天津石化的文化競爭力

中國的企業，整體來講已經伴隨著改革開放走過了近30年的輝煌歷程。但是，今天他們發現要維持企業的成長變得越來越困難。為突破企業增長的瓶頸，他們使出了渾身解數。比如，TCL采用國際戰略聯盟，收購跨國公司，試圖獲得自己的核心技術；聯想集團則進行了戰略性裁員，并收購了IBM計算機系統，借船出海打造國際品牌；方正集團提出了“專業化為基礎的多元化”發展戰略；萬通集團引入國有大股東；用友軟件請來了空降兵；等等。所有這些應對，反映出一種迷茫、困惑，即在增長越來越難的情況下，如何突圍？如何發展？

今天，行業的競爭非常激烈，任何一種技術、工藝、商業模式的創新都有可能在很短的時間內為競爭對手所知曉和模仿，要想始終領先對手，惟一的方法就是打造企業的核心競爭力。核心競爭力，說得通俗一點，就是對手“偷不去、買不來、拆不開、帶不走”的東西，這種東西的實質是一種文化，它將使企業受益無窮。對于企業文化，我們早已不陌生。但是，當我們仔細去審視文化在經濟中的作用本質時，我們就會發現，現在諸多的所謂企業文化已經成為一種形式，一種擺設，與企業文化建立的最終目的相距甚遠。通過對本案中的藍星石化有限公司天津分公司（以下簡稱天津石化）的企業文化之路的透析，將詮釋出企業文化對企業競爭力提升的魅力所在。天津石化曾在短短的一年時間內使一家曾經停產3年、虧損額高達7500多萬元的國有企業扭虧為盈，并走出一條卓越的發展之路。

天津石化的基本情況

天津石化是一座集煉油、化工、商貿為一體的現代化綜合型石化聯合企業，始建于1969年，現有固定資產7.6億元，占地面積120萬平方米，是天津市煉油工業的發祥地。該公司原隸屬于中石化，2000年由于國家宏觀政策調整，煉油部分停工，化工部分自建廠以來一直處于虧損狀態。

上級主管部門基本上終止了對這家企業的投入，別說上新的生產裝置，就是廠區坑坑洼洼的道路也得不到休整，許多職工反映，生產崗位的燈泡壞了，要想換個燈泡也得不到上級部門的批準。

全公司幾千名職工迷失了方向，陷入了困境，不知道企業的發展之路在何方。門路廣的職工忙于跳槽，但更多的職工失去了自己的崗位，為了生計，很多職工不得不廉價地推銷著自己，到外資或民企打工賺錢，工人階級的主人翁地位喪失殆盡。

洶涌的改革浪潮以全新的觀念和時不我待的氣勢強烈地撞擊著人們的心靈：鐵飯碗必須打破！企業必須接受市場的考驗實行優勝劣汰！企業不再是政府的附屬而是市場的主體，必須學會走自己發展的路！也正是在這場變革中，天津石化與藍星總公司機緣巧合地邂逅了，這次邂逅不僅改變了天津石化的命運，也開創了藍星總公司的卓越發展之路。2003年8月1日，天津石化正式劃轉給中國藍星（集團）總公司管理，名稱改為：藍星石化有限公司天津分公司，由藍星商社原總經理蔡朋發任總經理。

重組后的天津石化有職工1400多名，占地2000余畝，由煉油和化工兩個部分組成。主要裝置及生產能力分別為：130萬噸/年常減壓、50萬噸/年重油催化裂化、16萬噸/年氣體分離、6萬噸/年丙烯精制、3萬噸/年丁烯裝置、6萬噸/年聚丙烯、4000噸/年叔丁醇。化工輕油、溶劑油、防腐油、輕質燃料油和聚丙烯、丙烷、異丁烷、叔丁醇、甲基叔丁基醚、丁烯-1等20余種石化產品。

鼓舞人心的“事在人為”觀

今天，企業之間的競爭，已經不僅僅局限于資金、技術、人才的競爭，更主要的是文化的競爭。一個企業靠好的產品，平均生命期是3年；靠優秀的管理者，平均生命期是5年；要想打造百年企業，必須靠企業文化。對于企業文化，表現形式也是多種多樣，有自然發展中形成的；有企業自己樹造的；還有學習別人的，等等，但是，我們必須明白的是企業文化是企業職工共同遵循的價值觀、基本信念、經營哲學、道德風氣和行為準則。企業作為一個經營單位，企業所做的一切是要以利潤為衡量的，而優秀的企業文化無疑具有巨大的凝聚力和戰斗力。擁有優秀企業文化的企業會達到一種境界，即使老板不在，無人監督，管理人員也會按規則辦事，職工也會一如既往地工作、一如既往地忠于企業。

