農信社改革不應固守“合作制”之名

編者按：2007年7～8月，在銀監會合作部的推薦和世界銀行的安排下，寧夏農信社組成了7人考察組，對德國、荷蘭兩國的合作金融進行了為期7天的考察。考察組訪問了德國全國合作協會（DGRV）及其下屬的合作金融地區審計協會（BGV）、德國和荷蘭中央合作銀行以及荷蘭地方合作銀行，了解了兩國合作制金融產生的歷史、發展現狀、主要特點及存在的問題，考察學習了兩國合作金融的起源、發展和成功的條件。本刊摘發該考察報告對我國農信社改革模式的借鑒與建議部分。

我國由于地廣人多，各地經濟發展水平差距大，因此農信社改革應有多種模式，德國、荷蘭雖為我國提供了寶貴的經驗，但不能受其局限。結合這次考察，筆者認為，我國農信社改革必須認清合作制成功的條件，并切實解決原動力問題。

不具備合作制成功條件

通過對德國和荷蘭合作金融的考察發現，合作制成功至少需要四個條件：要由自覺自愿的消費者自己組織合作制企業，而非外部強制力或者政府組織合作制；要有足夠多的供合作制企業選擇的“人到無求品自高”的熱心合作制的知名專家；要有比較成熟的職業經理人市場，合作制企業可較容易地聘請到高水平的職業經理人；要有優勝劣汰的正向激勵機制。

從這些方面判斷，目前我國農信社顯然還不具備合作制成功的條件。銀監會劉明康主席最近在農信社高管人員培訓班上的講話中也指出：我國的農村信用社早就不是真正意義上的合作制組織了，必須承認歷史，尊重現實，不能走回頭路。所以，農信社改革不能堅持合作制的“原教旨主義”。

原動力問題亟待解決

原動力是指企業嚴格管理、加強內控、防范風險的內生原始動力，不需要外部要求。沒有原動力的社員代表大會、理事會和監事會的治理結構是形同虛設的和不成功的。在投資人缺位的沒有原動力的地方，社員代表大會形同虛設，監事會也沒有承擔起相應的職能，理事會和經營管理層是“有權力、沒責任”。事實表明，有許多農信社資不抵債，但管理人員并未因此而受到追究，更沒有哪個管理人員因此而受到經濟損失，也沒有人為自己對農信社的決策失誤承擔責任。由于執著于合作制，盡管這種治理結構導致了相當多的農信社資不抵債，但這套治理結構一直被保持下來。

國內調研發現，在經濟發展比較好的地區，投資占比接近10%的農信社大股東已經出現。同時，凡是大股東進入的農信社，由于產生了原動力，經營管理水平普遍提高，風險都很低，效益也很好。隨著現代產權制度越來越清晰，大股東必然越來越關心農信社，原動力發揮作用，法人治理才能有效。農信社建立現代產權制度之后，就可以建立比較完善的公司治理結構，出資人對農信社的治理必然有更大的原動力去監督董事會、監事會和經營管理層的相應履職行為，聘用總經理執行經營管理之責，管理行為就不會扭曲。

我國農信社要想改革成功，就必須解決原動力的問題。但是只要分析一下農信社目前的主要相關人，就會發現，我國農信社內部不存在原動力。

農信社第一個相關人應該是社員股東。而當前社員股東追求的是“貸款最大化”。入股1000元，貸款3萬元，從經濟利益來判斷，農信社破產清算，社員股東可以盡得收益2.9萬元。實際上社員股東在農信社只有“名義資本”。經濟利益決定立場，事實上社員股東對農信社是“無法負責、無人負責、無心負責”。

農信社第二個相關人是職工。職工追求的是“福利最大化”。這一點從國家下發大量限制農信社發放工資和獎金的文件就可以得到證明。職工關心農信社的發展是第二位的。

第三個相關人是政府、銀監會、人民銀行等監管機構。雖然他們關心農信社，但這只是外因，如果作為內因的社員股東和職工不關心農信社，政府、銀監會、人民銀行再關心農信社也是枉然。

最后一個相關人是農信社的經營管理者。農信社如果找到一個有覺悟、有能力的經營管理者，農信社就會良性發展，相反，農信社就會遭殃。這就是目前農信社有好有壞的原因。但是，有覺悟的經營管理者如果不能迎合職工的“福利最大化”傾向，他就很難在農信社長久地工作下去。

