ＮｅｔＡｐｐ的上升通道

NetApp這個存儲產業中的小角色，以它的“統一存儲”和“軟件戰略”步入了快速的上升通道。

28歲的朝鮮族青年崔成國對自己的新工作非常滿意。這是一間依山傍海的辦公室，崔成國的工作是通過電子郵件和電話同遠在韓國的客戶進行溝通，解決他們在使用網絡存儲設備中遇到的問題。3個月前，精通韓語的崔成國被獵頭公司相中，經過而試，他順利成為了NetAppp(Network App1iance)公司大連技術支持中心的一名員工。

崔成國可以說是一個幸運兒。他進入的這家公司雖然存中國名氣還不是很大，但是在美國《財富》雜志的眼中，這家善待員工的企業稱得上是最適宜工作的場所之一，因此連續5年都將其列入“全美100家最佳雇上”。“這是一份很有趣的工作。我以前就聽說過這家公司，知道它是一家網絡存儲界的新星，管理很人性化。”崔成國說。和崔成國一同進入公司的還有25名同事，分別屬于韓語組、中文組和日語組。

這些新鮮力量的加盟，源于NetADD的一項新戰略。為了加強亞洲地區的客戶服務水平，2007年9月初，公司在大連興建了第三家全球技術支持中心。這座占地達10萬平方米的技術支持中心目前還顯得有些空曠，但按照NetADD創始人之一、現任公司首席戰略官的劉冠新的說法，這里很快就會熱鬧起來，公司還將繼續招聘服務人員，以支持不斷擴大的亞太業務，“公司在亞太地區業務增長迅猛，提升本地化服務水平已經成為當務之急。”

劉冠新的中國面孔讓所有的本地員工都感到親切，畢竟在跨國公司的高層管理團隊中，華人的身影并不多見。但同劉冠新進行簡單交流便可以發現，從基本語言到思維方法，他都是個地地道道的美國硅谷人士。

異軍突起

劉冠新出生于中國香港，父母原籍廣州，從1972年起他便移居美國，多年的旅居生涯，已經使得劉冠新深受美國文化的熏陶，包括創業精神。1992年，劉冠新和Dave Hitz在美國創立了NetApp公司。當時的想法是，隨著計算機和網絡的興起，作為基礎設施的存儲設備也會有相應的市場需求。

就連劉冠新本人也沒有想到，NetApp公司的成長會如此迅速。從一家默默無聞的硅谷小公司到年收入超過20億美元的大型企業，并躋身全球存儲行業前五名，NetApp用了短短15年的時間(其間公司還經歷了網絡泡沫破裂的考驗)。有一組數據可以表明公司的成長速度：如果1995年的一位投資者按照IPO價格買入1350美元的NetApp股票，那么到了今天，這筆財產已經變成了50000美元，增長約36倍。

這也正是EMC、IBH和惠普這些存儲業元老對NetApp深懷戒心的原因。根據Gartner公布的數據，2006年在存儲行業，EMC、IBH、惠普、日立和戴爾分列前四位，NetApp緊隨其后，位居全球第六。

但NetApp的沖勁令所有對手都不敢小覷。從成立至今，NetApp幾乎每年的增長率都在30％以上，在剛剛過去的2007財年，NetApp營業總額達到28億美元，比2006財年的207億美元增長了36％。“我們比前面任何對手的增長速度都要快。”劉冠新說，“以前，EMC提到我們時總是說，在市場競爭中很少會遇到過這家公司，但如今，EMC內部已經將NetApp定義為最危險的對手。”

NetApp贏得市場的殺手锏源于它的一項理念，“統一存儲”。由于不同廠商開發了各自的存儲設備，因此不同設備之間的兼容性比較差，這也給客戶帶來了高昂的管理和升級成本。NetApp決心改變這一局面，它開發出了兼容性強的存儲系統，能夠在不同的設備上使用、并可以平滑升級，這種“統一存儲”的戰略受到了市場的青睞，并最終從EMC、惠普等存儲巨頭的必擊中殺出一條血路。

重視軟件價值也讓NetApp獲益匪淺。“硬件越來越趨于標準化，只有軟件才能體現技術企業的價值。”劉冠新說，如今在公司內部，90%的研發工程師實際上是從事軟件方而工作的。這種努力的回報是：根據IDC的統計數據，截止目前，NetApp在存儲軟件領域已經連續第7個季度超過整個市場的增長，2007年第一季度，Netapp在存儲軟件方面的市場份額為l0.0%，比上一季度增長49.4%，而同期整個存儲軟件市場的增長僅為11.4%。

