人才流失與企業人力資源控制

本文從人才流動與人才競爭角度探討人才流失的原因，并以此為基礎分析企業內部人力資源管理職能建設。包括：員工流入環節控制、薪酬福利保障、員工職業生涯規劃。通過對人性化的人才流失過程管理來控制不必要的人才流失，或減少人才流失的損失。

人才流動帶來人才競爭，人才競爭造成人才流失。對企業內部管理來說流失就是損失，就是浪費。建設節約型社會，厲行節約、杜絕或減少人才資源的浪費，就要正確認識和對待人才流失的問題，讓企業人才資源能夠發揮最大效應。

一、人才流動的原因分析

應當說，人才流失與人才流動是相關的。在人才流動的情況下，流失總是難免的。過去人才“統籌統配”、“部門所有”，既無流動，又何談流失？現在情況變了，舊的人才管理體制被打破了，人才流動了，流失的情況也出現了。

從某種意義上說，人才流失是對舊的人才禁錮政策與舊的人才管理體質報復性的懲罰與否定。俗話說：“人往高處走，水往低處流。”別的單位條件好、待遇高，去了能夠受重視、有所作為，如此“跳槽”、“攀高枝”、“挪富窩”，也不是沒有道理，應當說是可以理解的。也許所流失的人才，在原單位可能被閑置，或可能用非所學、用非所長，那才是浪費。而到了新的工作崗位，沒被閑置，作用發揮了，或者作用比之過去會發揮得更好、更充分，是大好事。當然，對其原來所在的部門來說，人才走了，人才資源減少了，肯定是一種損失，甚至是較大的損失，原因是本單位自己“有眼無珠”不識才；容不得人才，不用人才；或用才不當，人才資源被閑置，被浪費。人才便會向更有利于自己的地方發展

當然，人才流失與人才競爭也有關聯。應當說，有競爭是好事，市場經濟的競爭，就會有優勝劣汰，就能夠優化組合，強強聯手、聯合。競爭出人才、出動力、出活力、出效益。這是千真萬確的。有人把“市場經濟”、“知識經濟”稱為“人才經濟”，因此，人才爭奪愈演愈烈，手段越來越巧，價碼越開越高。人才流失也是必然的結果。有人把人才流動的規律，稱之為“馬太效應”，即越是人才多的地方，經濟就越發達，越吸引人才，越流入人才；越是人才少的地方，經濟就越落后，越是留不住人才，越流失人才。實際情況也的確這樣。這在一定程度上，也可以說是市場經濟生產要素配置的客觀要求和規律性的反映。再說，既已“流失”了，也可以想辦法讓更合適的人才流入。因此，一般情況下，我們應當這樣看待由競爭而造成的人才流失；即使這種流失是損失，是浪費，但也是一種經驗教訓。時下興起“獵頭公司”，專門挖“墻腳”，背地里專挖那些高層的人才，所謂“大碗級”的關鍵性人才。其實這也是市場經濟規律的結果，是人才流動、人才競爭的必然結果。

正確看待人才流動的問題并針對其具體化的原因制定必要的預期解決的方法。這就要求必須從企業內部管理進行控制，加強企業人力資源建設。

二、加強企業人力資源管理的職能建設

首先，做好員工流入環節的管理和控制。員工流人是由招聘、篩選、錄用組成，這些環節為企業提供了重要的控制員工流失的機會。員工進入企業也是一個和企業“匹配”的過程，包括職位要求、個體的態度、能力、素質，以及個人對企業規章制度的價值判斷和接受程度等。如果員工能夠較好的融人工作、融人企業，至少新員工的流失率可以大大降低，招聘的相對成本也會減小。企業應該加大招聘投資力度，可以采用標準化結構面試、素質測試、評價中心等現代手段來確保信度和效度。另外，內部招聘渠道是否通暢、晉升制度是否合理也是穩定員工的重要條件，企業可以通過招聘成功率和人事變動率等進行監測和控制。

其次，做好薪酬福利管理工作。工資水平的差別是員工流失的重要原因之一。據調查，在人才流失的成因中工資待遇不高居于首位，約占人才流失的68%。薪酬不僅具有保健功能還具有激勵功能，除了能滿足員工生活所必需，還是員工自我價值的體現。健全合理的薪酬應該滿足其公平性、競爭性和激勵性，即企業薪酬標準要有吸引力，要在內部適當拉開差距，體現按貢獻分配和按勞分配的結合，確保薪酬的橫向、縱向公平。值得一提的是，績效考核不力也是影響人才流失的重要原因之一，而績效考核往往和薪酬掛鉤。績效考核對員工個人來說，是上級和同事等對自己工作狀況的評價。現代考核應該關注員工績效的改進與能力的提升，現代考核的管理者應該更多地擔任起引導者與教練員角色，只有考核使員工能力得到了提升，個體受到了尊重，績效得到了改善，員工才能進步，工作才會有干勁。大多數的福利是提供給全企業員工的，但是企業可以針對核心人才設置特殊福利作為一種認可和獎勵，使人才感受到體貼和照顧，增強其歸屬感、忠誠感與義務感。企業可以從效益類指標考慮著手進行預警和相關工作的改善。

