圖書館知識共享策略研究

1 圖書館知識共享的必要性

知識共享是使組織的每個成員都能接觸和分享他人的知識，也將自己的知識與他人分享，從而使組織內的知識能夠得到充分全面的利用，以提高知識的生產率。

從知識載體來看，圖書館知識可分為兩類：（1）顯性知識。體現在圖書、期刊、各種操業務規范、文件、備忘錄、課題研究報告、信息研究成果上的知識。(2)隱性知識。館員在長期的工作實踐中所形成的工作經驗、技能和訣竅，這些知識是高度個人化、非正式的，很難被規范化，難以用言語明確地表達出來或者館員自身并未對這些知識編碼使之顯性化，然而這些知識卻是非常重要。如咨詢館員和分編館員在長期的咨詢服務和圖書分編工作中可能形成了很多獨到的見解與經驗，這些隱性知識如果不加以管理，那么具有這些隱性知識的館員一旦離開圖書館，隱性知識也隨之被帶走，從而會使他們的繼任者要花很多時間來熟悉業務，這勢必會對圖書館的正常運作帶來不利影響。圖書館實施知識共享則可以實現知識從個體擁有向圖書館指定群體擁有的轉移，促進館員知識更新；增加圖書館知識資本的總量，并豐富圖書館知識資本的結構，從而增加圖書館的服務能力；可化館員個人優勢為組織工作優勢，以降低圖書館對個人的依賴性，減小人才跳槽給圖書館正常工作帶來的負面影響；節約圖書館培訓成本，增強圖書館的綜合競爭力。

2 推動圖書館知識共享的策略

2.1 營造自愿信任的氛圍

知識共享是在共享雙方相互信任的狀態下產生的合作行為。但從現狀來看，共享雙方的不信任已成為知識共享的一大障礙因素。共享雙方之間的不信任主要體現為以下兩點：其一，館員之間（或館員與組織之間）的不信任。“知識就是力量”的信仰使館員習慣于囤積知識，限制知識進入公共傳播領域。因為對于個人來說，館員認為其對圖書館的價值取決于自身所知道而其他人并不知曉的知識，他們擔心共享知識后，自己存在的價值會減少，在圖書館中的地位會降低。另外，他們害怕意見、思維的碰撞。很多知識型館員，尤其是資深老館員，已在頭腦中形成了非常固定的工作模式，很難聽得進其他人的意見。因此對于大部分資歷不深的館員來說，共享知識、提出己建是一個很大的挑戰。其二，館員對領導的不信任。主要表現在館員擔心分享知識后領導不能一視同仁，客觀公平地對待或是給予獎勵。

那么，如何在圖書館營造互信的氛圍呢？筆者認為可從以下幾方面提高館員的信任度。

①建立共同愿景。要在圖書館樹立一個共同愿景：集體的知識是力量，只有實現知識共享，才能實現個人和集體的雙贏。要使館員相信知識只有在共享時，才會不斷增長；知識被越多的人共享，知識擁有者就能獲得越多的收益；知識共享并不是損已利人的事情，共享知識后自身存在的價值不會減少，而是得到組織的尊重和認同，館員和圖書館都可共贏。

②開放。圖書館要培養一種能令館員暢所欲言的、開放的文化氛圍。館領導要多與下屬溝通，鼓勵館員多提建議，多出點子，并對每一個提議——無論可取與否——都應給予重視，要有包容之心。

③公平。圖書館應對所有館員分享出來的知識、建議一視同仁，要客觀公平地對待。客觀公平地給予獎勵，不應因知識提供者的身份不同而有所不同，要正直不偏私。因為館員會不自覺地將自己的知識共享的投入與他人相比來評價是否得到了公平或公正的回報。只有館員覺得報酬是公平的，他們才可能繼續保持知識共享的熱情和積極性。

④誠實。這里既指館員個人的誠實又指領導層的正直及“言而有信”，不能一方面宣傳知識共享的好處，而另一方面卻沒有跟上必要的激勵；不能只是施以口惠，要對真正分享有價值知識的館員予以獎勵。而對那些不愿意與大家分享知識，有意囤積知識的館員，即使他們獨自運用了知識創造了效績，也不應該給予獎勵，相反應對其采取不加以重視等的沉默式懲罰方式。

⑤溝通。應鼓勵館員之間相互交流，給予他們更多接觸的機會。因為人們天生就不愿意在與其他人還不熟悉時便與他們分享知識，所以只有充分交流接觸才會增強彼此間的了解，帶來有效溝通，建立館員間特定的友誼。

