創新之道，來自上海銀行業的思考

創新能力是銀行的核心競爭能力的重要組成部分，創新能力不足也一直是中國銀行業的軟肋。近年來，商業銀行以及監管部門對銀行創新都非常重視，各家銀行都開發出了一些值得書寫的創新產品，都從創新中感受到了好處，而中國銀行業的消費者也在分享著銀行創新所帶來的種種便利和收益。上海作為中國的金融中心，外匯中心，銀行間市場、銀行卡聯合組織、各種金融交易所等金融交易平臺和金融技術平臺大多集中于此，此地早就成為中外銀行的戰略要地，銀行業競爭異常激烈。在某種意義上可以說，上海銀行業的創新代表著中國當今銀行業創新的前進方向。為此本期論壇以“創新”為主題，邀請來自上海銀行業的人士，以實際體會共議創新難題。

尹龍：創新之道在于戰略、規范和協作

什么叫做創新之道，我認為創新之道可以總結為三句話：創新之道在于戰略，創新之道在于規范，創新之道在于協作。如何理解這三句話？我們銀行業現在的創新活動，給人總體的感覺是，各個銀行創新的積極性都非常高，也投入了大量的人力物力，但是實際取得的效果卻差強人意。產生這種狀況的原因是監管部門的政策沒有放開，還是我們銀行產品創新體制本身有問題？我個人的感覺是，原因可能還在于我們對于“創新之道”這四個字研究得不夠。從監管方面看，2005年銀監會專門成立了業務創新監管協作部，這個部門在成立之初就提出對商業銀行的創新活動要“規范與促進并進，培育與完善并重”的監管理念，怎么理解這句話？在過去，人們往往把創新和監管視為一個矛盾體。我們看到80年代以前不管是歐美的教科書還是中國的教科書，對于監管和創新的關系分析都是基于這樣的思路：因為有監管才要去創新，創新又激發了監管的再創新。于是形成了所謂的創新辯證法。

但是到90年代以后，情況變了，在很多國家監管部門也越來越熱衷于創新，這又是為什么呢。我們回憶起來，巴塞爾委員會誕生的背景是1974年三家銀行的破產，在1974年之前只要有大銀行出了問題，國際金融肯定會受到比較大的沖擊。但是80年代以后，情況變了，包括巴林銀行這樣大的銀行出了問題，對全球金融的影響也很有限。是什么原因導致了這樣的差別？后來大家發現創新和監管并不一直是矛盾的，他們有互補的地方，創新更有利于風險在整個金融體系的分散，從而也更有利于金融體系的穩定，而保持金融體系的穩定恰恰是監管的重要職責。銀監會成立業務創新監管協作部就是基于對“創新和監管不是一對矛盾”的這樣一個認識。首先要對創新進行規范，我們要創新，也要劃出個警戒線來，因為不規范的創新，就好比是盲人騎馬，墜落懸崖都不知道，但是規范本身不是問題，不是把創新和監管看作一對矛盾去規范，規范的目的在于促進我們銀行業的發展，因此叫做規范與促進并舉。在這個過程中我們也認識到目前中國的市場環境、商業銀行的經營習慣等等方面還不成熟，所以提出另外一個理念，叫做培育與完善并重，不像過去那樣一定要求做到盡善盡美，可以允許商業銀行先局部完善。因為創新在中國，也有一個從無到有，從簡單到復雜的過程，是一個學習的過程。

實際上銀監會這幾年在創新方面，出臺的政策是非常開明的。但是出乎我們預料，商業銀行對有些政策運用的效果卻并不是很好。舉一個例子，這兩年商業銀行的理財業務非常紅火，理財業務在歐美國家一般叫做資產管理業務，在新加坡和香港臺灣地區一般叫做財富管理，這個業務在上述國家和地區已經成為商業銀行主要的業務領域。不管是匯豐、花旗這樣老牌的大銀行，還是和我們比較有相近歷史的臺灣地區的一些銀行，以及周邊正在趕超我們的一些印度銀行，都把此項業務作為自身長期發展的重點。但是中資銀行開展這個業務的時候存在一些天然的不利因素：一是分業經營，在這種體制下，銀行的業務只能局限于銀行層面，第二個不利因素就是外匯管制。為了能最大限度的消除這些不利因素對商業銀行業務層面的束縛，2006年銀監會和國家外匯管理局出臺了允許商業銀行代客境外理財的政策，有人稱之為銀行QDII。其實代客境外理財和QDII還是有著明顯的區別，QDII是資本市場開放過程中的一個過渡性的產物，但是代客境外理財則是現在大多數市場經濟國家的商業銀行的一項長期發展業務。QDII要解決的是資本市場開放的問題，而境外代客理財卻是涉及到資本項目下可兌換的問題。在中國現有的外匯管制條件下，商業銀行要發展這項業務就需要監管部門和其他相關部門進行溝通。為此，銀監會在和外管局初期商議外匯額度的時候，做了種種解釋并最后爭取到150億美元的額度，這就意味著在這一額度內的資本項目是可以自由進出的。但是商業銀行對這一政策運用的情況卻大大出乎我們的意料，一年下來，我們的整個銀行業只用了6億美元的額度。其實這一政策能為銀行解決很多問題，比如說做貿易融資，就會有一個短期外債的限額，這個政策等于給開了一個口子，銀行可以用一些理財的手段去彌補原來政策的局限性，也可以用理財這個籃子去做一些擦邊的業務。商業銀行對這一政策不運用或運用得不好的原因在什么地方呢，我覺得可能在于兩個方面。

