跨國公司在滬本土化三大戰(zhàn)略

當(dāng)前跨國公司在上海的投資活動(dòng)不僅僅局限于設(shè)立研發(fā)中心，而呈現(xiàn)出通過資本的輸入以及并購的新動(dòng)向。同時(shí)，外商在我國建立獨(dú)資企業(yè)以及營銷、研發(fā)、人力資源三大本土化戰(zhàn)略、管理決策等方面獨(dú)具一格的管理理念和成功經(jīng)驗(yàn)，也對我國企業(yè)“走出去”具有借鑒意義。

縱觀跨國公司在上海的投資，可分為三個(gè)階段。第一階段，外商剛剛來我國，對我國的實(shí)際情況和經(jīng)濟(jì)政策環(huán)境不夠了解。于是普遍采取合資或合作經(jīng)營的形式，減少投資風(fēng)險(xiǎn)；第二階段，外商把生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)本地化作為重點(diǎn)，并逐步把研發(fā)中心從海外轉(zhuǎn)移到我國；第三階段，也就是目前時(shí)期，外商更樂于通過資本的大量輸入以及并購，成為獨(dú)資企業(yè)。

跨國公司投資新動(dòng)向

獨(dú)資企業(yè)在增多

據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，外商投資中獨(dú)資企業(yè)的數(shù)量增長速度相當(dāng)快。在改革開放初期，外商獨(dú)資企業(yè)不到30％，超過70％的部分采取中外合資、合作形式。至2002年，僅僅20年左右的時(shí)間，合同外資金額就達(dá)827.6億美元，其中外商獨(dú)資企業(yè)金額達(dá)572.55億美元，占總投資額的69.2％。2006年，跨國公司在上海成立地區(qū)總部已達(dá)150家，世界500強(qiáng)企業(yè)達(dá)40家。

競爭越來越激烈

我國加人WTO以后，外商都看好中國這個(gè)大市場，我國也融入了世界經(jīng)濟(jì)一體化的大市場。上海的市場競爭相當(dāng)激烈。如大眾的桑塔納轎車，在20世紀(jì)80年代占據(jù)我國汽車市場的“半壁江山”，但至2003年，由于通用、福特、豐田、本田等美國、日本汽車巨頭的進(jìn)入，大眾汽車的市場占有率已不到四分之一。還如手機(jī)市場，外國品牌諾基亞、摩托羅拉、三星、西門子、菲利浦、愛立信等和國內(nèi)品牌激烈競爭。我國市場上的競爭者，國別非常分散，競爭十分激烈。

信息產(chǎn)業(yè)成重點(diǎn)

世界500強(qiáng)公司十分關(guān)注我國的信息產(chǎn)業(yè)，并成為投資重點(diǎn)，致使我國信息產(chǎn)業(yè)成為支柱產(chǎn)業(yè)。以電子產(chǎn)品制造業(yè)為例，從1998年至2005年，銷售收入從3362億、4302億、6041億、11885億、13423億、17579億、24126億、38411億，一路高歌猛進(jìn)，利潤也從1998年163億元增至2005年的1074億元，對全行業(yè)起到了重要作用。2005年上海電子信息產(chǎn)品制造業(yè)完成工業(yè)總產(chǎn)值3473.7億元，已占全市工業(yè)總產(chǎn)值比重的25.4％。

服務(wù)業(yè)開始涌入

據(jù)上海地區(qū)統(tǒng)計(jì)，截至2003年年底，各種保險(xiǎn)公司和保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)大約有50家，各類外資保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)在滬代表達(dá)39家。外國金融機(jī)構(gòu)也進(jìn)入中國，截至2003年7月末，外資銀行在華營業(yè)性機(jī)構(gòu)也達(dá)184家，資產(chǎn)總額達(dá)379.65億美元。其中人民幣資產(chǎn)總額達(dá)495.97億元。此外，外資零售業(yè)如美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德龍也搶灘登陸。外資專業(yè)公司包括管理咨詢公司、會計(jì)事務(wù)所等也全面進(jìn)入我國。

本土化戰(zhàn)略深入

外商實(shí)施本土化戰(zhàn)略，營銷、研發(fā)、人力資源是三大王牌。

營銷戰(zhàn)略

第一，產(chǎn)品定位正確。跨國公司在制定產(chǎn)品定位時(shí)，突破傳統(tǒng)思維，不把產(chǎn)品定位在適合每個(gè)消費(fèi)者和每一種用途的“好產(chǎn)品”，而是定位在清楚、恰當(dāng)并出人意料的戰(zhàn)略定位，給產(chǎn)品以獨(dú)特的個(gè)性和競爭優(yōu)勢。

