跨國公司在華本地化競爭戰略及啟示

進入20世紀后期以來，跨國公司已經越來越成為世界經濟發展的主要力量。在全球經濟一體化發展的背景下，跨國公司必須選擇科學的發展戰略以應對跨區域、跨文化投資所帶來的一系列矛盾與阻礙。其中，本地化戰略作為重中之重被廣泛采用，對于中國企業的發展具有重要的借鑒意義。

一、跨國公司在華本地化戰略的主要措施

本地化戰略是跨國公司對目標市場國的環境差異做出的適應性反應，據此調整在當地的營銷策略、組合和組織結構，以更好地滿足當地顧客需要。跨國公司在華投資本地化具體策略，可以細分為多個方面。

（一）采購流程的本地化

物資采購本地化可降低成本，提高競爭力。如上海大眾經過十年努力，桑塔納轎車的國產化率已經達到87%，大眾2000型的國產化率起點就達到60%，而我國政府規定的汽車整車生產國產化率為40%。美國摩托羅拉（中國）電子有限公司將提高產品國產化水平定位公司今后發展的重點。1995年，該公司向中國本地采購的原材料金額占總采購額的40%即5000萬美元。公司表示，這一水平將在今后幾年有更大幅度的提高。

（二）研發的本地化

上世紀90年代初以來，外商對華投資概念呈現全方位特點，尤其是新產品、新技術的研發逐漸轉到中國市場。世紀之交，著名跨國公司紛紛在華設立研發機構。如1999年微軟拆資8000萬美元在北京設立微軟中國研究院，這是微軟除英國劍橋外在海外設立的第二家研發機構。微軟還將投入近4000萬美元用以增加上海微軟亞洲技術中心。IBM在1995年就建立起獨立的IBM中國研究中心，1996年底，又在浦東建立了軟件開發中心，全方位開發亞洲市場。摩托羅拉從1995年起就在華設立18個研發中心（1999年成立的北京摩托羅拉中國研究院投資高達2億美元），是跨國公司在中國設立研發中心最多的一個。愛立信分別于1997、98年在上海、北京成立研發中心。2001年以來，更多的跨國公司開始把他們新產品研發機構直接建在我國西部，如韓國三星、東芝、三洋等多家企業先后在長虹電子集團設立“聯合實驗室”；荷蘭飛利浦公司則將總部的基礎實驗室建在了西安。

（三）營銷的本地化

1．產品本地化。產品設計要適應目標的需求和口味，產品的本地化可采取多種形式：（1）生產區域型的產品。百事可樂公司開發了一個叫做Lay’s的全球性薯片品牌以進入每年170億美元的全球市場。公司通過調查，根據不同的區域生產了不同的調料品。（2）生產國家型的產品。惠而普公司研制出一種不會纏繞莎麗服的洗衣機，特別適合印度房間的大小。（3）生產城市型的產品。如麥當勞剛開始沒有意識到上海人不喜歡吃牛肉，后來才逐漸用豬肉代替牛肉，并用麥樂雞與肯德基的家鄉雞競爭。

2．品牌本地化。跨國公司自進入中國以來，十分注意適應中國獨有的國情，主動根據中國消費者需要、習慣和支付能力等因素，為產品準確定位，不遺余力在產品生產、包裝設計、商標名稱、廣告宣傳等各個環節增加品牌的文化投入，從而創造出本土化的品牌。如：“雪碧”是可口可樂公司“sprite”飲料，在美國十分暢銷，但“sprite”翻譯成漢語的意思是“魔鬼”、“小妖精”。為了挺進中國，他們多方征求意見，經過幾個方案的篩選，最終決定將“sprite”直接譯音為“雪碧”，意為純潔、清涼之意，在廣告宣傳上。跨國公司無不著眼于品牌形象的塑造上，通過具有創意的高技巧設計，盡展富于情趣、高雅典致的文化魅力，積極樹立起企業及其產品的獨特個性和良好形象。

3．定價本地化。由于運往各國的產品運輸費、關稅、經濟狀況的不同，跨國公司面臨產品定價差異的問題。一個產品在發達國家認為是很低廉的價格在不發達國家可能就被認為偏高。另外，由于各個國家的運輸費用不同，定價也要有所區別。所以，跨國公司在給國際品牌定價時可以各國的承受能力，也可以各國的成本為依據。

4．促銷本地化。他們根據所在國的民俗文化，傳統節日，適時地推出促銷活動。如在2000年“3.15消費者權益日”，LG及時的推出“支持消費者，取得消費者，與消費者共度3.15，LG愿做消費者的知心朋友”的廣告語。在媒體選擇上，跨國公司也頗費心機，如空調的消費群體主要是城市居民，很多品牌選擇在城市級和省級的重點媒體上做宣傳。

（四）管理的本地化

1．人力資源本地化。通常跨國公司給一個外籍管理人員的薪金及各種補貼，年總支高達25～35萬美元。人力資源“本地化”也是減縮支出的有效方法。很多跨國公司重用華人精英，特別是具有中國背景的海外留學人員。如前微軟（中國）有限公司總裁唐駿，摩托羅拉（中國）公司總裁賴炳榮，伊萊克斯（中國）公司總經理劉小明等等。

2．管理方式本地化。隨著投資項目的增加，對華投資項目的管理漸趨復雜，對華投資日益成為母公司全球戰略的重要構成，在華戰略管理任務加重。為了真正“植根中國”，近年來，跨國公司如瑞士ABB集團、德國博世公司、法國普美德斯公司等一大批跨國企業下定決心，大動干戈地在中國設立具有管理中心性質的地區總部。