一方面可能是監管部門對于這一政策宣傳的力度還不夠，商業銀行對政策有一些誤解或者理解得不夠。另外一方面，從商業銀行自身來看，對創新的認識也不足。為什么要說創新之道在于戰略，因為現在很多商業銀行僅僅把創新當作一種技術活動加以管理。創新之道在于戰略有兩個意思，一是要從戰略的高度認識商業銀行的創新。比如流程再造、流程銀行、扁平化、零售銀行等等這些目前我們商業銀行熱衷的話題就是起因于80年代以后的銀行創新，這種創新已經不僅僅局限于一個產品業務的創新，而是對于整個市場、組織體制的創新，這種創新導致了整個銀行經營模式的改變。所以只有從戰略的高度去認識創新，才能把創新跟銀行自身的發展結合起來。如果說我們僅僅把創新作為一種技術手段，那么創新的力度肯定不會大，還會滋長商業銀行的投機心理，當創新帶來很多收益或好處的時候，商業銀行就趨之若鶩，相反當創新出了一點問題引起相關的風險或者損失，商業銀行就唯恐避之不急。在這種情況下銀行很難形成一種創新的文化，所以商業銀行要從戰略的角度進行創新。

創新之道在于戰略的第二層含義是說商業銀行要有創新的戰略規劃，有沒有規劃是外資銀行在創新方面和國內商業銀行最大的差異所在。商業銀行需要在哪些方面進行創新，通過創新要達到什么樣的目的，商業銀行都要把這些納入自身整個的戰略規劃之中。目前，如果說我們的商業銀行在創新上有戰略，大多數執行的也是MeToo戰略，即跟隨戰略。別人做什么就跟著做什么，對自身的實際情況比如風險管理能力等能不能跟得上考慮得卻不多。風險一旦產生，對別人不會造成什么太多的影響，但是由于執行跟隨戰略的銀行是在自身條件并不成熟下跟進的，就可能會因此蒙受較大的損失，中航油的問題在一定程度上就說明了這一點。因此我們說創新不是一個簡單的技術問題，對它還需要有一個總體的戰略計劃。這就是創新之道在于戰略。

創新之道在于培育。創新是一個手段，為什么目前商業銀行都熱衷于創新，因為創新不僅僅是為了盈利，更重要的是在于培育自己相對競爭優勢或者打造自身的核心競爭力。一個機構要是沒有自己的相對競爭優勢，就無法在國際金融市場上站住腳。因此，商業銀行在創新的過程中，要圍繞一條主線，通過各種技術層面、制度層面和組織層面的創新去形成自身的相對競爭優勢。

創新之道在于協作。商業銀行的內部人士在做新產品研究時，常常會發現這樣一個問題：有些創新工作的阻力不是來自于政策面而是商業銀行內部各部門之間難以協調。研發部門設計了一個產品，會計部門說不行，因為賬務無法處理，法律部門說不行，因為可能會違法違規。這說明如果銀行內部對創新活動缺乏協作的話，創新的實現基本是不可能的任務。內部形成不了一個協作的機制，要想提高商業銀行的創新能力，也會很困難。

(作者系中國銀監會業務創新監管協作部副主任)

沈思：商業銀行創新的關鍵點與著眼點

創新，既是一個老問題，在各類文件和資料中，它是出現頻率最高的詞匯之一，但是它永遠還是一個新問題，因為創新是沒有止境的，所以從這個意義上來講，任何時候討論這個問題，都非常有意義。

近幾年來，銀行業監管當局大力倡導、積極支持金融創新，給商業銀行以極大的鼓舞。我們希望這種倡導和支持不局限于對某一個新產品的扶持或某一個審批環節的簡化。監管部門對于金融創新的支持應著眼于以下三點：一是建立一個標準，這個標準要立足于中國的國情，而非簡單地強調國際通行準則；二是監管部門要對商業銀行的創新活動的全過程予以指導，而非局限于某一產品的審批；三是對創新活動過程中的失誤有一定的寬容度，而非事事都追求萬無一失。

