓意識。勝任素質模型被引入中國才幾年時間，工具本身還有待于理論體系的進一步完善和實踐檢驗；建立完善的勝任素質模型需要花費大量費用；適當樣本量是建立勝任素質模型的必須條件，中小民營企業由于人數不多導致樣本量太小。這些原因也是中小民營企業應用勝任素質模型時要考慮的因素。

綜上所述，筆者認為，勝任素質模型不適用于中小民營企業。中小民營企業在進行人力資源管理時應本著實用、簡單的原則，在方法上不要追求時髦、新穎，基于崗位分析的傳統人力資源管理比較適合。企業發展如同人的成長一樣，有其特定的不可違抗的客觀發展規律，而有些發展階段確實是無法逾越的，中小民營企業必須根據自身真正的發展狀態，選擇符合現實情況的可操作性方案。

（作者單位：寧波大學商學院）