不過，公司過快的奔跑速度也帶來了一些副作用。由于公司在亞太市場的客戶數量激增，這地區的客戶服務水平成為了公司的一個軟肋，一些客戶抱怨說，他們的網絡存儲設備執行的都是關鍵性業務，宕機帶來的損失將是不可估量的，但NetApp的服務響應速度還不能讓他們完全放心。為了彌補這個短板，NetApp決定在當地設立一個新的全球技術支持中心，在對比了新加坡、悉尼等城市之后、他們選定了中國的大連，理由是：這里具有多語言的人才優勢，并且政策也比較優惠。

彌補短板的NetApp有了更足的底氣來向EMC等對手挑戰。不過，將服務作為競爭手段的廠商并非只有NetApp一家，惠普早在兩年前就在大連興建了全球客戶服務中心，目前其工程師的人數已經超過700人，其支持能力可見一斑。在NetApp高管團隊看來，公司還有一樣最大的競爭資本，就是公司特有的文化：敢于冒險和創新。

文化制勝

今年7月的一天，NetApp上海辦公室的全體員工都擠在一間并不寬敞的會議室里，聽一位頭發微白、雙目有神的老人用英語講話，氛圍很輕松，會議室不時傳出一陣陣爽朗的笑聲。這位演講者是NetApp公司總裁Tom Mendoza，他的任務之一就是旅行——每年不斷地旅行，飛到各地的辦事處，去給公司的年輕人灌輸公司的經營思想，并勉勵他們大膽創新。

“我總是告訴他們，不要害怕失敗，要敢于嘗試和創新。”Tom Mendoza對《互聯網周刊》記者說，“在NetApp的價值觀里有非常重要的一點就是冒險，我們并不認為冒險是件壞事。如果是帶著激情和正確的態度進行冒險卻失敗了，我們不僅不會懲罰，而是會給予獎勵。”

“我們的理念是‘G0 Beyond’，多走一步。”劉冠新說，“如果個人的能力是100分，那么我們就要求他盡量做到101，甚至更多一些，這樣才有利于發揮人的潛力。”

NetApp的微軟談判小組就曾面臨這樣的情況。兩年前，為了尋求同軟件業領頭羊微軟的合作，NetApp派出了一個工作小組去進行溝通和談判，結果這個小組碰了釘子。由于無法確定NetApp是敵是友，微軟對于這位陌生訪客的到來保持了戒心，并采取游離策略，這讓談判小組的工作陷入僵局。就在所有組員都感到絕望、認定工作失敗的時候，公司高層以一種非常寬容的態發鼓勵他們繼續努力下去。最終，工作小組成功消除了兩家公司間的誤解，并促使公司成為微軟合作伙伴計劃的金牌合作伙伴及微軟技術中心聯盟成員。

這種溫情脈脈的文化是NetApp被《財富》雜志選為“最佳雇主”的原因所在，不過，這家公司也有殘酷的時候。2001年，受網絡泡沫破裂影響，裁員像瘟疫一樣傳染了整個IT界，NetApp也未能幸免。公司做出了歷史上第一次裁員決定，大約有8%的員工在2個小時內被要求辦完離職手續。“我們的競爭對手都在陸續采取裁員的動作，我們的做法不同之處在于，我們當時是懷著一種尊重的態度，而且給很多員工都發了感謝信，感謝他們對公司所做的這些，并且做了解釋，說明當時的業務狀況不足以支持這么大的一個員工團隊。我們有時候不能控制外部環境的變化，但是我們可以控制對這種變化的環境的態度和措施。”TOMMendoza說。

獨特的文化戰略將保障NetApp繼續在快車道向前挺進，不過，在競爭如火如荼的存儲領域，NetApp能否成功躋身第一集團依然是未知數。行業領頭羊EMC公司的表現依舊搶眼，該公司已經連續16個月取得兩位數的業績增長，去年，其綜合收益達到了創紀錄的111.55億美元，比2005財年高出15％，NetApp暫時還難以望其項背。

中國市場將成為整個戰役的關鍵戰場。各家存儲巨頭都在此布下重兵，按照EMC公司cE0兼總裁圖斯的計劃，公司將在未來5年內，向由國追加投資共5億美元，幾乎是EMC目前1.5億美元投資總額的3倍，其中的80%將會投放在軟件方商——這同NetApp依靠軟件制勝戰略不謀而合。

這意味著NetApp的上升通道不會一路暢通。Tom Mendoza酷愛高爾夫球，他向記者展示保存在手機的一張照片，里面是他和股神巴菲特、高爾夫明星泰格·伍茲的合影。這是一場慈善性質的比賽，不過，透過這場級別相差懸殊的比賽，NetApp應該意識到，想要從一名新星的角色晉升為業內頭號選手，絕非一日之功。