企業文化對知識員工忠誠度的影響研究

摘 要：為探討企業文化與知識員工忠誠度的關系，依據企業目標偏好差異將企業文化分為員工導向與任務導向兩類，對員工忠誠度等概念進行了界定，并就員工導向和任務導向的兩類企業文化與知識員工忠誠度的關系構建一個分析框架模型，提出了一系列相關命題，以期為企業提高知識員工忠誠度提供理論上的指導。

關鍵詞：企業文化；知識員工；忠誠度

中圖分類號： F270 文獻標識碼：A

The Impact of Corporate Culture on Knowledge-Employees′ Loyalty

CAI Xiang，ZHANG Guang-ping

(School of Management，Guilin University of Electronic Technology，Guilin 541004， China)

Abstract：In order to explove the relationship between enterprise culture and knowledge-employees′loyalty，according to the corporate objective differentiation，the paper classifies corporate culture into personal orientation culture and task orientation culture. By redefining the loyalty degree of knowledge-employee，it frames the relationship among personal orientation culture， task orientation culture and knowledge-employees′ loyalty. It aims at offering some theory guidance for enterprise to improve knowledge-employees′ loyalty.

Key words:corporate culture;knowledge-employee;loyalty degree

收稿日期：2007-02-05

作者簡介：蔡翔（1968- ）男，湖南益陽人，博士，桂林電子科技大學管理學院副教授。研究方向：組織行為與人力資源管理、微小型企業發展模式；張光萍（1983-），女，河南新鄉人，桂林電子科技大學管理學院碩士研究生。研究方向：組織與人力資源管理、微小型企業發展模式。

基金項目：國家社會科學基金項目，項目編號：06XJY016；廣西哲學社會科學“十五”規劃研究資助課題，項目編號：05FJL003。

一、引言

美國著名的管理學家彼得·德魯克最早提出了知識員工的概念（Knowledge-Employee）。彼得·德魯克認為，知識員工是指“那些掌握和運用符號和概念，運用知識或信息工作的人。”由于知識員工掌握著特殊的生產要素——智力資本，因而掌握知識尤其是核心知識的知識員工日益成為企業生存與持續發展的核心資源。然而，知識員工的能力在企業中要完全發揮作用還必需有一個重要的因素，即員工的忠誠度。“智力資本＝能力×忠誠度”^[1]（鄭庚峰，2002）。這個公式直接而簡潔地說明了忠誠度的重要性。

近年來，企業文化、知識員工及其忠誠度已成為學術界和企業界關注的焦點^[2-4]，但目前學術界在這些方面的研究尚存在如下的不足：首先，在企業文化研究領域，往往更多地探討企業文化對企業財務績效的影響（Kotter Hestett）^[5]，而很少涉及企業文化對企業非財務績效（如員工的忠誠度和滿意度、顧客的滿意度等）的影響；其次，國內學者對知識員工忠誠度的研究還不夠深入，對其內涵和分類仍存在著嚴重的分歧，并且往往把忠誠度單純理解為員工對企業的忠誠度，很少考慮企業自身對員工的忠誠度，至于對不同類型的企業文化與員工忠誠度之間關系的研究就更為匱乏；最后，知識員工的相關研究更多地把焦點放在知識員工激勵要素的構成上，缺乏把企業文化、知識員工的忠誠度整合起來的研究。

筆者擬就員工導向企業文化與任務導向企業文化的不同類型對知識員工忠誠度的影響進行探析，以尋求提高知識員工忠誠度，進而提升企業核心競爭力的有效途徑。

二、概念界定與理論模型的提出

（一）企業文化的內涵

所謂企業文化是指導和約束企業整體行為以及員工行為的價值理念，是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特管理模式。筆者依據企業目標偏好差異將企業文化分為員工導向與任務導向兩類。

1．員工導向的企業文化。一般的，學術界往往將考慮如何能更好地滿足員工的需求作為組織生活中的指導思想的企業文化稱為員工導向文化。筆者基于研究的內容和對象，依據知識員工的需求特征，將員工導向文化界定為能更好地滿足組織中知識員工需求的企業文化。它主要表現為有效的溝通，民主化的決策，挑戰性的工作，良好的晉升和發展機會等，從而營造出一個自由、快樂、有創造力的組織氛圍。

2．任務導向的企業文化。任務導向企業文化的指導思想是如何最大化地促使組織任務的完成，它更多地關注計劃、任務的完成，把人當成賺錢的“機器”，強調任務的硬性規定，強調對“效率就是生命”的深刻理解，往往強調等級、命令與服從，強調上級對下級進行嚴格的監督與管制，員工缺乏自由，聽命于上級的工作任務指令，做被要求做的事。

