ＩＴ規劃是銀行健康發展的基礎

銀行IT系統需要有一個整體的架構規劃。規劃應該在與銀行業務長期、穩定溝通的基礎上進行，分析預測市場變化和業務增長點，然后合理配置全行資源。

國內銀行的業務處理與IT技術結合起來，始于20世紀80年代，當時是引入PC機使銀行營業網點的核算業務自動化。到了90年代中期，銀行業務不斷發展，風險也不斷暴露，數據大集中應運而生。將分散的數據集中處理，推動了銀行的業務發展。事實上，我國銀行業真正以IT支持業務創新是在大集中之后開始的，僅僅有五六年的時間。隨著市場競爭的日益激烈，各銀行紛紛加強了渠道和銷售，銀行卡、網上銀行、電話銀行等新的業務渠道為客戶提供了更加方便、快捷的服務，也對IT技術提出了更高的要求。業務與IT技術彼此推動向前發展，目前國內銀行在經歷這個過程，也在感受其中的艱難。未來，銀行的發展和創新將越來越多地依靠IT技術支持，尤其以IT技術打造銀行的應變能力是關鍵，而IT應變能力來源于科學的規劃。如果用一句話來概括，就是商業銀行的健康發展和成功轉型與其IT的長期合理規劃緊密相關。

業務發展對IT的需求提升

近幾年，金融科技水平發展很快，但銀行管理層仍然感覺到IT相對業務發展來說是滯后的，其對業務的推動要小于市場的需求。隨著國內銀行戰略轉型的實施，其對IT支持的要求越來越高，像網上銀行的發展、以客戶為中心的產品設計等，都需要完備的IT系統的支持。

銀行業務模式的改變和客戶對銀行產品與服務個性化的需求。在以往數據分散、客戶信息采集不足的情況下，銀行是沒有什么營銷可做的。數據大集中后對客戶信息的采集、處理變為現實后，銀行營銷也就有了目標和方向。隨著銀行渠道和銷售的推動，逐漸發現產品不足，不能滿足不同客戶的需求。比如以前除了存款外沒有投資類產品；個人貸款基本只限于房貸，而且品種單一，選擇性很小。近四五年，銀行產品越來越多樣化，有了投資類產品，像結構性存款、受托理財等，也有了不同的貸款品種。

目前，銀行面臨的發展是多方向的，適合個人需求的產品，方便、快捷的渠道，非銀行現場業務，電子支付等非銀行機構對銀行結算支付業務的競爭，證券業務創新等。像網銀、手機銀行等以后可能變成銀行主要的一個收入渠道。舉一個例子，工商銀行發布的信息顯示，其網上銀行銷售量已經占總體收入的三分之一。以后網銀不僅是一個交易渠道，也是銷售服務的渠道。

利率、匯率市場化以及所引起的產品創新需求。隨著國內金融市場的開放和政策監管的放松，金融衍生品交易快速發展，目前已經推出了匯率及其衍生品交易，而且即將推出股指期貨等，這些都需要技術上的支持。尤其是外匯交易，資金流動很大，對IT系統的技術支持要求很高。匯率完全市場化后，多匯率（能參考多個幣種）的產品和賬戶設計如何實現？收費限制的逐步放松也對銀行在產品、賬戶、交易、渠道等收費參數組合方面提出了新的需求。而國內銀行在這些新的領域沒有積累，如何把這些需求變成解決方案，對銀行和金融科技公司來說是不小的考驗。這些不是技術問題，而是業務問題，需要對業務的清晰理解，然后向IT部門清楚表達其需求，最終形成可行的解決方案。總體來說，國內銀行把對業務的理解表述為解決方案需求的能力普遍需要提高。

