紅孩子：打造空中版沃爾瑪

如果你是新生兒的父母，正在為孩子的奶粉、衣服、學步車而煩惱，那就快登陸“紅孩子”網上購物社區吧，相信你一定會驚喜于琳瑯滿目的母嬰商品和低廉的價格。與此同時，你還可以把你家小寶貝的照片和視頻上傳與別人分享，和其他的爸爸媽媽交流育兒心得。當然，如果你正需要一些新的化妝品和家用小電器，也無須轉移陣地，“紅孩子”同樣能給你豐富的商品資源。總之一句話：盡情享受網上購物的樂趣吧！

是的，“紅孩子”正在試圖成為“空中版的沃爾瑪”，它希望客戶可以足不出戶在它的網站社區上親身體驗到沃爾瑪的“薄利多銷”、“注重用戶感受”等服務理念和包羅萬象的商品。顯然，它的策略得到了市場的認可。成立于2004年6月的“紅孩子”，僅用三年時間就躍居北京嬰幼兒用品零售市場第一品牌，吸引了兩筆風險投資，并且計劃在2008年上市。

“紅孩子”何以在短短三年時間里從一個剛剛進入市場的“新生兒”迅速成長為該市場的第一品牌？讓我們來看看它的武林秘籍吧！

靈機一動下的創業

“紅孩子”的最初構想來自于創始人李陽的靈機一動。那時他初為人父，女兒的奶粉、尿褲要到超市買，奶瓶要到寶寶店買，嬰兒內衣要到商場去買，忙碌的工作使他分身乏術，后來他讓快遞公司去取貨，雖然不用親自跑腿了但平白無故增加了雙倍快遞費，于是習慣到卓越和當當購物的他突然想到：如果有一個類似的嬰幼兒用品網上商城，那可以省多少事！

于是李陽開始做市場調查，并利用2004年的春節寫出了四五十頁的商業計劃書，拿給合伙人看，另外幾位合伙人也都剛剛當了父親，有共同的感受。經過與合伙人商量，公司的方向大致確定：目錄直銷+電子商務+傳統物流。于是紅孩子信息技術有限公司就在2004年6月于北京注冊成立并且開始營業了。

在2004年的北京，嬰幼產品的主要銷售渠道是大型超市、百貨商場專柜和小型專賣店。對于消費者而言，這些渠道存在著這樣或那樣的弊端，不是商品不全、質量沒有保障就是價格昂貴。與此同時，這個市場規模很大，單就北京而言，每年的新生人口為8到9萬人，市場規模可達20億元。

不過，當時北京市場已經有幾個比較成功的公司了，比如“三苑惠力”、“樂友”和“麗家寶貝”。“三苑惠力”成立于1995年，是屬于較早進入嬰幼兒用品市場的那批公司之一，它已獲得世界近十種知名品牌的銷售代理權，當仁不讓地成為北京該行業中的“大哥大”，其主要銷售方式是專賣店。“樂友”于1999年創辦，它首創了綜合性網站+專賣店+直購目錄三位一體的互動式服務網絡，而以專賣店為主要銷售形式。“麗家寶貝”成立時間雖然不長，但已經與各大廠商建立了良好的合作關系而且在業內也已形成自己的人脈網，成為北京市場上推廣新品的主力之一，公司的主要銷售形式是目錄直銷和開設直銷店及加盟店。

目錄直銷+電子商務+優質服務

“紅孩子”的四位合伙人在公司成立前都沒有母嬰商品經營的經驗，所以必然要先從該市場的其他競爭者中吸取養分，并且創造性地運用到“紅孩子”中。和其他主要競爭對手一樣，“紅孩子”也采用目錄直銷來面向目標消費群，不同的是它不設立門店，完全靠目錄直銷和網站推廣。可以說正是因為有超強的學習能力和創新能力，制定了正確的策略，才讓紅孩子搶占了商機，得以迅速發展。

Ⅰ.目錄直銷

目錄銷售的確并不新鮮，從普通超市到家電大賣場都經常分發這樣的小冊子。但從效果來說，嬰幼用品目錄的銷售效果就比較明顯。因為嬰幼兒用品的目標消費群體比較集中，其經常出現的地點非常明確，而且相對來說準媽媽們和孩子剛出生的媽媽們在醫院或者在家翻閱商品目錄然后直接用電話或者上網訂購所需要的商品是非常方便的，這樣她們就不需要親自去大型購物商場以及一些專賣店選購商品并且還要把商品拿回家。李陽對這目錄銷售的這一優勢深信不疑，當然對于企業來說目錄直銷還具有很多成本上的優勢，他說：“目錄直銷的最大好處就是只需承擔物流費用。同時，我們認為適合電子商務的產品都適合目錄，而目錄更符合中國人的閱讀習慣。”所以，“紅孩子”選擇目錄直銷是降低交易費用的絕佳策略，也是支撐“紅孩子”在進入市場時進行價格戰的重要因素。

