中資銀行海外并購戰略

在金融全球化迅猛發展的今天，海外并購已成為我國銀行業國際化經營戰略下的必然選擇。未來幾年，我國金融資本將加速在國際市場的融合. 結合國際銀行業的并購趨勢，中資銀行應根據具體的情況制定相應的并購戰略。

編者按：在國內商業銀行正有條不紊地進行資本運作，推進國際化運營的背景下，海外并購將是實現銀行各類戰略目標的一條可選捷徑。事實上2007年以來，國內一些大中型商業銀行已經掀起了新一波的收購浪潮，在此之中顯然也有許多戰略亦或操作層面的東西值得后來者學習與借鑒。為此，本期特組織了一系列文章，力圖通過展示各路專家的最新見解，拋磚引玉，為勢必到來的更多中資銀行海外并購活動提供可能的智力支持。

隨著我國金融體制改革的不斷深化和金融市場對外開放進程的加快，我國銀行業也正加速向國際化經營的重要戰略目標邁進，這種國際化經營的發展進程蘊含著我國銀行業從封閉走向開放的全過程，外資銀行的“引進來”與我國銀行的“走出去”共同構成了當前我國銀行業國際化經營的全景。對中國銀行業而言，通過在國內市場與外資銀行的競爭與合作，自身在經營制度、機制、方式、規則等方面日益與國際接軌，國際化水平和市場競爭力有了很大提高。然而，全球金融一體化和國內金融市場競爭日益激烈的客觀環境要求中國銀行業必須選擇多樣化、風險分散化的經營戰略，在有效鞏固國內市場的基礎上進一步開拓新的國際市場，積極發展海外業務，主動參與國際銀行業的競爭與合作。在經濟金融一體化增強的背景下，如何審時度勢，科學地、積極穩妥地制定自身的海外并購戰略，是我國銀行業國際化經營與增強國際競爭力迫切需要解決的重大戰略問題。

以海外并購推進中資銀行國際化發展

在當今經濟金融全球化迅猛發展的背景下，銀行業國際化經營趨勢使得大規模的銀行跨國并購風起云涌，銀行業務綜合化和組織體系集中化趨勢進一步加劇。為了逐步融入世界金融市場，在全球范圍內有效配置資源并為國內客戶的對外直接投資和貿易活動提供全過程的金融服務，自上世紀90年代起，我國銀行紛紛發展跨國經營。經過多年的努力，我國銀行的海外機構發展已初具規模，截至2006年底，中國工商銀行等五大國有商業銀行海外總資產達2267.9億美元。國有商業銀行在美國、日本、英國等29個國家和地區設有47家分行、31家附屬機構和12家代表處。但與國際領先的跨國銀行相比，中資銀行海外業務的服務對象基本上還是中資機構和華人華僑，業務品種較為單一，在國際市場上處于邊緣化的地位。究其原因，固然有體制、機制以及戰略等多方面的因素，但從國際化經營的方式上來看，中資銀行在發達國家或地區設立分行或者子行具有較高的進入門檻。與設立分支機構相比較，并購更容易讓中資銀行進入到壁壘較高的發達國家市場。從這個意義上來講，近年來我國較少通過并購的方式來推進國際化經營也是制約我國銀行海外業務發展的主要原因。