二、主要啟示

我國企業走出國門，融入世界經濟一體化，已經成為重要的發展趨勢，跨國公司在華本地化競爭策略對我國企業國際化經營的主要啟迪是：

（一）避免過分倚重相對優勢，培養競爭優勢

許多發展中國家陷入了“生產初級產品—廉價出口到發達國家--高價進口技術和高附加值的制成品”的惡性循環中。發達國家通過技術的不斷創新提高企業的競爭力和出口競爭力，而發展中國家主要選擇初級產品出口導向戰略和高級產品進口替代戰略，成功者寥寥無幾。相對優勢理論顯示出嚴重的缺陷。因此我國企業應該避免這種缺陷，不要過分倚重相對優勢，著力培養競爭優勢。只有擁有競爭優勢的世界制造中心才能在國際貿易和國際生產體系中獲得較高的利益。

（二）進入跨國公司的產業分工體系，借助跨國公司融入全球

目前，全球產業正面臨價值鏈重構這一重大挑戰。全球各個產業鏈的“鏈主”實際上是幾個大型跨國公司。而跨國公司通過在華設立企業集團或控股公司，將一部分母公司的職能轉移到中國，大大增強了跨國公司在華投資管理的本地化和系統化程度。使跨國公司能把在華投資項目納入其全球經營網絡。諾基亞公司在北京經濟技術開發區星網工業園的投資項目就是一個典型的產業鏈投資的案例。在中國絕大多數企業不能成為“鏈主”的情況下，融入超級跨國公司的產業鏈中，與高發展平臺實現對接，利用其品牌及網絡，低成本進入國際市場，是多數中國企業的現實選擇。以電梯行業為例，這一過程可以通過三個過程來實現：

1．以產品為中心的分工合作模式。在這種模式中，跨國公司主要負責產品的最終組裝，或者負責生產技術難度大和規模效益顯著的主要配套性產品，中國企業分工生產技術要求低、批量小、專業性分工度高的中間產品。這是中國電梯企業與跨國公司合作最初級的形式，跨國公司通過這種方式利用中國廉價的勞動力，對產品的技術要求并不高，因此，這種合作方式的進入壁壘較低。

2．通過市場方式形成配套企業。經過初級方式的合作以后，中國電梯企業在提高產品附加值和技術含量的基礎上，通過競爭，進入跨國公司的當地采購體系，這是與跨國公司合作的第二種形式。由于跨國公司對配套企業的產品質量、技術含量等要素要求都比較高，因此只有在市場上具有一定競爭優勢才能成為跨國公司的配套企業，這無疑將促進中國企業提高自己的競爭力，提升市場地位。同時，由于跨國公司為了保證配套產品的供給，提高配套產品的質量，還會為了配套廠商提供技術幫助或者技術、管理培訓。跨國公司的這些措施會促進中國企業的成長，有利于中國電梯企業在與跨國公司合作的過程中發展壯大。

3．進入跨國公司的產業分工鏈條。中國企業在為跨國公司提供配套產品的過程中，逐漸發展壯大起來。隨著企業產品國際競爭力的提高，企業在與跨國公司建立穩定的供求關系之后，就有可能進入跨國公司的產業分工鏈條，為在華及其他國家投資的跨國公司提供配套產品，成為跨國公司全球生產體系的一員，由此進入跨國公司產業分工鏈條。與跨國公司進行不同程度合作的過程，也是中國企業不斷發展壯大的過程。

（三）建立以顧客為導向的市場調研

跨國公司只有掌握強大的市場信息和需求調查，從中辨別和發現市場機會，才能作出正確的營銷決策，推陳出新。多國投資中，由于文化背景的差異，不同國家的消費者在消費習慣及對產品的外觀、功能、品牌、服務等有不同的要求，對顏色、款式更是會有特殊的忌諱。這就要求跨國企業應對當地市場的消費者進行調查研究，了解他們的消費動機及行為模式，并通過研發本土化和產品本土化戰略，開發出適應當地市場需求的產品和服務。

（四）在全球范圍內進行資源配置

跨國公司進駐我國的主要原因之一是利用廉價的勞動力資源。我國企業在走出去的過程中也要抓住此類契機，著眼于全球，立足于當地，對全球范圍的資源進行合理的配置。學習跨國公司，有效利用東道國的人才和技術資源;通過原料采購本土化，有效利用東道國的原材料資源。還可以學習跨國公司通過資本運作來有效利用東道國的資金。加入WTO，我國企業將在更大的范圍和更高的層次上參與國際合作與競爭，參與國際合作與競爭，企業應具“全球”意識，站在全球市場的角度考慮、處理問題，特別是全球視角的資源優化配置。

（五）擯棄陳舊觀念，跨文化溝通

進行海外投資，最大的矛盾往往來自文化的沖突。根據跨國公司的經驗，我們在跨國商務活動中，也應注意通過本土化戰略有效地實現跨文化的溝通。在實施那些我們認為會提高功效的管理手段時，考慮被管理者的反應。通過本土化的人力資源策略，消除管理者與被管理者之間的溝通障礙，避免跨文化管理可能導致的沖突和決策失誤。公司的中層領導和普通員工一般應在當地招聘，而高層領導則選擇具有雙重文化背景的國際管理人才。此外，中國的企業在進行國際化的過程中一定要排除本國文化的偏執，以良好的心態接受他國文化，進行有效的跨文化的溝通。

(作者單位：浙江工商職業技術學院)