創新活動說到底是商業銀行作為一個市場運營主體的一種自我發展的內在要求，商業銀行的創新活動的關鍵在于以下三點。一是商業銀行的創新要有新思維。目前存在于商業銀行內部的路徑依賴問題非常突出，因為按著老路走還可以有穩定的利潤預期，但是這種路徑依賴顯然并不能適應銀行的發展。目前中國商業銀行產品同質、服務相似、戰略雷同的情況相當突出，商業銀行的外部世界卻發生了很大的變化，轉型不光是商業銀行的內在需要更是一種外在要求，因此商業銀行必須建立起新思維，不能再倚靠所謂傳統的優勢，而要發展成為現代金融服務商。因此對待創新，商業銀行首先要建立新思維，沒有新思維就很容易走老路，老路大家都在走，走這條路目前還有利益，但是再往下會越走越窄。二是商業銀行的創新要有規劃。加強規劃有三個好處，一是規劃能加強前瞻性，有了前瞻性對有些問題的認識就高。二是有了規劃以后便于堅定信念，朝著既定的目標往下走。沒有規劃，我們的商業銀行在實踐中就會走彎路。三是規劃有利于統籌。統籌不光是外部統籌也有內部統籌，統籌對于創新的實現非常重要。因此目前我們的創新活動必須由目前的注重單個產品的開發轉到對于整個創新活動的規劃上，然后在規劃的指導下進行自覺的創新，而不是被動的應付。三是，商業銀行的創新活動要解決技術支撐的問題。商業銀行與客戶之間要有一個友好的界面，這個界面首先要簡約，但簡約不同于簡陋、簡單，使我們的服務和金融需求很好的結合在一起。現在各家銀行都投入重金去開發這個支持系統，起因就是在市場競爭日趨激烈的情況下商業銀行必須從技術角度提升自身的服務。我們股份制商業銀行不同于大型商業銀行，大型商業銀行市場份額大，品牌優勢也明顯，在市場競爭中，他們是大魚吃小魚，而股份制商業銀行只能遵循快魚吃慢魚的原則，我們深知我們的市場份額、品牌優勢、顧客忠誠度、人才密集度都不及這些大銀行，因此對我們來說構建一個內部的技術支持平臺相當重要。現在各個銀行雖然花了重金去打造這個支撐平臺，但很多還沒有做到位。

商業銀行的創新活動必須加強風險控制。客觀上商業銀行的市場拓展和風險控制的矛盾始終存在，但是必須看到商業銀行是經營風險的，創造的價值也來自于風險，取得的收益也全部是風險收益。對待商業銀行的風險我們的注意力要放在兩個方面：一是在風險與收益上尋求一個平衡點，謀求收益最大化下的風險最小化只是一種最理想的狀態，更多的時候我們要獲得的是風險可承受下的收益最大化。片面追求風險最小化或者收益最大化都是不科學的。二是創新有可能失敗，有可能會導致成本的上升和收益的下降，但要著眼長遠，從長期看創新將有助于風險的降低和收益的提升。所謂的創新是要有成本的，商業銀行要意識到這一點，要注重創新的長期價值。

（作者系浦發銀行董事會秘書）

沈星寶：國內中小銀行產品創新的路徑選擇

中小銀行是中國銀行業的重要組成部分，直面著大銀行和外資銀行的激烈競爭，要在夾縫中立穩腳跟、謀求發展，創新是惟一的出路和必然的選擇。然而囿于自身基礎規模、實力等方面的限制，中小銀行在創新中可投入的人力、物力相對較為有限。銀行能否在傳統業務和中間業務領域積極、有效地開展創新，在很大程度上取決于是否建立了行之有效的、適合自身實際情況的產品創新模式、體制及運作機制。選擇合適的創新路徑及模式，是中小銀行迎合市場需求、邁上產品創新之路面臨的首要問題。

目前，國內中小銀行主要的創新模式可分為集中、分散和準集中三種。

集中模式是指商業銀行設立專門的部門進行新產品的研發。該模式有利于銀行強化、協調、組織、推進產品創新的各個環節，充分體現銀行的戰略意圖，通過減少中間環節，提高產品創新的效率，綜合了解客戶需求，有助于產品的完善。但是該模式對產品創新部門人員綜合素質要求較高，開發機制的巨大轉變可能會暫時性帶來人員和部門職責界定不清等方面的問題，可能會產生與實際脫節的情況。

分散模式是指銀行將新產品開發的職能分解在各個部門。該模式垂直管理線條清晰，客戶對產品的需求信息可以較快傳遞到相關部門，有利于對產品的及時反饋和改進，也有利于在產品開發中發揮相應條線人員的專業知識和技能。然而由于該模式下產品管理職能分散在各個部門，產品缺乏組織化、系統化的管理；創新動力不足，員工對產品創新的敏銳度與積極性不高；新業務產品開發效率不高，協調溝通成本高，推進難度大。

準集中模式是指銀行設立類似產品創新委員會之類的協調機構，負責規劃全行產品創新戰略，對新產品進行評估和認定，并就新產品開發事宜與相關部門溝通協調，確保產品開發進度。該模式有利于建立有效的溝通機制，可以有效提高新產品開發過程中部門協調的順暢性；有利于調動創新人員的積極性和主動性。然而，該模式對于委員會相應人員的溝通能力及對新產品的評價能力要求高；對重大的創新項目比較適合，但對分散的、較小的創新項目，則不利于評價和管理。為此中小商業銀行應針對自身以及新產品特點，選擇適合的模式。

中小商業銀行除了要選擇適合自己的創新活動的模式，還要使創新活動遵循商業銀行產品創新模式的發展趨勢。目前商業銀行產品創新模式主要呈現以下幾個發展趨勢。

一是事業部制下的產品集中開發漸成潮流。事業部制的核心內容之一，是商業銀行的上層機構不再是一個純粹的管理中心，而是一個利潤中心。實行事業部制后，總行的相關部門既要承擔設計開發新產品的職能，還要統領下屬所有分行、支行的業務部門，并按部門實行獨立核算。

二是按條線設置產品經理，發揮產品經理與客戶經理的協同優勢。商業銀行設置產品經理是為了保證銀行所設計開發的金融商品能夠適合不同層次客戶的需求。產品經理的職責簡單的講就是開發好、管理好、營銷好新金融產品，做出品牌來。產品經理負責一個產品的策劃、設計、營銷、收益、調整等所有環節，同時體現事業部制的另一個優勢，即實現銀行內部資源整合、客戶共享。