國際銀行業的發展經驗表明，并購是現代商業銀行提升綜合化和國際化水平的有效手段，是擴大銀行規模和開拓國際市場的重要方式。在金融全球化迅猛發展的今天，跨國并購已經成為國際大銀行進行全球擴張和增強核心競爭力的戰略手段。從國際銀行并購的實踐來看，并購對銀行經營的意義在于：第一，并購能夠迅速增強銀行的資本實力，是銀行擴充規模的最佳和最快的途徑，是銀行進行業務擴張最便捷的方式。根據國際經驗，銀行規模與客戶信任度以及市場占有率呈正比變化，規模大小對銀行獲得競爭優勢具有極其重要的影響。縱觀當今全球l00家大銀行，幾乎都是通過大規模的并購迅速壯大的。如果以匯豐金融集團為例，我們可以發現匯豐銀行的發展史就是一部收購史，正是通過并購重組，從而擴張自己的金融服務領域，使其由一家注冊在香港的地區性銀行擴張為全球性銀行（見表1）。又如建設銀行收購美國銀行持有的美國銀行(亞洲)后，建行在香港的業務規模迅速擴大為原來的兩倍，客戶貸款從原來的第十六位升至第九位。第二，并購能夠通過經營、管理和財務上的協同效應，大幅提高銀行的競爭力，增強銀行的盈利能力。例如l999年德意志銀行并購美國信孚銀行后，其每股收益從l998年的3.5歐元上升到其后兩年的5.05歐元和9.02歐元，凈資產收益率同比增長39%；并購后的第二年，投資銀行部門創造了整個機構50%的利潤，而兩年前投資銀行業務的利潤僅占整個機構的29%。第三，通過跨國并購可以實現經營風險的分散。對于并購銀行來說，它兼并收購的目標銀行所處地理范圍和業務領域范圍越廣，其承擔的系統風險越小。如花旗集團的分行、附屬機構和參股銀行遍布在全球100多個國家。而對于被并購的銀行來說，參股的外資銀行越多，其股權配置機制越趨于合理與公平，這也是各國商業銀行積極引進多個外資戰略合作伙伴的重要原因之一。

2007年以來，工商銀行并購澳門誠興銀行、購入南非標準銀行股權，民生銀行參股美國聯合銀行，國開行戰略入股英國巴克萊銀行等收購案不斷增多，國內商業銀行紛紛通過收購或者并購的手段不斷強化自身的核心競爭優勢，拓展自身業務的范圍（見圖表2）。種種跡象表明，隨著金融市場全面對外開放的步伐不斷加快，我國銀行業的兩極分化程度將不斷加深，中資銀行正在興起一輪前所未有的市場化并購浪潮。從未來的發展趨勢來看，在當前流動性過剩與資產規模擴張的背景下，伴隨著中資銀行股改上市后資產規模和財務實力的極大增強，越來越多的國內商業銀行將選擇通過并購來增強自身的綜合化與國際化經營能力。未來幾年，銀行業的跨國并購是大趨勢，我國的金融資本將加速在國際市場的融合。

國際間銀行并購的趨勢與特征

20世紀90年代以來，全球范圍內的銀行并購風潮此起彼伏，“航母”式的新銀行不斷出現。1997年美國銀行兼并了美國國民銀行；1998年德意志銀行并購了美國信孚銀行，花旗銀行和旅行者集團合并為花旗集團，成為當時全球最大的金融機構；1999年匯豐集團收購美國利寶集團；2000年JP摩根和大通曼哈頓合并為美國第二大金融機構摩根大通；2004年摩根大通收購美國第六大銀行美一銀行，蘇格蘭皇家銀行收購美國第一憲章銀行，西班牙桑坦德中央銀行收購英國阿比國民銀行一舉成為歐元區市值最大的銀行。2007年以來，僅法國銀行業用于并購的資金就達到252億歐元，達歷史最高水平，其中僅巴黎銀行和法國農業信貸銀行的并購資金就達到了100億歐元。從整個國際銀行業并購的發展演變歷程來看，主要呈現如下趨勢與特征。

并購主體由過去的“弱弱合并”和“以強吞弱”逐步轉向“強強合并”。上世紀90年代以前，遵循優勝劣汰的市場經濟法則，國際銀行并購主要以“弱弱合并”和“以強吞弱”為主。然而，進入90年代以后，銀行并購開始轉變為以強強聯合為主。日本東京銀行和三菱銀行合并后，總資產超過7030億美元；美國花旗銀行和旅行者集團的合并，成為美國最大金融集團；瑞士銀行和瑞士聯合銀行合并，資產總額超過5000億美元，成為歐洲大型銀行之一。