時下，企業文化建設被很多企業家納入“軟管理”范疇。很多企業都有所謂的企業文化，口號標語手冊等也是系列成冊，但是能讓員工深刻懂得并自覺牢記于心的并不多，能給予企業的生產與市場營銷提供動力的更是鳳毛麟角。天津石化踐行著藍星總公司提煉的“興業報國”、“事在人為”、“產品如人品”、“細節決定成敗”、“無功就是過”等理念就是從企業自身出發的、能引導員工共同認可的、對企業的生存發展有正面引導作用的一種企業文化。

2003年8月，剛剛重組的天津石化是一個千蒼百孔的爛攤子，廠內一片荒蕪，雜草叢生，機器設備全部銹跡斑駁，有的甚至脫落，原料也沒有，技術也落后，……一個百廢待興的企業何以起死回生并且走出一條卓越之路？“四年來，我們依靠全體職工的緊密團結，創新進取，以堅定的意志與毅力，以不達目的絕不罷休的拼命精神，戰勝了一個又一個困難，跨過了一個又一個溝坎，也獲得了一次又一次成功。四年的風風雨雨，四年的拼搏進取，給天津石化人留下了一筆寶貴的精神財富。”用總經理蔡朋發的話來說，天津石化的發展很大程度上得益于根植于藍星人心中“事在人為”的企業文化理念。

在當時的情況下，恢復煉油部分的生產可以說是困難重重。這種困難不是具體做某件事帶來的困難，而是做決策就很困難。為什么做決策會很困難？當時的情況是一無資金二無原油三無人才，而據公司的初步預算，光是檢修煉油裝備這一項，大概就需要4000萬元，而且檢修完之后，能不能找到原油還是一個未知數。如果找不到原油，這檢修的費用就白搭進去閑置了；萬一能找到油，而設備沒檢修好，那損失也很慘重。在當時的條件下，原油只能保存10天時間，如果等到找到油之后再檢修設備，時間顯然來不及。但是如果因為找不到原油而不檢修設備，那這個煉油廠接管過來也就沒有意義了。在這決策的兩難境地，擺在新領導班子面前的只有一條路：一邊檢修設備一邊尋找原油。4000萬元的檢修費用，這對于一個剛剛劃轉過來的企業來講肯定要通過銀行貸款來解決。但是企業連年虧損后是處于無人問津的冷落境地，更主要的是，在天津，提到中國藍星（集團）總公司，很多銀行都說沒聽過這家企業。很多銀行行長參觀過工廠后，都不愿意貸款，有一位行長甚至對廠區的荒蕪境地做了如此的描述：這不像是工廠，倒挺適合拍攝“聊齋”。然而，精誠所至，金石為開。最后，中國建設銀行天津分行雪中送炭，提供的8000萬元貸款鼓足了職工的干勁。

通過職工54天夜以繼日的頑強拼搏，停了3年的煉油設備，終于在2003年12月9日一次性開車成功。催化分廠廠長周秀利說：“如果沒有藍星總公司‘事在人為’的理念，在人員少、時間緊任務重，又是大冬天完成停車3年的煉油裝置檢修任務是不可能的。要知道，冬季開車的風險非常大，這是天津石化煉油部分建廠30多年來第一次在冬季開車。”

立桿見影的班組文化

肩負著組織的重托和職工的希望，天津石化新班子成立后帶領職工克服重重困難、不斷開拓創新。在班組建設方面，天津石化的領導把規范塑造和個性發揮相結合。規范塑造主要是以公司OA網連通班組崗位，以“班組小家園地”為平臺，從“班組思想文化”、“班組技術文化”、“班組安全文化”三方面塑造班組文化。化工分廠開展的《細節決定成敗》、《做事做到位》等書的研討活動，“我是共產黨員”、“廠務公開”、“革命歌曲大家唱”、“職工普法”、“做遵章守紀職工”等系列活動，目的就是提升班組的思想文化。技術文化是以職工培訓、爭創星級職工來落實的。在安全文化的塑造方面，化工分廠堅持每年的第一個經理辦公會，第一個調度會，第一個行政例會，下發的第一個文件，均是以安全為主題，層層簽定安全責任書，實行安全抵押金制度，建立健全事故預案并定期演練，職工定期到勞動保護教育館進行安全知識教育等等。