三是注重流程管理與前中后臺協同配合，集中化管理是國際銀行業普遍采用的管理模式，它通過對大量占用人力和時間的各種單證、會計業務處理實行后臺流水線作業，對風險控制、不良資產管理等集中到總行或區域管理中心集中控制，極大地提高了業務管理效率，降低了風險并減少了運營成本。目前，國內銀行也開始借鑒國際銀行業的先進經驗，加強對資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進行集中化、專業化的運作管理。

四是強調產品研發流程控制。不少國內銀行已經從實踐中認識到了研發流程的重要性。但是，如果只有粗略的流程指導，沒有定量的關鍵指標和標準的評審，流程建設對提高產品研發成功率與效率的貢獻度將是個未知數。美國銀行較早就認識到了這一點，專門設有質量與效率部門，同時采用“六西格瑪”加強管理。他們對產品研發流程中的每一步都設定了關鍵指標。創新團隊愿意承擔計劃風險，但同時又通過流程規范降低執行中的風險，強調“無缺陷”的執行，成功地降低了產品創新失敗率。

五是探索“體系式創新”和“DNA式創新”之路。所謂“體系式創新”，是指在產品創新開展和創新管理方面建立了專門隊伍、流程和支持系統，形成一個完備的閉環體系，能夠支持銀行產品創新的可持續性和有效性。“DNA式創新”是銀行產品創新的更高境界，所謂“DNA式創新”，是指創新成為企業基因的一部分，讓創新成為企業文化的一部分，強大的產品創新能力成為企業形象。

（作者系上海農村商業銀行副行長）

朱純福：鞏固銀行創新的微觀基礎

創新之道，除了在于戰略、培育和協作這些宏觀要素外，還在于技術、人才和體制這些微觀因素。正是這些微觀因素，對銀行的創新能力產生最直接的影響。

在IT方面，如果沒有一個好的IT平臺作為支撐，沒有一個完善的數據庫，商業銀行的很多創新是無法付諸實踐的。最近我們經常看到由于網絡繁忙而造成的商業銀行的網上業務一度停滯等相關問題的出現，這一方面說明商業銀行的業務量大，但反映出更多的卻是商業銀行在技術層面存在許多沒有解決的問題。現在不少商業銀行有不止一個數據中心，數據備份工作也不是很到位，在這種情況下，一旦有突發事件發生，將對商業銀行整個的IT平臺形成極大的挑戰。

沒有一個好的技術支撐，所謂的產品創新在操作層面也會存在很多問題。最簡單的一個例子，現在商業銀行IT的主操作平臺都在總部，這意味著各地分支機構根據當地市場需求而開發出來的新產品卻沒有一個獨立的IT平臺，需要先遞交到總部的IT中心，由總部的產品部門根據產品的情況與IT部門溝通開發出相應的技術解決方案。這事實上意味著一個產品需要由兩撥人來管理，對于總部來說，由于類似的情況很多，因此產品到了總部IT中心往往需要排隊解決，商業銀行的創新意義往往就在于能夠先他人一步，上述的周折不僅損失了效率也降低了創新的功效。因此，從實踐上層面上說，創新之道還在于技術。

創新之道還在于人才。其實不光是創新，商業銀行發展的方方面面都離不開人的因素，人才也構成一個銀行的核心競爭力，而人才因素在創新的問題上表現得更突出。首先產品從研發到定價到推廣的各個環節，人在其中扮演的都是最關鍵的因素。開發新產品前，需要有對市場足夠認識的人，產品開發中需要有提供產品解決方案并對產品市場前景準確預期的人，產品開發后需要有對新產品有足夠認知度并將新產品推廣的人。少了其中的哪個環節，產品創新都不能取得成功。很多時候我們會有這樣的深切體會，不是我們的銀行沒有創新的意識和手段，是因為我們缺乏能夠創新的人才。因此要說創新之道還在于人才。

第三，創新之道在于體制。如果沒有一定的體制機制作為保證的話，所謂的創新很難開展。我們看到銀監會成立以后，積極的把西方銀行業先進的理念引進來，努力縮小中外銀行業差距。但是在實踐中，我們看到引進理念還只是一個方面，與國外相比中國銀行業有其內部運作中的特殊性，中國的銀行業還處于體制機制的改革期，比如說我們在組織架構上按照西方銀行體系的一套搭建起來了，但是我們的管理還是實行塊狀的分割化，我們的業務可以跨市場、跨部門甚至跨國界，但是我們的管理卻依舊是分割式的。這導致，我們每出臺一個產品或一項新業務，如果沒有幾個部門的共同協作，管理上的協調，將很難推進下去。因此，在這里要強調創新之道在于體制，只有構建一個協調運營的體制，我們的創新機制才得以建立，我們的創新也才能有保障，我們的銀行也才真正能夠向國際先進的銀行業看齊。

（作者單位：中國工商銀行上海分行）

周昆平：遵循銀行創新趨勢，培育銀行創新環境

商業銀行的創新主要在于三個方面，一是經營模式創新，目前中國的資本市場已經發生了翻天覆地的變化，這對商業銀行形成了巨大的壓力。在這種環境下商業銀行必須進行經營模式的創新，變單一經營為多種經營、變粗放式經營為精細化經營、變分散式營運為集中式營運，最大限度地發揮集成效應。

