海外并購

海外并購將成為我國商業(yè)銀行做大做強的重要途徑之一，國內(nèi)銀行應(yīng)制定科學(xué)而清晰的海外并購戰(zhàn)略與策略，提高并購的效益與效率。

隨著引資、上市的完成，我國大中型股份制商業(yè)銀行海外并購的進程加速。但是面對紛繁復(fù)雜的海外市場，如何采取科學(xué)的戰(zhàn)略與策略提高并購的效率與效益，是我國商業(yè)銀行面臨的主要課題。

現(xiàn)狀與特點

1984年9月，中國銀行參股澳門大豐銀行50％的股權(quán)，成為該行的控股銀行，標志著我國商業(yè)銀行海外并購的開始。20多年來，工行、中行、建行、民生等商業(yè)銀行先后發(fā)起了12起海外并購，總金額超過100億美元，實現(xiàn)了海外業(yè)務(wù)的大飛躍（詳見下表）。我國商業(yè)銀行海外并購具有如下特征。

單筆并購金額與總體規(guī)模偏小。與西方先進商業(yè)銀行動輒數(shù)百億美元的單筆并購金額相比，我國商業(yè)銀行海外并購的單筆金額明顯偏小。目前最大的單筆并購為中國工商銀行收購南非標準銀行，金額約合54.6億美元，尚待雙方監(jiān)管部門批準。海外并購的總體規(guī)模和發(fā)展速度與西方發(fā)達國家相比更是微乎其微，表明我國商業(yè)銀行海外并購還剛剛起步，尚待進一步發(fā)展。

涉及區(qū)域與業(yè)務(wù)范圍偏窄。長期以來，我國商業(yè)銀行海外并購主要集中在香港地區(qū)，近年來有向東南亞、非洲與美國擴展的趨勢，但尚待這些國家監(jiān)管部門批準，海外并購的業(yè)務(wù)范圍也僅限于金融業(yè)。而西方先進商業(yè)銀行（如花旗、匯豐）的海外并購涉及到拉美、歐洲、美洲、亞洲、非洲與中東二十多個國家與地區(qū)，業(yè)務(wù)范圍除涉及金融業(yè)外，還包括地產(chǎn)業(yè)以及大量的實業(yè)投資，且有逐步擴大之勢。

海外并購驅(qū)動因素多樣化。如果說本世紀初我國商業(yè)銀行以香港為平臺的海外并購是為了繞過國內(nèi)金融分業(yè)監(jiān)管的限制，探索多元化的綜合經(jīng)營之路，那么近年來的海外并購則表現(xiàn)出了更多的復(fù)雜性和多樣化的特征。如工行收購南非標準銀行與印尼Halim銀行，除為了更快地進入該國市場外，還可以將業(yè)務(wù)輻射、擴展到南非與東南亞，擴大金融活動的范圍；民生銀行并購美國聯(lián)合銀行控股公司，除了利用該行覆蓋美國華裔聚居區(qū)的70家分支機構(gòu)，彌補本行海外分支機構(gòu)的不足外，還可以借鑒聯(lián)合銀行在產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營管理上的經(jīng)驗，打造領(lǐng)先的跨境貿(mào)易融資平臺。

直接并購與間接并購相結(jié)合。目前部分海外并購是商業(yè)銀行對目標企業(yè)的直接并購，如工行對西敏證券亞洲公司以及香港友聯(lián)銀行的收購，建行對美國銀行（亞洲）有限公司的收購等；部分則是商業(yè)銀行通過其全資子公司對目標企業(yè)的間接并購。如工銀（亞洲）對華比富通銀行的并購、中銀集團投資有限公司對新加坡飛機租賃有限公司的收購等。

既有“弱肉強食”又有“強強結(jié)合”。我國商業(yè)銀行早期的海外并購均有弱肉強食的特征。如被工行并購前，友聯(lián)銀行是香港最差的銀行之一，當(dāng)時不良資產(chǎn)達到31.4％，虧損達到5.4億港幣。但近年來我國商業(yè)銀行的海外并購呈現(xiàn)出強強結(jié)合的特征。如南非標準銀行就是南非乃至非洲最大的商業(yè)銀行，按一級資本排名，該行位居全球第106位。