第二，品牌深入人心。品牌戰(zhàn)略是外商營銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分。一是把品牌作為市場競爭的核心。如寶潔公司的飄柔洗發(fā)水，在美國名稱為Pert—Plus，在亞洲地區(qū)改為飄柔，來迎合華人市場。二是推出“一品多牌”與“一品一牌”。 一品多牌策略是對同類產(chǎn)品使用兩個(gè)以上的品牌，這一策略，可以針對某一細(xì)分市場滿足不同層次消費(fèi)者的需求，形成較大的市場空間。此外，有的外商采用“多品一牌”策略，即企業(yè)生產(chǎn)的兩種或以上產(chǎn)品采用同一品牌，這一策略要求眾多不同的產(chǎn)品都具有相同的質(zhì)量水準(zhǔn)，經(jīng)得起市場檢驗(yàn)。如“夏普”、“索尼”等品牌下，有彩電、洗衣機(jī)、DVD、空調(diào)等產(chǎn)品。三是品牌營銷本土化，不僅產(chǎn)品研發(fā)根據(jù)中國消費(fèi)者的特點(diǎn)作了改進(jìn)，而且在營銷上，深挖中國的傳統(tǒng)文化，實(shí)施本地化品牌戰(zhàn)略。

第三，促銷策劃高明。外商在促銷上用盡渾身解數(shù)，在角逐中勝出。一是運(yùn)用廣告。在廣告上做文章：借助權(quán)威機(jī)構(gòu)的力量，樹立品牌的良好形象。如在舒膚佳香皂廣告中，經(jīng)“中華醫(yī)學(xué)會”認(rèn)證。重視深厚的文化內(nèi)涵，如“雀巢”咖啡，一句“味道好極了”，挖掘了“雀巢”咖啡帶來的超前的文化。利用廣告提高品牌親和力，給消費(fèi)者一種難忘的體驗(yàn)。二是在派送上下功夫。三是聘請“品牌代言人”。

第四，營銷手段多樣。例如，體驗(yàn)營銷，提供最終的體驗(yàn)，給消費(fèi)者留下難忘的記憶；互動(dòng)營銷，通過互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)短信等直接與消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)，把握需求，然后反饋到企業(yè)進(jìn)行研發(fā)、生產(chǎn)、銷售；一對一營銷，對不同的消費(fèi)者采取不同方式的營銷模式；一種種新穎營銷層出不窮。

第五，定價(jià)靈活多變。外商在剛進(jìn)入中國市場時(shí)，為培養(yǎng)消費(fèi)者群，等待市場成熟，往往采用撇油定價(jià)策略。投資成熟期，外商為迅速占領(lǐng)市場，甚至采用低價(jià)滲透和傾銷的策略。此外，許多外資企業(yè)雖然對產(chǎn)品確定統(tǒng)一定價(jià)，但對分銷商采取靈活的差別折扣率，采用低價(jià)滲透法。

第六，銷售渠道暢通。外商進(jìn)入我國市場時(shí)，往往通過投入大量的經(jīng)費(fèi)吸引分銷商與其合作來建立分銷渠道。同時(shí)用廣告等促銷手段來吸引消費(fèi)者，此外，還與可能影響消費(fèi)者的其他機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。一是與零售商合作；二是設(shè)立專賣店；三是成立銷售公司；四是網(wǎng)上銷售；五是深度分銷，主要形式是渠道扁平化，一種是總經(jīng)銷商直接送貨到終端，去掉中間環(huán)節(jié)，使渠道變短，另一種是同一層面上增加新渠道人員，使渠道變深；六是合作銷售。如飛利浦與TCL進(jìn)行合作，利用TCL的銷售渠道很快地使產(chǎn)品進(jìn)入我國西部。

第七，用戶滿意策略。當(dāng)前，大多數(shù)外商都在追求用戶滿意，形成忠誠的用戶。外商投資企業(yè)十分重視用戶管理，實(shí)施用戶綜合價(jià)值和滿意度戰(zhàn)略。

研發(fā)戰(zhàn)略

（1） 研發(fā)總部向華遷移

外商投資企業(yè)研發(fā)總部進(jìn)駐我國，主要有四個(gè)原因：一是亞太地區(qū)經(jīng)濟(jì)地位的日益重要；二是中國是世界上最大的發(fā)展中國家，市場巨大；三是我國的人力資源豐富，不僅勞動(dòng)力市場人員豐富，而且，擁有大本學(xué)歷以上的人員也相當(dāng)豐富；四是在中國投資成本低廉。跨國公司通過在華建立研發(fā)機(jī)構(gòu)，一方面把國外的技術(shù)中國化，占領(lǐng)中國廣闊的市場；另一方面，把中國的技術(shù)力量融入到世界的技術(shù)中去，并向全球提供技術(shù)支持，開發(fā)新產(chǎn)品。