如果農信社主要的相關人不關心農信社的發展或者無力關心農信社的發展，農信社就一定不會健康發展。這就是農信社需要原動力的理由。

按照“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度建立起來的股份制企業，股東追求企業價值最大化構成了企業管理的原動力。按照“入社自愿、民主管理、一人一票”的合作制原則建立起來的合作制企業，社員要求改善服務、追求服務最佳構成了企業管理的原動力。但我國農信社已不是真正意義上的合作制，故沒有原動力。有了原動力，嚴格管理、防范風險就是自然而然的事情，沒有原動力的企業，嚴格管理、防范風險就只能是美好的愿望。

2006年銀監會下發了《關于優化農村合作金融機構人力資源結構的指導意見》。這樣一個切合實際的文件，沒有原動力的農信社貫徹落實何其艱難。寧夏農信社有這樣的優化人才資源的案例：一名員工因發放不良貸款曾被開除了，該員工上下“找”，“軟磨硬泡”，農信社的管理人員耐不過糾纏，為了和氣只好妥協。

在沒有原動力的農信社，這樣的案例絕不是少數。而在有原動力的民營企業，這類事情就不會發生，企業也不存在冗員。有了原動力，經營管理人員必須嚴格管理、加強內控，不然經營管理者就會被原動力推動下的董事會解雇。沒有原動力的農信社，常常聽到好心人勸管理人員：“算了吧！又不是拿你的錢，你何苦得罪人呢？”正是這樣常常聽到的非常樸素的話，以及大家視而不見或者心照不宣的現實，給了員工一個錯誤導向，即“鬧”就有好處。不解決原動力的問題，這種導向就會延續。

針對農信社案件頻發、資不抵債、風險防范能力差等等大量問題，政府經常發文件，要求農信社嚴格管理，加強內控，但為什么管理嚴格不起來，為什么內控加而不強，原因就是沒有原動力。有原動力的企業，沒有政府和各級領導要求，個個都管理科學，內控嚴密。只有內因起作用，才能夠做到科學管理。

我國農村信用社體制由于特殊的歷史原因，從一開始就與德國、荷蘭的合作制度大相徑庭，違背了合作制“自愿組織、優勝劣汰”的基本原則。因此，深化農信社改革不宜再執著于“合作制”的“原教旨主義”觀念，應當與時俱進。應該按照十六屆三中全會的決議，建立“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度，也就是進行產權制度改造。省聯社也不是功能轉變的問題，而是要資本人格化，要建立現代產權制度，解決原動力的問題。

眾所周知，凡是戰略投資者缺位的企業，政企就難以分開，行政干預既有理由，又是現實。因為農信社的風險由“地方政府負責”，農信社的資本又是“名義資本”，社員股東“無法負責、無心負責、無人負責”，政企就很難分開。如果建立了現代產權制度，戰略投資者到位，政企分開就是必然結果。

農信社改革建議

省聯社應成為開展全面經營的全能銀行。全能銀行是指對其他商業銀行開放的業務對改革后的省聯社也不進行限制。德國和荷蘭合作金融在銀行業競爭日益激烈的情況下，充分發揮合作制優勢——建立、保持與客戶的長期合作關系，根據客戶的需要不斷拓寬業務領域，完善服務功能，努力辦成綜合性的全能銀行。在我國省農信聯社的改革中，德國和荷蘭值得借鑒的經驗之一，就是將省聯社改造為一家真正的銀行，全面經營，而不是對省聯社加以種種限制。省聯社只有全面經營，才能解決原動力的問題，也才能夠增強農信社的服務功能。

德國和荷蘭的中央合作銀行是全能銀行，不僅沒有影響他們對地方合作銀行的服務，而且還增強了對整個客戶和地方合作銀行的服務功能。德國中央合作銀行2006年支付給地方合作銀行的業務代理傭金就達16億歐元。我國對農信社增強服務功能的要求雖然寫進了國家文件，各級領導也在反復強調，但是農信社的服務功能仍然沒有增強。究其原因，就是省聯社不能搞經營，因此就缺乏增強服務功能的原動力。其實，農信社越是持續發展，越能夠增強對“三農”的服務。

在工作實踐中，筆者也切身感受到省聯社辦成全能銀行對增強服務功能的重要性。僅舉一例：寧夏農信社開辦的為交通部門代收養路費、接收過路過橋費款的業務，由于收來的款項滯留在少數幾個縣市聯社，多數縣市聯社代收、接款支出大于收益，結果服務積極性不足，經常達不到客戶的要求。這種情況很普遍，嚴重影響了農信社諸如農電費代收、灌溉水費代收等中間業務的開展。而縣市聯社一家無法對接全區域性客戶的服務要求，全區域性的客戶也不愿意分別地與一個縣市聯社打交道，省聯社只好“命令”各縣市聯社做好服務工作，用“命令”調節收益分配。“命令”短期內可以起作用，而經濟手段則可以普遍、長期地起作用。