混合并購為主，橫向并購為輔。所謂混合并購，是指商業(yè)銀行為擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域而并購保險、證券、基金、信托等非銀行金融機構(gòu)，從而實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營。橫向并購是指銀行與銀行同業(yè)之間的并購。截止到目前，我國商業(yè)銀行的海外并購大多屬于混合并購，工行、中行、建行均通過并購在香港建立了經(jīng)營商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)與投資業(yè)務(wù)的旗艦。發(fā)生在這些銀行與其他海外商業(yè)銀行間的橫向并購僅僅是對其混合并購框架的補充與完善。在現(xiàn)有的12個并購案例中，僅有民生銀行并購美國聯(lián)合銀行屬于完全意義的橫向并購。

并購由現(xiàn)金支付過渡到現(xiàn)金與股權(quán)支付并用。2004年以前，我國商業(yè)銀行海外并購均采用現(xiàn)金支付的方式。2004年4月中國工商銀行（亞洲）有限公司對華比富通銀行的收購采用了“股權(quán)＋現(xiàn)金”的支付方式。即在約25.3億港元的收購交易中，有7.5億港元以9％的工銀亞洲股權(quán)支付，其余部分以現(xiàn)金支付。這是我國商業(yè)銀行首次在國際資本市場通過股票配售方式籌集資金收購歐資銀行，標志著我國商業(yè)銀行海外并購資金的來源渠道得到了拓寬。

未來的發(fā)展趨勢

海外并購主體將增多，規(guī)模將有所擴大。長期以來，我國從事海外并購的商業(yè)銀行主要有工行、中行與建行。近年來，交行、招行、民生、中信等中型股份制商業(yè)銀行也紛紛加快了國際化戰(zhàn)略的推進步伐。由于相對“代表處—海外分行”的運作模式，海外并購能使商業(yè)銀行更快地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觯杆贁U大銀行在當(dāng)?shù)胤种C構(gòu)的數(shù)量，同時節(jié)約開辦成本，因此將成為目前海外機構(gòu)匱乏的中型股份制商業(yè)銀行海外擴張的首選。海外市場中規(guī)模適中、分支機構(gòu)分布得當(dāng)、經(jīng)營管理較為規(guī)范的金融企業(yè)尤其具有吸引力。因此可以預(yù)見，未來3～5年我國商業(yè)銀行海外并購的主體將由大型商業(yè)銀行擴展到中型商業(yè)銀行，單筆并購業(yè)務(wù)的金額將呈擴大之勢，并有可能刷新目前的記錄，從而擴大我國商業(yè)銀行海外并購的總規(guī)模。

并購區(qū)域?qū)⒁韵愀蹫橹行模饾u向北美、東盟、非洲與拉丁美洲擴展。作為全球主要的金融貿(mào)易中心之一，香港獨特的地理位置、文化背景與金融環(huán)境決定了在其在我國商業(yè)銀行海外并購中的中心地位將得到延續(xù)。同時商業(yè)銀行海外并購與本國國際貿(mào)易的發(fā)展息息相關(guān)，一國主要的貿(mào)易伙伴往往是其商業(yè)銀行海外并購的重點區(qū)域。2006年，我國國際貿(mào)易的主要伙伴為歐盟、美國、日本、東盟。另外，2003～2006年，我國與非洲雙邊貿(mào)易年均增長45.5％，與拉丁美洲年均增長40.9％，均遠高于同期我國貨物進出口的整體增速。因此以上地區(qū)是我國商業(yè)銀行海外并購的重點。由于目前外資進入歐盟、日本等發(fā)達國家的壁壘較高，而美國遭遇次級債危機急需資本注入，東盟、非洲、拉美的進入壁壘相對較低（如新加坡、泰國與印尼均允許外國投資者擁有100％的國內(nèi)銀行股權(quán)），因此未來3～5年我國商業(yè)銀行海外并購的重點將以香港為中心，逐漸向北美、東盟、非洲與拉丁美洲擴展。