并購的區域由過去以國內并購為主逐步走向跨國并購。并購區域由美國延伸到世界各國，歐亞地區以及新興市場國家成為國際銀行并購的重點戰略區域。隨著歐洲經濟一體化進程的加快，歐盟成員國之間的直接投資和相互并購成為熱點，而且推動了歐盟成員國與非成員國之間的跨國并購。其中，法國的東方匯理銀行、荷蘭的國際銀行集團、瑞士的瑞士聯合銀行、英國的巴克萊銀行和德國的德意志銀行均發生并購活動。特別引人注目的是，亞洲金融危機后，各國也紛紛放寬外資金融機構市場準入條件，歐美銀行大舉并購亞洲有經營特色、有發展前景的中小金融機構。僅1998年，涉及亞洲各國的銀行并購案例超過100例。

并購形式由過去比較單一的橫向并購轉向混合并購。20世紀90年代以前的銀行并購主要以橫向并購為主，可以減少同業競爭對手，擴大相關市場份額。隨著西方國家金融管制的放松和混業經營的發展，近幾年的銀行并購出現了混合并購的態勢，銀行業的經營逐步向全能銀行發展。如美國花旗銀行與旅行者集團的合并以及匯豐集團的全球并購，使其合并后的經營范圍涵蓋了銀行、證券、保險、基金與信托等業務，成為了真正全能化的銀行集團。

并購目標和功能定位日趨多元化。近年來的銀行并購主要著眼于業務的互補和服務功能的多元化，通過國際化并購來完善銀行的服務手段和金融功能，形成新的技術、產品和市場優勢，并購的具體目標包括調整結構、爭奪市場、降低成本、獲取技術等，銀行并購趨于務實。如匯豐銀行通過收購米德蘭銀行，奠定了自身在英國主要清算銀行的地位；通過收購美國利寶銀行，擁有了紐約州最大的銀行服務網絡；通過收購法國商業銀行，擴大了在歐盟的市場并積極推廣“財富管理”服務。

并購的方式趨于多樣化。當前國際銀行并購通常采用的交易方式有兩種：現金收購與股權兼并。其中，后者主要包括證券交換證券、證券交換資產和證券交換債權等三種方式。在實際并購交易中，常常出現多樣化的并購方式。如工銀亞洲對華比富通銀行的收購采用了現金收購與股權收購相結合的方式，即在約25.3億港元的收購交易中，有7.5億港元以9％的工銀亞洲股權支付，其余部分以現金支付。

中資銀行海外并購的戰略抉擇

海外并購是我國銀行業國際化經營戰略下的必然選擇，中資銀行在制定海外業務發展戰略中，應遵循三大原則：一是準確把握全球和區域發展環境，審時度勢，知己知彼；二是以利潤為核心，找準適合自己的業務領域和并購對象進行重點拓展；三是循序漸進，因時因地制宜，科學組織并購整合，有效控制風險。結合國際銀行并購趨勢，我國商業銀行應根據不同的情況制定相應的并購戰略。

積極穩妥地制定國際化發展戰略。第一，國際化發展是我國銀行業共同的戰略目標，但并不是所有銀行都要跨國經營，各銀行要根據自身的市場定位，實施不同的國際化發展戰略。第二，中資銀行在實質性拓展海外市場時，選擇采取何種組織形式進入海外市場要進行多方位的考量，既可能采用設立分支機構、收購兼并或者投資參股等方式的其中一種形式，也可能同時采用不同的組織形式。比如，擁有最大海外機構網絡的中國銀行，可重點采用資本重組方式，通過整合海外市場資源，實現海外業務的發展；而以國際性銀行為發展目標的工商銀行、建設銀行和交通銀行等，可采用并購建立控股或參股子行的形式，高起點地進入新的海外市場和業務領域。此外，也要充分考慮海外目標市場的準入管制和業務限制。比如新加坡、泰國與印尼允許外國投資者擁有100%的國內銀行股權，菲律賓允許在本國銀行中擁有60%的股權等。第三，我國商業銀行在國際化并購初期應該以中小銀行為主，逐步增強實力。以匯豐銀行為例，正是通過“由小到大、逐步推進”的并購重組來擴張自己的金融服務領域，使其由一家注冊在香港的地區性銀行擴張為全球性銀行。第四，銀行并購最大的挑戰在于并購后的整合問題，只有把人員、業務、企業文化等資源有效整合，才能在不斷發展中壯大實力。貝恩管理咨詢公司的調查研究顯示，80%左右的國際并購失敗案例直接或間接源于企業并購之后的整合，而只有20%左右的失敗案例出現在并購的前期交易階段。