二是體制機制創新，應該說我國大型商業銀行大都完成了股份制改革并成功上市，商業銀行公司治理結構不斷健全，實現了我國商業銀行體制機制的良性改革。但是應該看到，我國商業銀行仍末擺脫傳統體制留下的弊端，在面對金融全面開放的背景下，我國商業銀行必須繼續推進體制機制的創新；必須建立以客戶為中心，以效益為目標的組織架構和業務流程；必須建立市場化的激勵約束機制；必須建立以利益為導向而不是行政為導向的內部協調機制。

三是業務和產品創新。我國商業銀行面對越來越激烈的競爭、面對直接融資比例的不斷上升、面對宏觀調控，乃至面對國際金融形勢的變化，要保證銀行持續盈利的能力，保證平穩發展，商業銀行必須對自身的業務結構和產品進行創新，加快零售業務和中間業務的創新，提供豐富的金融產品，以滿足客戶日益增長的金融產品需求。

但是，總觀目前我國商業銀行的創新行為，確實存在許多問題。

一是金融主體缺乏創新動力。這和目前我們商業銀行公司治理不健全有關，也與目前商業銀行息差收入占比較高，商業銀行仍具有某種意義上的壟斷優勢有關。公司治理不健全導致商業銀行戰略不清晰，戰略不清晰導致推動戰略實施的創新動力減少。在以息差收入作為主要收入來源的盈利模式下，在由市場準入管制帶來的相對壟斷優勢下，商業銀行缺乏創新的內在動力。

二是相對于創新我們的內部控制能力不夠，對風險的駕馭能力不足。在某種程度上，創新的成功與否取決于我們的內控能否提供足夠的保障，與我們的風險管理能力能否跟得上創新的步伐是聯系在一起的。很多事例表明，如果缺少強有力的風險管理和內控作為保障，創新不但不會使商業銀行從中受益還會給銀行造成損失，甚至對商業銀行其他業務都產生不良的影響。

三是自主創新不足。目前我們商業銀行的創新大多還是一種粗放型的、模仿式的創新，很多產品都引自國外。對于這些產品最關鍵的工作是要實現其本地化，使其與本國本地的情況相適應，更進一步的，我們要結合自身和當地的實際情況，自主開發出新的產品來。目前我們許多銀行都引入了境外戰略投資者，引入對方的相關產品也是當初引入戰略投資者的初衷之一。在實際操作層面，由于涉及利益沖突，一般別人不會直接給你產品，即使給也不是最新的，也不會告訴你產品設計的理念以及產品設計的流程等。因此，完全依靠別人來進行產品的創新與升級是靠不住的，也是沒有前途的。我們要遵循“洋為中用、博采眾長、推陳出新、因地制宜”原則，同時也要有獨立自主、自力更生的精神，著力建立起自身的產品創新機制，使創新成為一種常態。

我認為，我國商業銀行的業務和產品創新主要體現以下四個方面的趨勢。一是中間業務的創新越來越活躍，二是理財業務正在成為國內商業銀行創新的重點領域，三是風險控制從內部化集中化向外部化發展成為風險管理創新的新趨勢，四是以人民幣和外幣分散的創新正在向本外幣一體化的方向發展。

此外，目前中國銀行業的創新還要強調營造一個創新的環境。包括市場環境、信用環境、法律環境和監管環境都需要進一步完善。在金融脫媒趨勢越來越明顯的情況下，商業銀行信用管理的對象發生了變化，中小客戶逐漸增多。但是這些客戶恰恰在財務制度、信用記錄方面都不是很健全，這也對商業銀行的創新行為提出了更高的要求，商業銀行更要將風險控制貫穿于整個創新活動之中。此外，盡管銀監會和有關部門在大力推進銀行創新，但商業銀行的創新活動仍然存在一些法律或制度上的障礙，這些障礙的解決可能不是哪一個部門能解決的問題，需要政策法律等一系列的綜合配套才能加以解決。比如在利率、外匯管制下，商業銀行的很多創新活動都受到限制，再比如缺乏對商業銀行創新的專利保護機制，也在一定程度上挫傷了商業銀行創新的積極性。還比如說，對新產品的審批環節較多，也影響了效率。對于那些在國外已經運作得較為成熟的產品，我們建議監管部門簡化審批環節，提供一個寬松的環境，比如推動利率市場化，加強立法，推動對投資者教育等。此外，還要完善市場環境，包括培育合格金融創新咨詢中介機構，推動對銀行產品的專利保護等等。推動中國銀行業的創新活動還要加強培養和教育。就銀行自身而言，要培育自己的創新文化，要從戰略的高度進行創新，通過創新推動自身的發展。除此之外我國商業銀行要建立起創新機制，引進人才，并加強銀行間的合作與交流。

（作者單位：交通銀行發展研究部）

成斌：我國商業銀行金融創新與風險防范策略

隨著經濟全球化進程的加快，以及我國金融體制改革的不斷深化，商業銀行面臨的市場環境發生了巨變，客戶不斷提出新的要求。同時，國內金融市場競爭加劇，買方市場的局面已逐步形成，國有商業銀行的壟斷地位被打破。眾多股份制商業銀行和非銀行金融機構紛紛爭奪市場份額。特別是當具有強大創新能力的外資銀行開始在國內經營人民幣和外匯業務后，國內商業銀行迫切需要通過加強金融創新來贏得市場。而全球經濟一體化以及金融業混業經營的發展趨勢，也為商業銀行的金融創新創造了條件。