被并購對象將向多樣化方向發(fā)展。被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍將從商業(yè)銀行、投資銀行、保險公司逐步擴展到信托公司、金融租賃公司、投資公司乃至實業(yè)企業(yè)；被并購企業(yè)的規(guī)模將從小型逐步擴展到大、中型；被并購企業(yè)與并購企業(yè)的關(guān)系將既有“弱肉強食”又有“強強結(jié)合”。

混合并購與直接并購將成為主流。作為海外并購的主力，目前工行、中行、建行等大型商業(yè)銀行已經(jīng)通過海外并購或成立海外子公司的形式搭建了綜合經(jīng)營平臺，其今后的海外并購均將在綜合經(jīng)營的總體框架內(nèi)進行，無疑屬于混合并購的范疇。中型股份制商業(yè)銀行中目前僅民生銀行具有海外橫向并購的意向，且并購規(guī)模有限，其他商業(yè)銀行尚在觀望、醞釀之中。因此未來3～5年，我國商業(yè)銀行海外并購仍將以混合并購為主，橫向并購為輔。此外，為減少集團內(nèi)部的管理層級，提高集團整體戰(zhàn)略與策略的執(zhí)行力，商業(yè)銀行的大中型并購將采用直接并購的方式，通過子公司進行的間接并購的規(guī)模與數(shù)量將極為有限。

海外并購的風(fēng)險將加大。銀行海外并購風(fēng)險是指由于銀行海外并購未來收益的不確定性造成的未來實際收益與預(yù)期收益之間的偏差。2007年以來，由次級債引發(fā)的美國金融危機迅速擴展到歐盟、日本等國家，并將直接導(dǎo)致全球經(jīng)濟增速放緩。在此背景下，我國商業(yè)銀行的海外并購除了面臨估價、企業(yè)文化整合、管理人員整合、技術(shù)整合等內(nèi)部風(fēng)險外，還將面臨國際市場劇烈波動導(dǎo)致的外部風(fēng)險。東道國經(jīng)濟金融的運行狀況、東道國政府對并購市場準入的限制、被并購方經(jīng)營的波動性均將使并購風(fēng)險加大。

多種支付方式并存，并購方的現(xiàn)金壓力將逐漸減小。隨著我國經(jīng)濟的高速、健康發(fā)展以及商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)與盈利能力的逐步改善與提高，商業(yè)銀行的股票得到了國際金融市場與機構(gòu)的認可與追捧。海外并購中現(xiàn)金、“現(xiàn)金＋股權(quán)”的支付方式也將得到廣泛的認可，同時不排除純股權(quán)、“現(xiàn)金＋債權(quán)”、“股權(quán)＋債權(quán)”等支付方式的產(chǎn)生。多元化的支付方式將在很大程度上減小并購方的現(xiàn)金壓力，提高并購效率與效益。

戰(zhàn)略與策略選擇

制定清晰的海外并購戰(zhàn)略。商業(yè)銀行的海外并購要在清晰的發(fā)展戰(zhàn)略之下展開。為此，商業(yè)銀行必須制定清晰的公司戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略，并在其框架下設(shè)計科學(xué)合理的海外并購戰(zhàn)略。海外并購的戰(zhàn)略目標是通過建立大型綜合化經(jīng)營的金融集團或業(yè)務(wù)優(yōu)勢明顯的商業(yè)銀行體系，培育國際一流的商業(yè)銀行，應(yīng)盡量發(fā)揮海外并購的規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，避免盲目求大求快，實現(xiàn)商業(yè)銀行又好又快地發(fā)展。