管理層對銀行經營和風險管理能力提升的要求。目前，國內商業銀行都在進行或準備進行戰略轉型，“以客戶為中心”、“產品銀行”、“流程銀行”等經營理念成為商業銀行追求的目標。在國際化的市場環境下，要成功實現轉型，就必須達到國際化的業務經營和風險管理水平，信用風險管理、操作風險管理、全成本核算等管理需求也對核心系統建設提出了更高的要求。

市場形勢的變化使IT和銀行業務的關系完全轉變了，以前是IT推動業務的發展，現在則變成了業務的發展要求IT的發展來支持，從市場角度對IT發展的推動力要比以前大得多。

IT規劃與銀行發展

IT規劃與銀行發展的關系從銀行個人業務的爆發式增長中可窺一斑。2007年年初以來，網上銀行交易量成倍增長，股票、基金銷售火爆，幾十億、上百億基金份額在十分鐘之內銷售一空。業務以如此速度激增，銀行的IT系統可想而知承擔了多么巨大的壓力。那么接下來，誰又能預見明天的匯率衍生產品不會成為今天的股票和基金，而再次考驗銀行的IT系統。由此可見，銀行的IT系統需要有一個整體的架構規劃。規劃應該在與銀行業務長期、穩定溝通的基礎上進行，分析預測市場和業務增長點，然后合理地籌劃和配置全行資源。

國內銀行開始建IT系統時，基本是一個項目一個項目做下來，當時沒有也不可能有一個完整的IT架構規劃，只能是有一個需求做一個系統。國外銀行的IT建設也是從分散開始的，發展到一定階段以后才開始整合和集中規劃，只是時間上比國內早幾年。

一份全面的IT戰略規劃不僅能使銀行的信息化事半功倍，極大地節省和優化資源配置，加強IT應用的規范性，更能將銀行潛在的IT競爭力加速形成現實的業務競爭力，降低業務風險和IT系統自身的風險，促進IT和業務目標的同步。

銀行制定IT戰略規劃首先要從業務出發，注重與業務的結合，以業務促進為導向。同時，全面的IT規劃在兼顧具體業務的同時，更要從戰略層面有一個通盤的考慮，對整體的IT策略、架構、技術標準、實施方法、人員配置等予以規劃和確定，并運用生命周期管理等方法，對各系統的邊界范圍、協同關系、生命周期、建設步驟等進行合理的計劃和安排。

通常，在銀行整體架構中，業務架構是核心，也是業務戰略和IT戰略的結合點。而圍繞著業務架構，IT部門需要制定出相應的應用架構、數據架構和技術架構等多層次的架構體系，共同組建一個完整的銀行總體架構。在此基礎上，銀行的各種業務應用才能分步部署，有序開展。

在IT架構的設計和規劃時，標準化也很重要，這也是近幾年國外銀行的應用熱點。銀行現有的IT系統少則幾十個，多則幾百個，如果每個系統的設備都選擇安全容量（容量大到足夠若干年的安全運行），再加上一個完全相同的備份，那么所需設備的數量和容量將是非常巨大的，投資也非常大。如此多的設備配置，肯定會出現某一時間有些資源閑置而有些設備極限運轉的情況，而且還占用了資金、場地、能源等等，這與銀行提高效率的目標是不相稱的。而IT設備標準化，多項目共享可以解決這個問題。這樣品牌、型號、規格等統一后，每個機器不必選取最大的容量，可以用數量補充，協調使用，節約設備資源，而且備份也不必再一對一地配置，成本和管理難度隨之降低，但風險不會增大。

從金融IT現狀和今后的發展看，國內金融機構在整體推進力度方面還有待加強。比如在人員占比和費用使用上，國內銀行與國際平均水平還有不小的差距。國外銀行IT部門人員通常占員工總數的5%～7%，而國內銀行IT人員占比通常只有2%～3%，幾乎少了一半。在經費使用上，國外銀行每年的IT預算都是不夠的，而且一定不夠；而國內銀行的IT預算每年通常會用不完，而用不完就意味著規劃的事情沒有落實。

（作者系神州數碼咨詢有限公司CEO）