但是金融創新也是一把雙刃劍，一方面，通過金融創新有利于提升商業銀行的競爭力，爭取更大的市場份額，有些金融產品是為規避風險而設計的，有利于防范商業銀行經營風險。金融創新作為商業銀行管理風險的手段，可以通過分散、轉嫁、規避和對沖風險的方式，降低和緩釋金融風險。

另一方面，商業銀行金融創新客觀上存在風險，特別是創新產品的交易，在規避原有風險的同時，又會帶來新的風險。首先金融創新通過分散和轉移風險，可以減輕原風險承擔主體承受的當前的風險總量，但同時會產生另外兩個后果：一是在分散和轉移風險的同時，直接增加了風險接受者的風險總量；二是隨著時間推移和內外部環境變化，風險承擔者和接受者都會產生內部積聚效應。一旦承擔風險的機構經營管理不善，后果難以想象。其次，商業銀行面臨的技術風險加大。金融創新業務往往是技術性很強的產品或業務，所以銀行業將會直接面臨由于技術不完善而產生的新風險，包括技術落后風險、技術缺陷風險、技術折舊風險等。再次，一些金融創新產品具有以小博大的杠桿效應，比如期貨交易只要繳納很小比例的保證金，期權交易只需要繳納很少的期權費。這是金融創新產品在多倍擴大了收益的同時，也將損失的風險同時擴大了多倍。最后，在產品創新過程中由于缺乏對風險的識別和防范控制能力，對風險估計不足或對創新產品使用不當，其結果往往就是放大了風險。

鑒于創新活動在風險控制中的兩面性，商業銀行要特別制定金融創新的風險防范策略。一是確立全面風險管理意識。商業銀行在創新過程中，風險日益增大，呈現出多樣化、復雜化的趨勢。因此，必須確立全面風險管理的意識與觀念。銀行的業務部門應把風險的監控和規避視為本身的基本職責，進行有效日常監控。同時，應提高銀行各部門業務經營的透明度，加強部門間的相互制約和監督。二是明確全面風險管理原則。商業銀行在創新新產品，推出新業務時首先要遵循謹慎決策、制度先行的原則。其次，要遵循分散風險的原則。擴大經營范圍，實行多元化經營，以分散風險；此外，還要遵循規避風險的原則，避開高風險業務。三是建立風險管理監測報告機制。商業銀行要在實踐基礎上建立起一套風險預測評估指標體系，來進行比較準確的判斷和監測，測算風險的時間、發生環節、風險量、以及風險化解的可能性，及時通過系統來指導各行解決問題。同時，通過建立動態風險報表，隨時發現業務創新中的風險隱患，及時通報，并協助業務部門就該風險制定措施，降低風險發生概率。四是建立有效的內部控制體系，加強對金融創新的風險控制。進行制度整合，建立文件化的內控體系。通過文件化體系的建立和運行，為風險管理與內控控制提供了一個有效的平臺，也為金融創新提供了重要的管理基礎。通過定期評審和考核，確保內控體系的持續改進。一個與時俱進的內控體系是銀行開展金融創新的重要保證。積累有效數據，為利用IT技術和風險管理模型進行風險管理打下基礎。有效的內控體系的建立，可以為銀行有效防范金融創新中的風險并積累有關數據。只有積累了足夠多的有效數據，銀行才能在此基礎上研發出新的模型和系統，為金融創新提供有力的支持。

(作者單位：浦發銀行操作風險管理部)

陳東：商業銀行創新的新挑戰

以往曾困擾商業銀行的問題主要在于以下幾個方面：一是監管體制不健全，監管架構尚未完善。這個問題在銀監會成立以后，得到了較大改善。二是專業銀行在轉型為商業銀行之前，不是以盈利為主要目的，因此缺乏市場化運作的經驗。在這方面，通過多年的改革，銀行完成了從專業銀行向商業銀行的轉變，已經逐步積累了商業運作的經驗，比較好地適應了市場競爭環境，并且在內部控制水平上有了顯著的提高。三是商業銀行的公司治理結構不健全，與此相對應的是以往長期困擾國有銀行的不良資產問題。這個問題經過國家有關不良資產剝離以及資本金注入等相關政策的實施以后，矛盾也不那么突出了。

在困擾商業銀行發展的三個主要矛盾得到基本解決以后，在新的市場環境下，商業銀行又將面臨新的挑戰。例如利率市場化對商業銀行的經營提出的挑戰，目前商業銀行以利差收入作為主要盈利來源的模式勢必因為利差的縮小而對其盈利性產生較大影響，市場環境的變化對商業銀行提出新的要求。從另一方面講，利率市場化的推出將激發商業銀行創新的內在動力。當然，商業銀行創新的內在動力還有很多，比如市場競爭、監管要求等等。