“紅孩子”一般在婦幼醫院等地方設立廣告牌，派發購買產品的代金券和目錄冊，目前這種全彩色的高檔雜志每期的印刷量達15萬冊，免費發送到醫院、社區和消費者手中，直接向消費者提供了種類豐富、質優價廉的商品，極大的解決了孕婦和新生兒家庭不方便外出購物的問題，使選購心儀的商品變得非常簡單、輕松。

Ⅱ.電子商務

母嬰用品體積較小、消耗量卻很大，實用性強、種類又繁多，而且這些產品本身就具有很強的關聯性，因此這樣的一站式購買就很適合目錄和網絡的營銷方式。況且年輕媽媽們又是在互聯網影響下的新一代網民，門到門的目錄銷售和網上購物容易為她們所接受。電子商務使購物變得更加方便、安全、快捷、便宜而且商品齊全。所以“紅孩子”在公司設立之初就選擇把電子商務和目錄直銷相結合，“紅孩子”的網站開始就是一個網上購物商場，目標客戶群在網站上挑選琳瑯滿目的各種商品，然后下單訂購，公司送貨上門。

作為市場后進入者，面對著行業內已有的幾家業績較好的競爭對手“紅孩子”是沒有任何優勢的，在這種情況下只有以價格優勢在市場站穩腳跟然后再通過留住的客戶以及不斷發展的業務來獲取利潤。而“目錄直銷+電子商務”模式讓“紅孩子”沒有門店租金等固定開支壓力，可以放心地一開始就把利潤壓到一個極低的限度，這讓以門店銷售為主的競爭對手難以跟隨。而低價對客戶的吸引力顯而易見，“紅孩子”不到兩年時間就成為行業銷售冠軍。

Ⅲ.優質服務

“紅孩子”從一開始就已經意識到物流和服務是電子商務和目錄直銷行業的根本所在。所以它在這方面付出了很多的努力，也作出了很大的成績。

在配送和運費方面，首先“紅孩子”打破了在北京該行業網上和目錄直銷“四環以內48小時送達”的慣例，它對此進行了“全面提速工程”：北京五環以內的用戶實現50元購物免費次日到達的服務，在配送速度方面明顯高于其它商務網站，這給消費者的使用帶來了極大的便利。而且它還要求所有配送員在見到客戶時鞠躬90度問好，如果客戶指出配送員沒有鞠躬，就可以拒付貨款。

在客戶服務方面，“紅孩子”的理念是：“客戶就是父母”！為此，公司在2006年9月建成了www.bedbaby.com.cn服務中心，這是目前全國最大的專業母嬰產品電子商務呼叫中心，用于客戶訂購產品，同時也可以回答疑問；它還讓客戶直接介入公司的管理；它在業內率先實現了無障礙退換貨；而且每個定單都有一張聯系卡，客戶可以給送貨員和呼叫中心做評價，這樣客戶就能參與對公司的監督工作。這樣的客戶服務顯然提高了公司的信譽和美譽度。

“紅孩子”的這些差異化服務無非是想表明公司對客戶體驗的重視程度之高。它的優質服務可以說是深得人心，抓住了消費者希望得到尊重的心理，也傳達了公司的一些服務理念，提高了顧客的對“紅孩子”的品牌忠誠度。

以網絡社區粘住客戶

“紅孩子”的成功不僅僅是學習其他競爭對手妙方的結果，更是公司高層勇于創新的結果。與其他購物網站不同的是，“紅孩子”正逐漸把公司的網站建設成為一個大型的網絡社區，在社區里不僅僅有“無縫覆蓋”的母嬰用品，而且還囊括了數量繁多的其他商品，同時還能夠給客戶以一個融入了交流和體驗的平臺。這樣在用交流和其他一些情感體驗來粘住老客戶的同時，能進一步發掘這些客戶的其他消費欲望，而且還能通過口耳相傳以及網絡搜索鏈接不斷地爭取到新的客戶，從而提高了客戶的持續下單率和新客戶的進入率。

首先，“紅孩子”網絡社區中的產品線被不斷地拉長，以便不斷刺激和滿足客戶包羅萬象的購物需求。比如公司已經開始銷售護膚品、小家電、保健品和小禮品等等。顧客在社區中進行購物的選擇越來越多，也越來越方便了。這對粘住老客戶起到了關鍵性的作用。

其次，“紅孩子”網絡社區增加了很多客戶交流的平臺，增強了用戶的社區體驗，這也是“紅孩子”的醒目標簽。慣于在網上寫博客、發帖、聊天的消費者們越來越注重在購物的同時能夠享受到社區中互相交流和進行用戶體驗。所以“紅孩子”很快在網上開通商品評論專區、育兒論壇等，以提供一個消費者自由發言和解答疑問的交流平臺。目前，育兒論壇僅北京一地的日發帖量就已上萬。“紅孩子”網絡社區還推出了許多獎勵發帖的措施，比如發帖積分換購禮物，評選魅力寶寶等，“紅孩子”每一期的封面寶寶照片都來自于社區貼圖。而且即便有用戶發表了批評“紅孩子”的帖子也不會被刪除，這樣就讓用戶獲得暢所欲言的感覺。其實給用戶充分的自由和空間才能贏得客戶的信任，并實現對用戶的尊重。目前紅孩子社區上平均每件商品就有20多條評論，而最熱門的商品多達幾百條。