（2） 科技園區(qū)不斷入駐

截至2003年底，跨國公司在華成立的研發(fā)中心已有400多家，其中很多入駐科技園區(qū)。如浦東張江高科技園區(qū)已成為我國規(guī)模最大，水平最先進(jìn)的集成電路產(chǎn)業(yè)基地，而且形成比較完整的微電子產(chǎn)業(yè)鏈。

（3） 研發(fā)資金比例較高

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，跨國公司壟斷了全球近70％的技術(shù)轉(zhuǎn)讓和80％左右的新技術(shù)、新工藝，研發(fā)既是其核心職能之一，也是其全球競爭的主要源泉，是核心競爭力的表現(xiàn)。2003年，美國的研發(fā)經(jīng)費(fèi)總額超過2800億美元，約占其GDP的2.8％左右，當(dāng)年，僅GE公司一年24億美元研發(fā)費(fèi)的投入就相當(dāng)于上海一年的科研費(fèi)用。GE公司研發(fā)業(yè)務(wù)的30-40％是今后3-5年的產(chǎn)品技術(shù)，20％是今后10年或以后才能用到的產(chǎn)品。

（4） 研發(fā)合作形式多樣

外商投資企業(yè)研發(fā)除自身研究外，與企業(yè)聯(lián)盟，與大學(xué)科研機(jī)構(gòu)聯(lián)盟，形式多樣。IBM、英特爾、微軟、通用汽車、杜邦、愛立信、松下、諾基亞等著名跨國公司在北京、上海等大城市相繼建立了獨(dú)立的研究開發(fā)分支機(jī)構(gòu)。跨國公司還盡可能利用當(dāng)?shù)匮芯块_發(fā)資源，廣泛開展與我國高校、科研機(jī)構(gòu)的合作，并對我國高校提供資助，通過各種方式成立了多個(gè)研究室、研究中心和培訓(xùn)中心。

人力資源戰(zhàn)略

以波音、惠普、寶潔、3M、摩托羅拉、沃爾瑪、IBM等跨國公司為代表的一類企業(yè)，將員工視為重要的資產(chǎn)，贏得了廣大員工高度的滿意和忠誠。這些公司在共同利益、共同事業(yè)、整體關(guān)系上都是獲得高分的企業(yè)。“共同利益”是指企業(yè)用物質(zhì)激勵(lì)方式來調(diào)動(dòng)員工積極性的程度；“共同事業(yè)”是指企業(yè)用使命感、事業(yè)心、價(jià)值觀調(diào)動(dòng)員工積極性的程度；“整體關(guān)系”是指員工之間、員工與企業(yè)之間關(guān)系的親密程度。

（1） 領(lǐng)導(dǎo)體系善解人意

跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)人一般善于用精神的力量感召員工，并激發(fā)員工的責(zé)任感和事業(yè)心，在員工間建立一種信任與理解；其次鼓勵(lì)下屬獨(dú)立思考，持不同意見，倡導(dǎo)嘗試新的做法和主張；第三，尊重人才，善于發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)，并大肆表揚(yáng)，如果員工犯了錯(cuò)誤，會坦誠指出，批評指正幫助員工，而不是懲罰。

（2） 工作體系使人舒暢

強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，信奉合作的重要性。如IBM公司的核心理念是團(tuán)結(jié)、合作和奉獻(xiàn)。由此，一方面將團(tuán)隊(duì)、企業(yè)、個(gè)人之間的業(yè)績清晰地展現(xiàn)出來，并實(shí)行以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)橹鳎瑐€(gè)人表現(xiàn)為輔的績效工資；另一方面，避免個(gè)人間或團(tuán)隊(duì)間去爭奪固定數(shù)量的獎(jiǎng)金或分紅，提倡優(yōu)秀者都可獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

（3） 培訓(xùn)體系開發(fā)潛能

跨國公司十分重視員工培訓(xùn)，每年都投入大量資源為員工進(jìn)行培訓(xùn)與發(fā)展。員工可以根據(jù)自己的需要來選擇哪種培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式。惠普公司每年花2億美元用于員工培訓(xùn)，而且每年追加3億多美元預(yù)算支持員工深造，或取得更高的學(xué)位。

（4） 薪酬體系激勵(lì)人心

跨國公司把薪酬體系看作員工貢獻(xiàn)與企業(yè)回報(bào)之間的紐帶，員工通過薪酬體系來分享企業(yè)的成功與失敗。這些公司通過員工業(yè)績工資、分紅和持股，還有高福利獲得企業(yè)回報(bào)。一般公司薪酬結(jié)構(gòu)主要有三大部分：一是基本工資，主要包括崗位、資歷、能力工資；二是績效資金，主要有個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司績效；三是福利津貼，主要有對員工關(guān)懷，服務(wù)年限。

（作者系《上海企業(yè)》副主編）