從微觀的角度看，我們更關心的是創新的流程再造問題。創新需要協作，由于缺乏協作導致目前商業銀行內部許多創新都沒有發揮其應有的效果。這里的協作既包括內部協作也包括外部協作。例如前面有嘉賓提到的，當商業銀行具有較多QDII額度時，卻缺乏較高的積極性去推出類似的理財產品。從外部看，是因為在商業銀行自身對這項業務還不熟悉的前提下，又不能從外部較快的與資產管理公司、境外銀行、基金公司等境外機構合作來共同開發。從內部看，很大程度上是因為商業銀行的管理層還沒有較快實現經營理念的轉換，還是沿用傳統的經營手段，著重于賺取息差收入。除此以外，我們內部還沒有建立起能夠與新產品相對應的創新流程。比如說，我們的業務是按照塊狀分布的，我們的管理卻是條狀的，產品創新需要內部多個部門共同參與，這就很容易產生一種現象，對于一項產品創新，各部門的配合不能完全到位。產品由塊塊向條條推進時也存在諸多障礙，這就是由于我們的內部流程不能適應我們的產品創新需要，導致產品創新推動起來難度很大。

解決這個問題比較好的辦法就是實行機構的扁平化管理或者實行外資銀行較為流行的事業部制管理。這種流程再造國內的多家商業銀行已經開始探索，但取得明顯成效的成功案例還不多。銀行的創新流程再造涉及銀行經營的各個層面，比如在產品創新定價中如何科學地反映出各部門的貢獻度、創新與風險控制如何平衡，以及流程再造中如何體現出各部門的分工協作等問題都是我們在今后的創新工作中必須思考和解決的。

(作者單位：中國農業銀行上海分行)

陳東:商業銀行創新的新挑戰

以往曾困擾商業銀行的問題主要在于以下幾個方面：一是監管體制不健全，監管架構尚未完善。這個問題在銀監會成立以后，得到了較大改善。二是專業銀行在轉型為商業銀行之前，不是以盈利為主要目的，因此缺乏市場化運作的經驗。在這方面，通過多年的改革，銀行完成了從專業銀行向商業銀行的轉變，已經逐步積累了商業運作的經驗，比較好地適應了市場競爭環境，并且在內部控制水平上有了顯著的提高。三是商業銀行的公司治理結構不健全，與此相對應的是以往長期困擾國有銀行的不良資產問題。這個問題經過國家有關不良資產剝離以及資本金注入等相關政策的實施以后，矛盾也不那么突出了。

在困擾商業銀行發展的三個主要矛盾得到基本解決以后，在新的市場環境下，商業銀行又將面臨新的挑戰。例如利率市場化對商業銀行的經營提出的挑戰，目前商業銀行以利差收入作為主要盈利來源的模式勢必因為利差的縮小而對其盈利性產生較大影響，市場環境的變化對商業銀行提出新的要求。從另一方面講，利率市場化的推出將激發商業銀行創新的內在動力。當然，商業銀行創新的內在動力還有很多，比如市場競爭、監管要求等等。

從微觀的角度看，我們更關心的是創新的流程再造問題。創新需要協作，由于缺乏協作導致目前商業銀行內部許多創新都沒有發揮其應有的效果。這里的協作既包括內部協作也包括外部協作。例如前面有嘉賓提到的，當商業銀行具有較多QDII額度時，卻缺乏較高的積極性去推出類似的理財產品。從外部看，是因為在商業銀行自身對這項業務還不熟悉的前提下，又不能從外部較快的與資產管理公司、境外銀行、基金公司等境外機構合作來共同開發。從內部看，很大程度上是因為商業銀行的管理層還沒有較快實現經營理念的轉換，還是沿用傳統的經營手段，著重于賺取息差收入。除此以外，我們內部還沒有建立起能夠與新產品相對應的創新流程。比如說，我們的業務是按照塊狀分布的，我們的管理卻是條狀的，產品創新需要內部多個部門共同參與，這就很容易產生一種現象，對于一項產品創新，各部門的配合不能完全到位。產品由塊塊向條條推進時也存在諸多障礙，這就是由于我們的內部流程不能適應我們的產品創新需要，導致產品創新推動起來難度很大。

解決這個問題比較好的辦法就是實行機構的扁平化管理或者實行外資銀行較為流行的事業部制管理。這種流程再造國內的多家商業銀行已經開始探索，但取得明顯成效的成功案例還不多。銀行的創新流程再造涉及銀行經營的各個層面，比如在產品創新定價中如何科學地反映出各部門的貢獻度、創新與風險控制如何平衡，以及流程再造中如何體現出各部門的分工協作等問題都是我們在今后的創新工作中必須思考和解決的。

(作者單位：中國農業銀行上海分行)

汪健豪：金融創新的核心、動力和語言

金融創新的核心是風險管理。金融創新有別于其他領域創新的最大特點是：金融創新與風險管理密不可分，風險管理是金融創新的內在要求，商業銀行應采取有效措施及時識別、計量、監測、控制金融創新帶來的新風險。其中，首先需要考慮合規風險，一個好的金融創新首先應該是一個合規的創新。與此同時，通過金融創新也能夠不斷推動合規管理的水平，推進法律法規體系的不斷健全和完善。