2.2 采取有效的激勵對策

知識共享是人的一種行為方式。根據行為科學，行為是由于個體需要引發足夠強度的動機而自覺進行能夠產生某種影響和結果的社會活動。而動機的形成又取決于人的內在需要和外界刺激。因此，管理者可以通過外在刺激對館員進行有效的激勵，在一定程度上影響他們的動機，從而使其自覺地進行知識共享（激勵過程見圖示）。然而，激勵對策并不是對每個館員都千篇一律，而是要根據不同的人群采取有所側重的激勵手段。如，對于大部份基層館員，可采取物質的激勵對策（物質獎勵，知識薪酬支付制度等）。而對于資深的知識型館員，單純物質性的獎勵對他們中一部份人來說或許激勵作用并不大。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求按照層次高低可分為生理需求，安全需求，社交需求，尊重和自我實現五類。資深知識型館員更需要的是獲得高層次的滿足，除了物質利益的提升，在專業領域的名聲、成就及同行的認可對他們來說更加重要。因此，對他們應有側重地采取精神上的激勵對策。如，可在人們經常出入的走廊建立一個“榮譽墻”，上面寫上那些積極參與知識共享（如撰寫學術論文，分享工作心得經驗）館員的姓名；或是對分享知識的館員頒發證書，在圖書館內部刊物中提名表揚等。

2.3 知識共享要有有效的資源投入作保障

①構建知識共享技術交流平臺

圖書館要為知識共享搭建技術平臺。技術在知識共享中的價值在于它能擴展知識傳播的領域，提高傳播速度。因此，有條件的圖書館應建立有利于知識共享的內部網（Intranet）、外部網（Internet）、知識庫等，使獲取、轉化、共享知識最大化并更易操作；采用電子討論系統，讓館員寫下他們的經驗和最佳實踐，存儲到討論數據庫中，以利于交流和共享。通過搭建交流的技術平臺，使圖書館的知識得以共享和增長。

②共享時間與空間的投入

圖書館應確保館員有足夠的面對面交流的時間與空間，使隱性知識得以共享。例如，可定期召開高層經驗分享傳播會，中高層管理層現身說法；一年進行一次全員經驗分享大會，介紹自己工作心得，體會及專業領域的經驗等。

另外，非正式的自由交談也是促進知識共享的有效方法，通過自由交談可使館員就共同感興趣的話題展開討論，這種思路的自由碰撞極易產生靈感。因此，圖書館應適當地為館員提供自由交談的時間和空間，例如組織集體晚餐，集體旅游，聯誼晚會等，增加他們交流、分享知識的可能性，使他們在休息和娛樂的同時，無意地進行知識共享。

2.4 知識共享的制度保障

①設置專門機構或專人負責

目前，我國圖書館界的知識管理多數僅停留在對員工不定期的業務培訓層面上。這種培訓多數沒有統籌計劃，培訓內容、時間與主講人多數都很隨機，既不系統又不規范，作用和成效往往不盡人意，知識交流與共享水平低。究其原因，就是缺乏專職人員進行系統的管理。知識共享不會從天而降，需要專門的圖書館知識管理者進行挖掘和推動。因此，圖書館應設立專門知識管理者，明確其職責范圍，將是行之有效的方法。

②可采取適當的崗位輪換制度

如我館對新招聘的人員采取了部門輪崗的實習方式。一方面是讓其熟悉整個圖書館的工作流程，另一方面是為了產生新的思維靈感，一定程度上有利于知識共享。一個人在固定的崗位上時間長了，固然會積累一定經驗，但也容易產生固定思維，不利于新知識的產生，更不用說知識共享。輪換崗位可使館員以新的思維審示崗位，容易產生新想法，有利于交流與共享經驗。因此，有條件的圖書館可采取適當的崗位輪換制度。

③建立學習型組織

在知識經濟時代，員工的工作能力越來越依靠所掌握的顯性知識和隱含經驗類的知識與技能，圖書館自身也正在變成一個學習型組織。圖書館要建立學習型組織，必須從建立適合于學習的組織結構入手。促使圖書館組織結構扁平化、網絡化，形成平等暢通的互動渠道。傳統圖書館多數采用金字塔式的層級管理結構，其特點是信息傳遞速度緩慢失真，工作效率低，管理難度大。而扁平式的結構旨在平等、獨立和相互信任基礎上實現溝通和協調，實現圖書館柔性、靈活性、自主性、開放性、人性化的管理。在這種組織結構管理模式下，弱化了參與者的等級觀念，使館員能較平等地傳播和反饋知識，形成開放性、學習性的知識共享機制，增加館員互動對象的流動性，使知識共享保持流動性。具備了合理的組織結構后，還要著重塑造圖書館的學習文化，培養學習氣氛。如，開展常規性的培訓班，組織學習團隊，館員間交流心得等，以提高圖書館整體的學習積極性。

（作者單位：廣州少年兒童圖書館）

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