從長期戰略布局的角度可重點考慮綜合化經營的并購戰略。綜合化經營是當今國際銀行業的主流趨勢，多元化發展也是經濟金融發展到一定階段商業銀行的必然選擇。當今發達國家的銀行業普遍實行混業經營，通過收購兼并、戰略性合作或組建金融控股集團來開展綜合經營。從國外銀行業的并購趨勢來看，并購形式已由過去比較單一的橫向并購開始向混合并購轉化，銀行業的經營逐步向多功能的“金融百貨公司”發展。目前，交通銀行、工商銀行設立基金公司，平安保險聯手匯豐銀行收購福建亞洲銀行，工商銀行通過債轉股直接持有長航集團的股份等更體現了監管當局鼓勵商業銀行綜合化經營的發展思路。那么，中資銀行的海外混合并購將可能成為國際化綜合經營的首選路徑。

實行差異化的并購戰略。不同類型的商業銀行應根據自身條件實施必要的差異化并購策略，應主要著眼于業務的互補、服務功能的多元化以及資源的有效整合。首先，從業務的互補上和服務功能的多元化來看，未來的海外并購戰略重點可能存在于兩個方面：一是通過并購發展個人零售業務。零售業務以其風險分散、資本占用少、利潤空間大等優點已逐步成為現代商業銀行綜合化經營的基礎和大部分國際領先商業銀行的主要利潤來源。如建設銀行收購美國銀行持有的美國銀行亞洲分行后，獲得發展香港業務所需的網點渠道、人員、系統、產品和客戶，從而快速搭建起在香港的零售業務平臺，增強為零售客戶與商業企業提供服務的能力；二是通過并購發展投資銀行業務。投資銀行業務可以改善商業銀行的整體收益率，增強商業銀行的資本實力。其次，從資源的有效整合來看，應注重選擇符合自身發展戰略和目標的收購對象，包括其市場地位、品牌價值、企業文化以及特有的網絡、客戶、產品優勢、服務經驗等。如民生銀行收購美國聯合控股9.9%股份，原因之一在于聯合控股旗下的美國聯合銀行是全美最大的以華人為主要服務對象的商業銀行，不少管理層人士具有華人背景，這樣更有利于雙方經營理念和文化的整合。

確立良好的區域發展戰略，將并購地域鎖定在有發展潛力的地區。中資銀行海外收購和投資應多關注新興市場，比如非洲和部分亞洲市場，因為中國企業更容易駕馭和整合這些新興市場國家的企業，而且新興市場具有高成長性和巨大的發展潛力。中資銀行可以通過設立機構和兼并收購的方式有選擇性地進入和中國有互補關系、在文化上認同感較強的高成長國家和新興市場國家，而不是過多專注于歐美發達國家。如工商銀行制定了“壯大亞洲、鞏固歐洲、突破美洲”的海外擴張路線圖，其中將嘗試通過兼并重組、股權互換等方式擴大市場規模的區域放在了亞洲和非洲地區，2007年工商銀行收購澳門誠興銀行79.93％的股權與南非標準銀行20%的股權則是這一戰略的具體實施。

選擇正確的并購時機。國際經驗表明，在全球性和區域性金融危機過程中，銀行并購機會將大大增加。亞洲金融危機之后，歐美銀行一舉并購了韓美銀行、韓國第一銀行和韓國外換銀行；日本經濟蕭退過程中，也出現了大規模的銀行并購狂潮，使市場上銀行的數量銳減。在當前美國次貸危機影響下，不少全球金融機構陷入了流動性困境，伴隨著股改上市后資產規模和財務實力的極大增強，我國商業銀行應該利用這些機會并很好地進行研究，重點選擇一些有發展前途的銀行進行并購。

(作者單位：中信銀行規劃發展部)