最后，當其他論壇只能以廣告收入作為其盈利方式時，“紅孩子”的這種粘性已經直接獲得了可觀的產出，即它促進了“紅孩子”電子商務和目錄直銷的迅速發展。比如，在“紅孩子”的社區中，已經形成了許多自發組織的意見群體，這些群體對商品的評價直接決定著用戶的選擇，在很大程度上推動了持續銷售。

我們知道目錄銷售是非常好的獲取高質量用戶的手段，而網絡社區則是在已經獲得了這些用戶之后，粘住客戶以促進他們的持續購買，這樣最終給公司最大的價值。“紅孩子”的網絡社區已經或者說正在做到這一點。現在“紅孩子”的網站已經躍升為alexa排名第一的中文母嬰類網站，其有效注冊用戶近十萬人。這樣具有粘性的社區讓“紅孩子”的訂單中有90%屬于老客戶，足見成效是多么的顯著。

網站的巨大流量，一個產品后面的幾百條評論，也吸引著越來越多的廠商開始投放廣告。這是網站價值的又一體現。

打造“空中版的沃爾瑪”

當然，公司很快發現由于母嬰用品的特殊性，這些用品只有在剛開始有孩子的時候家庭才需要，所以公司辛苦培養和留住的老顧客會在幾年內流失，這樣就給公司造成了很高的顧客培育成本，為此，“紅孩子”開始對B2C模式進行改進，我們可以稱其為“B2F”（F就是Family）。

無怪乎，公司首席執行官徐沛欣在談到了公司的模式轉變時說：“我們現在已不僅僅是局限于母嬰市場，而是在打造一條家庭購物的高速公路，我們正在由B2C轉變為B2F（family）……我們正在根據家庭成員的年齡拉長產品線，比如為孩子的媽媽提供化妝品，為孩子的爺爺奶奶提供保健品。‘紅孩子’現在已經深入到很多家庭中了。”通過客戶調查表明，現在客戶對“紅孩子”的化妝品和健康用品的忠誠度達到了80%以上。這充分顯示了公司的美好前景。“紅孩子”銷售目錄已擴展到化妝品、保健品、家居用品、禮品領域，這類產品共同的特點是體積小、單品貨值高、重復使用率高，配送成本低。

而近期，“紅孩子”還將產品線延伸到嬰幼兒教育領域，并與新加坡創新國際嬰童教育軟件WaWaYaYa合作，成為其獨家代理商。嬰幼兒教育也是一個很具有商業價值的市場，新生兒的父母們用于孩子教育的支出占到孩子支出的一半左右。

而且公司與貝塔斯曼的合作已經開始，雙方共享客戶資源，并由“紅孩子”承擔倉儲、客服和配送業務，銷售額分成。購買書籍和音像制品在經濟發達地區是比較普遍的精神需求，所以在“紅孩子”購物社區中書籍和音像制品的加入將會帶來客戶更廣泛的消費體驗，從生活用品到精神食糧，無所不包。

李陽還透露，公司目前正在與幾大銀行談一個類似的合作，預期前景良好。這意味著“紅孩子”將給家庭提供越來越多的商品和服務。

當然，“紅孩子”在家庭采購高速公路上實現了產品線的多樣化，這反過來又恰恰降低了這條公路的運行成本。因為在一條產品線上流量是波動的，波谷時人手富裕而到了波峰時則人手不夠，現在發展多條產品線就能把峰值錯開，并且用多條產品線把流量拉平，這樣就攤低了物流成本。現在紅孩子已經在全國各地成立了7家分公司，并且還在繼續擴大版圖。

毫無疑問，“紅孩子”正在通過提供完善的購物咨詢、購買和配送服務建立起一條家庭采購的高速公路。胸懷如此大志的“紅孩子”，也曾經是母嬰用品市場的狂熱價格戰分子，現在已經迅速地將過去的競爭對手甩到了身后。正如李陽所說：“事實上，我們已經都不再是競爭對手了。”

徐沛欣說：“我希望能做個空中版的沃爾瑪，客戶只需要通過電話和網絡就能買到想要的東西。”這既是公司對未來的美好暢想，也是“紅孩子”的心聲，它希望每一個客戶都能只在家里撥個電話或者點擊一下鼠標就會在最短時間內收到所訂的商品，并且享受低廉的價格和優質的服務。當然，客戶從豐富的商品目錄中挑選出家庭需要的種種商品的過程也要成為一種享受，同時還要帶給客戶足夠的資訊和信息以決定商品的購買。其實，這些又何嘗不正是消費者所期望得到的服務呢？