（二）員工忠誠度的內涵

自2001年以來，國內外學者對忠誠度的研究顯著增加，盡管至今還沒有形成一個統一的定義，但是大都認為員工的忠誠度離不開員工的態度和行為^[6]。筆者認為，員工忠誠度是指員工對群體、對企業組織的認同和竭盡全力的態度和行為，是行為忠誠與態度忠誠的有機統一，且是企業與員工之間的雙向忠誠。它不是對企業管理者的忠誠，也不是對職業的忠誠，而是對企業的忠誠。這三者在一定的條件下可以統一，但是當由于某種原因，它們之間產生矛盾時，這時忠誠的員工應該忠于企業。

高忠誠度的知識員工往往具體表現為在思想意識上對企業有強烈的忠誠愿望，在行動上盡其所能為組織做貢獻，時刻維護組織集體的利益。高忠誠度往往來自于員工個人前景和單位前途高度融合，個人目標和單位發展高度協調一致，與組織的價值觀和政策保持一致等。而低忠誠度的知識員工表明本身不愿留在該企業工作，只是由于其它客觀原因導致他不得不或者暫時留在原單位。

（三）企業文化對知識員工忠誠度影響的整合模型

任何一個成功的企業都有與每個員工價值觀一致的企業文化氛圍。由于忠誠度是員工對組織的一種態度或行為，而企業文化是在共同工作中所形成的價值觀和行為準則，具有導向功能，能告知員工應該做什么，以及如何去做，從而指導員工的態度和行為，因此，企業文化的導向性與員工的忠誠度有很大的相關性。

圖1 企業文化對知識員工忠誠度影響的整合模型

基于前面的概念界定，筆者擬構建一個理論模型（如圖1），以解釋員工導向企業文化、任務導向企業文化與知識員工忠誠度之間的深層次關系，以及相應要素之間的影響路徑。圖1中的方塊代表要素，箭頭代表要素之間的關系或影響方向，“+”、“-”分別表示有利和不利影響。

三、企業文化對知識員工忠誠度影響的相關命題

（一） 員工導向企業文化與知識員工忠誠度的關系

依據社會交換理論，如果員工認為目前的工作或組織能夠滿足他們的需要，他們就會繼續留在組織中更加努力地工作以作為對組織的回報。下面就員工導向企業文化的各構成要素與知識員工忠誠度之間的關系逐一進行分析。

1．無縫的溝通與知識員工忠誠度的關系。忠誠是建立在相互信任的基礎之上的，而信任又需要無縫的雙向溝通，因此有效地溝通在培養員工的忠誠度方面顯得尤為重要，尤其是相對于較高需求層次的知識員工。在管理實踐中，管理問題很大程度上就是溝通問題，并普遍存在著因企業信息不對稱問題致使溝通受阻或失真甚至員工流失的現象。良好的溝通對知識員工忠誠度的培養有著重要的作用：首先，管理者通過對知識員工的業績反饋和目標完成狀況的反饋對知識員工起到強化激勵和目標激勵的作用；其次，溝通滿足了知識員工對知識和信息的需求，良好的溝通環境，有利于員工之間的知識共享和信息交流，他們之間彼此學習，互相提高；最后，若在組織內部建立一個上訴系統，使員工覺得如有意見或受到不公平的待遇時，有地方申訴，當然該系統應該是真正有效的，這將會大大增加知識員工的忠誠度。由此可見，有效地溝通可以大大提高知識員工對企業的忠誠度。

2．民主化的決策與知識員工忠誠度的關系。當企業發展到一定的規模，原來那種“家族式”、直線制的組織模式已不能滿足發展的需要，取而代之的是更為扁平化的結構模式。這時就要將組織權力下放到各個單位，這不僅有利于公司更大的發展，更使員工有實際參與經營、決策、榮辱與共的心理。促使管理者對知識員工充分授權主要是因為：第一，知識員工更強調工作中的自主性，他們不愿意受制于物，更無法忍受上級的遙控指揮；第二，由于知識員工掌握著企業的核心資源，他們往往比管理者更加專業，因而也就更有能力做出正確的決策；第三，下放決策權滿足了知識員工被組織委以重任的成就感的需要，依據心理學中的翁格瑪利效應，委以重任可以使知識員工認識自我，挖掘潛力，增強信心，使之煥發出巨大的創造性。因此企業應提倡更為民主化的決策系統，以提高知識員工對企業的忠誠度。

3．挑戰性的工作與知識員工忠誠度的關系。與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性的事務，而是盡力追求完美的結果。因此他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式，這主要包括推行彈性工作制、工作豐富化以及工作擴大化等。蔡慕琳等學者認為取消那些令人討厭的工作，增添一些變化的、具有挑戰性的工作可以大大提高員工的組織認同感及其忠誠度，從而降低離職率^[7]。在完成工作的過程中，使他們充分感受到獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排，減少工作的枯燥感，使積極性得到增強，并有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發展，以此來大大增強知識員工的忠誠度。

