澳柯瑪多元化擴張戰略失誤分析

摘 要：多元化經營戰略是企業發展的普遍選擇，成功者有之，失敗者有之。多元化發展戰略時而被稱道，時而被詛咒：似乎多業務經營是失敗企業的殺手。澳柯瑪多元業務與多品牌經營不僅分散了公司資源，使公司強勢主業受到了動搖，也增加了投資風險，使公司的未來發展陷入迷局。企業為實現多元化發展，要弄清多元化經營與企業經營失常的內在聯系，只要企業內部治理結構完善、業務選擇適當，多元化戰略是能夠引領企業不斷發展壯大的。

關鍵詞：多元化發展戰略；品牌延伸；失誤；分析

中圖分類號：F272．3 文獻標識碼：B

收稿日期：2006-12-28

作者簡介：韋明（1965-），男，山東青島人，碩士，青島理工大學商學院副教授。研究方向：營銷學；鐘巖（1964-），男，山東青島人，青島理工大學人文學院副教授。研究方向：企業管理。

基金項目：山東省教育廳課題，項目編號：J04t26。

一、企業多元化業務戰略評述

采取多樣化經營形式，組建跨行業、跨地區，甚至跨越國界的各類企業集團，成為眾多企業普遍采用的發展模式。國內外的成功企業，如海爾、康佳、TCL、寶潔等無不是通過這一戰略，使企業從弱小到強大、從單一品牌經營發展到多品牌經營，不斷提高品牌市場覆蓋率。

多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是基于中間產品市場，包括知識、技術、商譽、零部件、材料等市場不完性的考量。這種不完全性是市場失效及中間產品的特殊性所致，如信息具有公共物品的性質，在外部市場上轉讓容易擴散。中間產品的這種特殊性導致買方或交易的不確定性和價格的不確定性。這種缺乏市場以供企業之間交換產品，或某些市場經營效率低下的最終結果都將導致企業市場交易成本增加。在這種情況下，為追求最大的利潤，開展多元化經營，避免外部交易成本，以提高企業經營效率，便成為理所當然的選擇。

然而，多元化經營并不是包治企業發展的靈丹妙藥。多元化戰略僅僅是企業發展戰略的一種，是企業求生存、求發展的指導思想。企業發展戰略的制定與業務選擇是否適當，是企業走向成功的關鍵。多樣化經營是企業發展普遍性選擇，戰略思想對頭并不能保證有好的結果，問題在于體現多元化經營戰略的內容及其實現手段是否和企業的戰略資源相匹配。正確的戰略思想與切合實際企業業務相結合能使企業從中獲得好處，迅速發展；好的戰略思想與脫離企業資源能力的業務，會給企業帶來一些潛在經營風險。所以，企業在明確認識、充分利用多元化發展戰略時，要慎重選擇多元化發展業務，時刻警惕、防止經營那些可能會拖累企業發展的新業務。這恐怕是多樣化經營企業成功與否的關鍵所在。

二、澳柯瑪多元化業務與多品牌經營困境分析

澳柯瑪曾有過輝煌的歷史。成為國內首屈一指的冰柜大王，順著冰箱、空調等一系列制冷鏈不斷延伸，實施了家電相關產業多元化，最終在家電制冷領域確立了其特有的競爭優勢。品牌影響力、網絡布局、競爭優勢相得益彰。隨后，澳柯瑪進入了自動售貨機、電動自動車等領域。然而，一段時期以來，市場認識的的澳柯瑪主要是生產家電的企業，很少有人知道澳柯瑪已將發展的觸角伸向光電、金融、房地產、海洋生物等新領域。在背離主業后的種種多元化嘗試，除了電動自行車等極其有限的幾個項目之外，要么無疾而終，要么慘淡經營。多領域擴張的同時，澳柯瑪的產品線在急劇增加，品牌不斷延伸，在人們心中“沒有最好，只有更好”原本定位于冰柜大王的澳柯瑪品牌就像一個橡皮筋，越延伸，它就會變得越疲弱。非相關多元化發展策略不僅分散了公司資源、使公司強勢主業受到了動搖，同時增加了投資風險，使公司的未來發展陷入迷局。導致這一問題的原因是多方面的。

第一，簡單地把企業發展多樣化經營，等同于降低經營成本。企業采用多種方式，諸如橫向聯合，垂直聯合，重組與兼并，多方面拓展業務，在合理的界限內，能為企業取得規模經營的好處。如果多樣化經營超出一定極限，必然引起邊際收益下降，出現規模不經濟。因為在一定的技術條件下，企業規模是有極限的，超出這個極限，企業的運行效率就會降低。因此，并不是企業產品組合越多越復雜，越多樣化經營越有優勢，企業經營規模才經濟，市場競爭力才能增強。

第二，受某些行業高收益，良好發展前景的誘惑，企業不斷地把經營觸角伸向與原有業務毫無聯系的陌生領域。忽視了對欲進入的領域與企業現有業務的關聯性，以及對企業自身承受能力的合理分析和準確把握，低估了進入新領域的經營風險。通常情況是，高收益的行業，必然伴隨著高風險。

第三，不切實際的決策，以至于錯誤地分析了市場形勢，導致投資決策的重大失誤。許多企業在多元化經營過程中，都不同程度地出現過類似的問題，諸如空置的高檔寫字樓和一些爛尾工程，等等，都是企業經營決策失誤的佐證。