2003年8月，為了實現公司化工部分的扭虧為盈，新領導班子從原材料上堵塞漏洞。重組后的天津石化采用了藍星總公司的集約管理方式，比如，在采購煤方面，采用招投標的方式管理，以前每噸煤價格是280元，招投標后每噸只須240元，光是一噸煤就節省了40元；還有煤渣，以前白送給人家都不要，重組后煤渣也可以賣到每噸30元；在節約水電方面，以前很多農村的人都用工廠的水灌溉莊稼，重組后公司采取在大自來水管里面套用小水管的方法，使用水量大大減少了，而且規定每晚9點后準時關水關電，最后，工廠的水電就不再免費供應給周邊的老百姓了；以前碳四槽罐車卸料，按照技術要求，每個槽罐的余料允許值是60公斤，這一技術標準在行業內已經執行了很多年。按照目前的市場價格，每噸碳四達7800多元，即每一槽罐就要浪費400多元，一年下來就是一筆很大的數字。重組后，公司進行了技術改造，制作了一套液相變氣相壓縮設備，每次都精心操作，基本上能夠壓盡余料，另外還可以把其他企業沒有卸干凈的碳四也卸過來，一年下來為工廠贏余71噸碳四，折合人民幣50多萬元。

其次是改造舊裝置和技術創新。重組后的天津石化在資金極為緊張的情況下拿出近100萬元改進原有聚炳烯生產裝置，改造成6萬噸/年的生產能力，當時聚炳烯原料和成品的差價是1000元/噸，除去120元/噸的加工成本，純利潤大約是880元/噸。改造前，炳氣都隨著氮氣一起排除到尾氣里了，改進裝置之后就把炳氣留下來，把氮氣排除去，光是這一項一年就節約幾百萬元。在節能降耗方面也進行了很多技術改造，把原來2立方的裝置改成12立方，產量高了，消耗下降了，效益出來了。

天津石化的這一集約管理方式取得了立桿見影的效果，全年給公司節約了2000萬元，僅僅用了4個月，就實現了化工部分扭虧為盈的目的。公司領導說，成績的取得，是職工弘揚企業文化，積極主動干好工作的結果。

極具創意的以獎代懲制

職工潛能的挖掘就是企業潛能的挖掘。在抓班組建設的過程中，天津石化的新領導班子將原來的扣分制變成加分制，由懲罰變成獎勵，讓職工更容易接受。比如，一個項目的總預算不變，實行10分制，以97分為標準，達到96分的時候就開始給予獎勵，每上升0.1分得到1分獎勵，上升到97分的才能拿滿10分獎勵。

2005年冬天，有一個班的卸油任務特別重，因為人員減少了，工作量反而增加了，職工有情緒，班長也三番五次到人事部門要求增加人員。公司仔細分析后發現問題的關鍵不在活多人少，而在于分配不均勻。以前實行的是“倒扒皮”方式，比如，一個項目預算是3萬元，由50人干，每人平均可以拿到600元，沒干好的就從600元中扣，這種方式體現的更多的是職工違紀之類的工作態度，誰干多誰干少沒有體現出來。經過領導班子的仔細商榷，決定效仿我國早些年在農村實行的工分制。實行工分制后，項目總預算還是3萬元，職工也還是50人，最后的總工分是3000分，平均每分就是10元，如果有的職工干的活多，拿到500分的話，他就可以領取5000元的報酬，如果只拿到100分的話，他的報酬就只有1000元，這就體現了公平合理，職工的積極性提高了，責任心也增強了。以前女職工都不干重活，實行工分制之后，她們也爭著干。曾經有個職工關一個閥門關了3次，就是怕沒關緊拿不到工分。

重組后的天津石化提出了“三基”、“三化”、“三項管理”等一系列在當時來講尚屬首創的改革措施并付諸實施，為企業注入了一套全新的“企業再造”理念。主要做法是抓好基礎建設，把安全管理和科學管理通過崗位責任制落實到班組；實行指標分解、成本核算、效益與收入掛鉤；實現班組量化考核；加強現場的標準化管理，促進企業產品結構的轉換和企業運行機制的徹底改革，培植企業核心競爭力。

老子曰：“天下萬物生于有，有生于無。”企業文化屬于軟件，是無形的東西，但是它決不是無用的東西，因為它深深地融入到了天津石化人的思想之中。