金融創新主要來自兩個推動力：市場推動力和戰略推動力。市場推動就是客戶需求推動，銀行的客戶需求主要包括兩個方面，一是銀行的直接服務對象的顧客需求，另一個是監管當局監管要求。有需求就要有流程。因此，金融創新總是要伴隨著滿足相關需求的流程設計，而這個流程既應該是一個滿足監管要求的合規的流程，更應該是一個滿足市場客戶需求的有競爭性的合規流程！流程的結果是產品，這種因市場推動引起的“客戶需求——產品——流程”的客戶需求導向的推動力傳導鏈條是金融創新的重要方面。

以客戶需求導向的金融創新主要包括：目標客戶的細分、目標客戶的需求解析、服務特性和風險的識別與評估、基于客戶需求（包括市場顧客需求和監管要求）分析的金融產品設計、金融服務提供及風險控制的流程設計等等。具體包括識別客戶需求，并將這個細分的要求變成產品及產品規格。

下面我談一個自己親身經歷的例子。

我有一張某商業銀行的信用卡，這張信用卡是怎么來的呢，是因為我是中國移動的VIP，這家銀行與中國移動有戰略合作協議，于是我這個目標客戶就成為了該銀行的信用卡金卡客戶。我在填寫相關申請資料時，注意到這樣一段文字說明：一旦申請人（中國移動VIP客戶）發生欠交話費的情況，銀行將立刻降低申請人的授信額度。這里面就涵蓋了一些風險控制技術。之后，該銀行又為我辦了一張攜程聯名卡，用起來非常方便。細想下來，這家銀行對目標客戶的需求解析是下了功夫的：

目標客戶：中國移動的VIP客戶；

風險控制：與話費欠交相關聯；

中國移動VIP客戶的特點：漫游旅行多；

金融產品：將信用卡與攜程相關聯，提供預訂機票、酒店等差旅服務；

最后的結果：客戶非常自愿地成為了該銀行衷實的信用卡用戶。

這種通過客戶需求而產生的對金融創新的推動在目前我國商業銀行金融產品創新中占有很大的比重。

金融創新的另一個非常重要的推動力就是高層推動，或者也可稱為“戰略推動”。戰略決定策略，策略依托管理。從企業管理的角度說，企業發展戰略決定經營管理策略（主要包括企業的運營模式和機制），而策略有要依托于這個組織的管理文化、管理語言，以及基礎管理平臺。談到企業的發展戰略，現在各家金融機構都非常重視，因為戰略決定著一個企業的定位、目標和走向。但是為什么我們的銀行同質化程度又那么高呢？重要的原因就是銀行缺乏獨立法人人格的戰略定位。

現在銀行對公司治理的理解越來越清晰，董事會的戰略發展委員會也逐步進入角色并發揮作用，銀行越來越開始形成了具有獨立人格個性的定位和愿景，這就一定會對銀行的運營模式、流程、產品、客戶等方面產生巨大的戰略推動的金融創新需求。

金融創新不僅包括產品創新，同時也包括管理創新。這些年我們銀行的管理語言種類太多了，新的管理名詞（或者說是“管理概念”）就更多，常常是一個名詞剛談不久，大家還沒有吃透和理解，另一個新的管理概念或語言又“撲面而來”。

比如說隨著銀行對管理方面關注度的提升，和管理有關的新名詞或概念也被越來越多地提出來。例如：新巴塞爾資本協議、全面風險管理、內部控制、流程銀行、流程管理、合規風險管理、操作風險、公司治理、CRM（客戶關系管理）、品牌管理、質量管理、六西格瑪管理、BSC（平衡計分卡）、扁平化管理、EVA、IRB，等等。

就管理的金融創新而言，現在銀行面臨的問題不是缺乏“新”的管理語言，而是如何確立一家銀行的管理語言的核心，解決諸多管理語言的整合和一致性問題。

“戰略決定策略，策略依托管理”，而管理的載體和溝通方式的基礎是大家共同理解和認同的管理語言。現在的情況常常是：談“流程管理”而沒有適用流程管理的技術、工具和方法，講“風險管理”卻又缺乏簡明實用的技術和方法，缺乏數據庫的支持。

這里有一個例子表明如何推動一個管理概念或語言的成功運用：70年代日本經濟的崛起受益于“全面質量管理”（TQC）的管理概念或管理語言在全日本的推廣和應用。而日本人在推廣TQC這個“管理創新”的語言和概念時，有一個非常成功的經驗就是將TQC這樣一個“高深”的管理概念簡化成了簡單的“TQC七種工具”的圖表，且在企業中從最高管理者到普通員工都用這七種圖表進行管理的溝通、交流。我也曾經和一名美國的六西格瑪管理專家就企業如何選擇和處理的包括六西格瑪管理、TQM全面質量管理、ISO9000標準、波多里奇獎等等諸多管理模式的關系進行交流，他的觀點是：無論選擇哪一種管理模式，只要能夠堅持走上三五年以上，就一定會有收獲。

國內的商業銀行在很多時候，一個管理概念出來以后，缺乏具體的技術、工具和方法作為支撐。從這個角度看，我們銀行目前在管理的金融創新方面首先要做的是選擇一種管理語言作為銀行的“核心管理語言”，以此為基礎將其它管理模式或模塊的語言進行“整合創新”，提煉出簡明、易操作的管理技術和方法，并為銀行全體員工所掌握。整合性的創新在這里十分重要，比如，銀行現在就非常需要將“風險管理”、“流程管理”和“合規管理”等管理概念和語言進行整合。

(作者系銀行家雜志社上海首席代表)