第三，做好員工的職業生涯規劃和開發工作。對員工進行職業發展規劃時，除以個人工作業績為基礎外，還應綜合考慮員工的技能和職業道德水平；規劃員工的職業發展；對不同年齡段的員工采用不同的職業發展策略；制定與生涯計劃相配套的培訓計劃；有必要時可以修改生涯計劃。對員工的職業生涯管理還應該延伸到：關注員工身體健康；幫助處理員工生活和工作的矛盾；幫助部分員工做好再就業和退休計劃等等。正是通過企業為員工設計良好的個人發展計劃和職業發展階梯，來吸引員工，降低員工的流動率和流動傾向。必須強調的是，員工的職業生涯規劃和開發工作過程中一定要保持企業與員工的雙向交流的順暢，另外企業可以針對成長類指標對員工的成長狀況進行實時的檢查和調整。

三、人才流失過程與管理控制

人才流失過程包括抱怨、倦怠、抗拒、離職四個階段。經驗告訴我們，導致人才流失的原因，很可能只是一件小事。越是具備人才流失過程管理的前瞻，管理成本越低，成功率越高。

（一）抱怨階段

人才在抱怨階段最突出的表現，是在公開或者私下場合，流露出對某事、某人的不滿。雖然人才像往常一樣工作，注意力卻集中在抱怨上，精神處于緊張狀態，工作積極性和創造性也受到影響。此階段的管理關鍵是及時溝通。要多渠道了解情況，找出導致人才抱怨的原因；對當事人的態度和情緒予以充分理解；及時找當事人面談，澄清誤解，解釋政策，糾正管理失誤。

（二）倦怠階段

喪失工作熱情，上班得過且過；消極否定他人，工作態度惡劣，不再追求上進是人才處于職業倦怠狀態的主要表現。當抱怨階段的怨氣沒有機會發泄時，人才可能會通過此種方式來保持心理上的平衡。此時人才雖未打算離職，但情緒低落，心情很壞，容易發火，或者抑郁和自閉。此階段的控制要點是激發人才活力。要分析人才職業倦怠的原因，找出其主導需求并予以刺激；要與人才共同分析職業倦怠的后果，展望職業發展前景，為其提供發揮能力的機會。

（三）抗拒階段

主要表現為不安心本職工作，公開或者私下對管理者持較強烈的反對情緒，逆反心理嚴重。此階段人才已經對管理者喪失了信心，常利用各種機會批評現有管理制度、措施，且容易與管理者產生公開的沖突。有的還伴隨一定程度的破壞行為。他們已經做了跳槽的準備，或者搜集了其他組織的招聘資料，或者已經與其他組織聯系過。此時的關鍵是緩和矛盾，轉變態度。可以請他的朋友、師長等親近和信任的人進行勸說，分析利弊得失；可以提高領導干預的層次，必要時高層主要領導找其面談；還可征得本人同意，實行內部流動，或提供學習的機會，讓他暫時脫離不愉快的環境。要盡量避免與其發生公開的沖突，維護其繼續留任的良好環境。當然，對其破壞行為產生的后果，也要明確責任，按章處罰。

（四）離職階段

此時人才去意已決，頻繁找有關領導表示離職的意愿和辦理離職手續。但許多人在心靈深 處仍對現組織存在一定的依戀之情。管理重點是盡可能挽留，善待人才。留不住的不應強留，決不能設立關卡，刁難人才。要維持人才對現組織的依戀情感，為今后人才的回流、協作做好鋪墊。

保持與離職人才的經常聯系是十分重要的。在重大節假日、人才生日時，不要忘記予以問候；組織有周年慶典等重大活動時，可以請人才回“家”做客；還有盡可能為人才提供幫助等等，都是培育感情的好辦法。這樣，人才雖然離職，卻仍存在與組織合作、互相幫助和回流的機會，成為組織寶貴的社會關系資源。

人才流失過程分析給我們如下啟示：第一，在人才流失過程的每一個階段，員工都有不同的行為表現。通過分析這些行為表現，可以找到離職員工行為的規律性，為管理者實施過程控制提供依據。第二，在人才流失過程中，管理者的控制是一個非常重要的中間要素，管理者控制得當和不當，將對人才留與走的決定起重大影響作用。第三，在人才流失過程的每一個階段，都存在挽留人才的.可能性。即使是人才已經離職，仍存在回流的希望。挽留人才的努力，在人才離職以后仍應繼續。因此，對人才流失過程實施有效的階段控制，能夠產生阻斷人才流失過程的效果。