如果省聯社是全能銀行，與全區域性的客戶進行合作，各縣市聯社代理省聯社業務，省聯社給縣市聯社支付傭金或者手續費，多勞多得，各縣市聯社就有積極性，中間業務就有原動力，許多中間業務就可以大量開展，服務功能就可以增強。現在省聯社不能開展經營活動，不能收取管理費，開展中間業務勞心費神，對省聯社來說干多干少一個樣，靠少數有覺悟的人完成這些服務是困難的，全體員工的覺悟又難以達到“無私奉獻”的水平，農信社的服務功能就始終難以增強。

那種擔心省聯社辦成全能銀行會影響對縣市聯社的服務的觀點是沒道理的。德國、荷蘭的中央合作銀行是全能銀行，并不影響對地方合作銀行的服務，而是服務得更好了。省聯社成為全能銀行后，有了原動力，對縣市聯社的服務只會更好。

建立和啟動優勝劣汰的正向激勵機制。以往不少政策制定的初衷是好的，但客觀上卻起到“鼓勵干壞”的效果。2003年的農信社改革，“花錢買機制”，哪家農信社資不抵債多，哪家農信社得到的中央銀行的票據就多。這些政策都屬于反向激勵。正確的做法應該是“優勝劣汰的正向激勵”。應推動好的金融機構兼并資本充足率不達標的金融機構。不必擔心農村金融機構成長為大銀行后背離服務“三農”的宗旨。德國合作銀行資產達到了816億歐元，荷蘭合作銀行資產達到了5564億歐元，規模都很大，服務方向不僅未變，而且服務水平越來越高。問題的關鍵是要打破行業壟斷，讓服務“三農”取得社會平均利潤率。

農信社改革應該“自下而上”。允許農信社根據自己的情況選擇適合生存和發展的產權組織模式和企業組織形式。限制農信社自愿的兼并重組，同樣是反向激勵。據筆者了解，戰略投資者已經進入的農信社，都不愿意聽從行政命令進行合并。允許金融機構按照市場規則進行重組兼并，實行優勝劣汰的正向激勵，是效率的選擇，是優化配置資源。

寧夏農信社管理半徑小，縣市聯社規模小，實行兩級法人有一定生存空間，但在條件成熟時建立統一法人，生存能力可能更強。寧夏一半以上的縣市聯社資本金不足3000萬元，最小的縣聯社資本金只有395萬元，根據單戶貸款不能超出資本金的10%的規定，許多縣市聯社單個客戶最大貸款額不能超出300萬元。合作制的優勢之一在于與客戶建立和保持長期的合作關系。一個好的農民專業戶發展兩年，經營規模對貸款的要求就超出了縣市聯社的貸款能力，根本談不上“與客戶保持長期合作關系”，合作制也就無“優勢”可言。如果與好客戶不能保持合作關系，農信社就不可能成為好銀行，在市場競爭日益激烈的情況下，寧夏農信社甚至沒有生存能力。

為此，筆者在考察學習德國和荷蘭經驗的基礎上提出三套改革方案：

方案一：以區聯社為基礎20家縣市聯社與其他投資人共同投資設立寧夏黃河農村合作銀行（簡稱“德國模式”）；

方案二：區聯社和20家縣市聯社新設合并成立寧夏黃河農村合作銀行（簡稱“黃河銀行1＋20方案”）；

方案三：區聯社與農村業務較少的銀川、吳忠、中衛、固原、大武口聯社新設合并成立寧夏黃河銀行股份有限公司（簡稱“黃河銀行1＋5方案”）投資其余15家縣市聯社。

通過對德國和荷蘭的考察學習，筆者認為國家對農信社改革應重點考慮三個主要目標。首先，建立一個長期有效的金融機構：在沒有國家支持下可以保持資本充足率；有效的風險管理和健全的內控體系；高效運作和良好的盈利情況；遵守監管部門的監督和各項法規。其次，為“三農”提供持續的金融服務：在貧困地區需要維持最低網點數量；在貧困地區維持最低存貸比；在貧困地區網點，農村合作銀行需提供最基本的金融服務項目（如支付服務、存款服務等）。第三，改革后的金融機構具有保障“三農”利益的機制：董事會中由縣市合作協會選舉一定數量的董事；合作銀行公司章程修改及重大問題決策，要求董事會2/3以上成員批準。

（作者系寧夏農信聯社理事長）