4．晉升、發展的機會與知識員工忠誠度的關系。知識員工更注重個體智力資本的積累與持續學習，通過“干中學”進行自我開發和自我實現，他們更看重諸如晉升、培訓等內在報酬。提供員工晉升發展的機會可增強員工的長期承諾，提高員工的忠誠度，降低離職意愿，促成企業永續發展。如果一個組織能夠正確設計好企業和員工個人的發展生涯，做到遠景目標和實現途徑的有機統一，這將有助于使員工產生更強烈的歸屬意識，形成強大的凝聚力，從而提高員工潛在的忠誠度。同時在職業生涯的設計中，要探索建立靈活的、多元化的晉升發展機制，在行政晉升的基礎上建立專業技術等多種升遷渠道，努力讓員工人盡其才、才盡其用，從而提高知識員工的忠誠度。

因此，基于以上的論述，可以提出如下的命題：

員工導向企業文化與知識員工忠誠度正相關。

（二）任務導向企業文化與知識員工忠誠度的關系

任務導向企業文化強調的是管理者利用合法的職權，密切地監視和控制員工的工作進程和他們在工作中的表現，并隨時進行指揮，他們更關心工作任務的完成。在這樣的氛圍中，個性化需求較高的知識員工往往感覺自己僅是老板的一個“高級打工仔”，這將嚴重扼殺他們的工作積極性和創造性，明顯與知識員工的需求特點相違背，因而他們也就很難對企業絕對忠誠。

任務導向企業文化對知識員工忠誠度的影響分述如下：

1．從追求的目標來看。由于任務導向的企業文化追求任務目標的最大化，為了完成任務，他們往往不惜采用一切手段，例如，經常性地加班、緩發甚至克扣員工的工資等，把員工當作無休止地運轉的“機器”，過重地看重最終的結果，往往忽略了過程，導致過于注重短期利益，而忽視了員工能力的培養與發展。與普通員工相比，知識員工具有更強的從工作中得到成長、發展和獲得滿足的愿望和要求，他們把攻克難關看作是一種樂趣，一種享受，而任務導向企業文化顯然很難滿足知識員工追求不斷學習、不斷發展的要求。

2．從管理的思想來看。在目前的管理實踐中，任務導向企業文化往往把員工當作“經濟人”來看待，認為他們天生懶惰，不愿承擔責任，寧愿被人領導，只要給他們以金錢物質誘惑，員工就會忠誠于該企業，并留在企業中努力工作以獲得更多的物質獎勵。而知識員工多屬“自我實現人”，更看重物質以外精神方面的東西，追求諸如社交、尊重、自我實現等更高層次的需求。這對于任務導向企業文化來說是最不容易做到的，而它又恰恰更能調動知識員工的積極性和創造性，是提高知識員工忠誠度的重要方法。因此，筆者認為，任務導向的企業文化會降低知識員工的忠誠度。

3．從組織的結構來看。Weber認為，與任務導向企業文化相適用的組織結構是一種高度理性化的組織結構^[8]。該組織結構具有以下的特點：第一，組織的等級制度森嚴，上級對下級具有絕對的監督管理權；第二，管理者的任何決定都有章可循，甚至包括各種例外情況，企業中形成一種嚴格按規章制度和程序辦事的氛圍；第三，所有的規定都非常保守、繁瑣，嚴重缺乏變通。Nystrom認為高度理性化的科層制組織管理模式通常導致員工的消極行為，例如，無辜怠工、甚至離職等^[9]。在純粹的科層制組織中，員工幾乎沒有任何自由，他們事事、時時被監管，所有這些都嚴重束縛了知識員工的創造性思維，因而對知識員工忠誠度的培養起著負作用。

因此，基于以上的論述，可以得出如下的命題：

任務導向企業文化與知識員工忠誠度負相關。

四、結束語

筆者提出的企業文化對知識員工忠誠度影響的相關命題，對于提高知識員工的忠誠度，從而降低員工的高流失率，減少企業的損失，提升企業的核心競爭力，具有一定的理論和實踐指導意義。但是由于作者在知識員工忠誠度等相關實證資料獲取上的困難，有關命題尚未經過數理統計上的檢驗。這也是有待以后進一步深入研究的方向。

參考文獻：

［1］ 鄭庚峰.如何提高知識員工的忠誠度［J］． 管理透視，2002(12):34-36.

［2］ 廖冰.論知識型員工的忠誠度管理［J］．現代管理科學，2003(10):33-34.

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［4］ 黎志鋒，王赟睿.員工忠誠解析［J］．市場周刊.商務營銷，2004(4):57-59.

［5］ Kottrer J P， H eskett J L Corporate culture and performance［M］．New York: The Free Press， 1992.

［6］ 董創春.員工忠誠與忠誠度的研究綜述［J］．科技情報開發與經濟，2006(13):154-156.

［7］ 蔡慕琳.探討紡織產業人力資源管理功能及其應用—以福懋興業為例［D］．臺灣：環球技術學院，2004.

［8］ WeberM.Economy and Society［M］．California: University of California Press， 1978.

［9］ Nystrom P C Organizational culture， strategies， and commitment in health care organizations［J］．Health Care Management Review， 1993， 18(1): 43-49.

（責任編輯：呂洪英）

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