第四，不顧資源的限制，盲目擴大現有業務。許多企業認為，只有多樣化經營，才能增強抵御市場風險的能力，“將雞蛋放在一個籃子”不如“放入多個籃子”安全。因而，粗放經營，盲目擴張。結果由于企業資源的有限性，最后使得意欲發展的領域難以得到充足資源的保證，甚至難以維持某一領域的最低投資規模的要求和最低競爭投入要求，導致企業在各個經營領域內都難以形成一定的競爭力，更無從談起有什么競爭優勢；更有甚者，一但陷入了資源危機，使其更多的投資項目后續投入難以為繼。如此以來，企業在市場上不是被競爭對手打敗，而是被過度無節制的投資擴張捆住了手腳。被拖跨、累死的企業不乏其例，如ST永久，ST石達等上市公司。

第五，在實施多元化經營戰略、組建企業集團之時，忽視了對企業內部結構進行戰略性的整合。這樣，雖然一些企業意識到組建企業集團的重要性，也在實際中進行了集團內部的多元化經營運做，但是由于他們沒有按照現代企業制度要求，進行內部整合和制度創新，進行母子公司制的建立，結果是只有其形而無其實。集團優勢沒有發揮，規模經濟效益無法實現。

三、規避多元化經營風險，增強品牌延伸效應

（一）提高經營決策水平，是企業多元化、多品牌經營成功的前提

多元化發展戰略是企業多向發展新產品和多個目標市場相結合的戰略。企業在具有充分潛力的情況下，經營現有業務以外的產品和業務，必須制定相應的周密計劃。綜觀國內的大企業集團和國外的大型跨國公司，在實施企業擴張策略方面的成功經驗，就在于它們的多元化經營戰略切實可行，而企業的內在機制又在很大程度上保證了企業多化戰略有效運做。這一戰略計劃涉及到：

1．業務發展方向的選擇。選擇具備技術、生產、市場銷售等方面相關聯的多元化經營策略，能使企業集團形成向心凝聚力，在拓寬了的經營領域，獲得產業間的協調效應和范圍經濟利益。多元化業務，并非越多越好，企業在一定時期，不可涉足較多的新業務，要注重集中利用現有資源，有重點地培育新產業，擴大新業務，力求提高成功率。

2．進入時機的選擇。企業選用發展戰略，謀求擴大市場和市場份額，一般都是在企業實力增強，現有業務穩定，市場競爭劇烈，而這一行業未來發展前景不十分廣闊時進入。在這種情況，無論是企業的資源、管理經驗和技術，還是企業的市場開拓能力，都能夠適應新業務，順應企業業務轉型、發展的需要。當企業處于高速增長時期，在同行業中的競爭優勢和市場地位尚未確立，現有業務仍有較大發展潛力時，宜立足于現有業務，通過增加產品的深度，來獲取更多的市場。

3．進入方式的考量。即使企業從現有業務出發，確信有必要進入某一新業務領域，也存在著進入方式的最佳選擇。通過聯盟、收購、兼并重組快捷方式進入，能夠借助被兼并或合作企業在其生產經營領域已經具備的業務、生產、技術、管理和市場營銷方面已有的基礎，縮短企業進年入領域的學習適應過程。

（二）內部整合，完善集團企業內控機制，發揮綜合整體優勢

企業通過聯合、收購、兼并、重組、投資等方式實現多樣化發展戰略，使企業業務不斷增加，業務關聯度不斷增強，從而形成了以新業務為紐帶的具有高度關聯性的集團企業。集團企業不同于單一制企業，企業經營優勢的發揮，依賴于集團企業內控機制的建立和完善，在此基礎上形成集團內各企業在產供銷、人才物等資源的優化配置利用和良性互動局面。

1．強化企業中央決策體系功能。以母公司為核心的集團企業，必須建立一個與之相適應的、具有權威性的決策機構。由這一機構對集團企業的發展目標、業務領域、人事調配、生產及銷售活動作出統籌安排，并制定出集團企業生產、科研、銷售計劃，協調成員企業的行動步驟。集團企業在統一的行動框架內，內部優勢互補，外部有利條件互用。

2．企業的各個實體分享資源信息，同時分擔責任。為實現集團企業的共同利益、目標，需要統一指揮，協調步驟，以形成整體效應。為適應投資環境及各市場的變化，也需要集團內各企業能夠靈活反應。因而集團企業實行的是中央決策，分散經營的運作模式。

3．實行較大范圍的經營戰略。企業集團經營范圍較大，目的是追求整體利益的最大化。為此集團中央決策機構，要合理安排生產，在較大范圍考慮原料、勞動力、產品銷售和資金的分配利用，充分利用設在各地區的企業為集團其他企業經營提供可以利用的便利條件。這在客觀上要求集團企業把商品貿易，投資生產，技術轉讓結合起來，全面安排統籌兼顧，相互利用。

4．致力于多元化經營核心競爭力的培養。核心競爭力是企業獲取長期穩定的競爭優勢的前提和基礎，是將企業多方面技能、互補性資產和運行機制融合的企業組織能力，是企業經久不衰的基石。這一點，對于集團企業未來長期穩定發展尤為重要。

綜合以上分析，多元化發展戰略是企業重要的發展戰略，對于企業的穩定和發展都具有積極的作用。為了實現企業發展目標，多元化經營要建立在企業完善的決策機制的基礎上。不斷完善公司、企業內部的治理機制，這是企業多元化發展、多品牌經營成功的關鍵所在。

（責任編輯：櫻 紫）