根據(jù)區(qū)位優(yōu)勢，合理選擇海外并購的重點區(qū)域。要繼續(xù)發(fā)揮香港作為我國商業(yè)銀行海外并購中心的作用，充分利用我國商業(yè)銀行在港的金融分支機構(gòu)開展海外并購。要利用東盟與我國文化相近、進入壁壘較低、并購市場機會較多的有利條件，以泰國、馬來西亞、印度尼西亞等核心國家為重點，逐步建立輻射東盟各國的銀行體系。要發(fā)掘紐約、倫敦等歐美發(fā)達國家國際金融中心的市場機會，利用這些市場經(jīng)濟出現(xiàn)波動、監(jiān)管有所放松的有利時機開展海外并購，并輻射到更為廣泛的周邊國家與地區(qū)。要重點加強與非洲、拉美等主要貿(mào)易伙伴國的合作，充分分享中非、中拉貿(mào)易迅速增長的果實。

將互補性作為選擇并購目標的重要標準。商業(yè)銀行海外并購時必須充分考慮被并購對象的市場地位、品牌價值、產(chǎn)品優(yōu)勢以及服務(wù)經(jīng)驗等內(nèi)容，特別要注重其地域分布、技術(shù)水平和管理經(jīng)驗，選擇與我國商業(yè)銀行具有互補性的對象展開并購。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，應(yīng)重點選擇投資銀行業(yè)務(wù)或零售銀行業(yè)務(wù)占優(yōu)的并購對象，圍繞我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開展海外并購。在并購的規(guī)模上，建議以目標區(qū)域的中小型企業(yè)作為主要對象。

因行而異，采取有效的并購形式。圍繞建立大型綜合化的金融集團或業(yè)務(wù)優(yōu)勢明顯的商業(yè)銀行體系的戰(zhàn)略目標，目前我大型商業(yè)銀行宜以混合并購作為主要方向；中型商業(yè)銀行中期內(nèi)宜以橫向并購為主，做大做強后可以靈活選擇海外并購的形式。在并購的層級上，建議采取直接并購為主，間接并購為輔的策略，加大對被并購企業(yè)的重組、管理力度，盡可能縮短磨合期，提高并購效率與效益。

充分利用靈活多樣的支付方式降低并購成本。根據(jù)我國商業(yè)銀行目前的實力，單純依靠現(xiàn)金收購?fù)瓿山灰撞粌H占用了大量資金，削弱了銀行的流動性，而且貽誤了其他業(yè)務(wù)機會，加大了并購的機會成本。因此，在海外并購談判中應(yīng)盡量爭取采用“現(xiàn)金＋股權(quán)”、“現(xiàn)金＋債權(quán)”、純股權(quán)等多種支付方式，降低并購成本。

按照風(fēng)險調(diào)整后收益最大化的理念開展海外并購。風(fēng)險調(diào)整后收益最大化的理念是資本市場投資特定項目所要求的決策基礎(chǔ)，是指投資主體在評估經(jīng)營項目的收益時，應(yīng)考慮并量化所承擔(dān)的風(fēng)險對實際收益的影響，并根據(jù)調(diào)整后的收益進行投資決策。我國商業(yè)銀行實施海外并購時應(yīng)遵循這一并購原則，充分利用與之相對應(yīng)的評價體系考察并購目標，正確分析海外并購的內(nèi)部與外部風(fēng)險，宏觀與微觀風(fēng)險，以達到整合資產(chǎn)、優(yōu)化資源配置的目的。

積極培養(yǎng)我國商業(yè)銀行海外并購的核心競爭優(yōu)勢。無論并購的形式如何，從事海外并購的商業(yè)銀行均需具備資金、業(yè)務(wù)、體制機制、人力資源、市場地位、品牌等核心競爭優(yōu)勢，而打造以上優(yōu)勢是一個長期、艱苦的過程。為此，我國商業(yè)銀行除了制定科學(xué)的海外并購戰(zhàn)略，采取正確的并購方式外，還要苦練內(nèi)功，積極培養(yǎng)從事海外并購的核心競爭優(yōu)勢，確保海外并購戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。

（作者單位：交通銀行總行發(fā)展研究部）