首席情感官：家族企業的隱型領袖

無論在發達國家還是在發展中國家，家族企業都大量存在而且頑強地發展著。有學者統計，由家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65%—80%。世界500強企業中有40%的企業由家庭所有或經營。強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等世界上著名的大企業幾乎都是由家族企業發展起來的。很多人把家族企業的成就歸功于家族團隊的力量，認為是家族成員的團結鑄就了成功。

家族企業在團隊合作上保持良好的記錄，僅僅是因為家庭的血脈宗源關系嗎？實際上，我們可以了解到，家庭成員爭權奪利的現象比比皆是，兄弟姐妹之間、兩代人的傳承等矛盾激化不時出現。如果說家庭關系并不是家族企業成功的天然因素，那么是什么保持了家族企業在合作方面的優勢呢？

事實上，有所成就的家族企業都會比別的企業花更多的精力來維護核心團隊的關系，而且在公司法定領導人之外往往還有著一個經營公司成員感情紐帶的核心，充當著“首席情感官”的角色。他（她）們在公司業務發展過程中扮演一個高級參與者、咨詢者和干預者的角色；在行政權力交接過程中穩定團隊，幫助新一代領導人繼往開來；協調眾多家庭成員的利益、增強他們之間的關系。正是由于有聯系家族成員感情紐帶的首席情感官的存在，才使得家族企業的合作優勢得以發揮出來。

此CEO非彼CEO

俗話說，每一個成功的男人背后都有一個偉大的女人。伊芙·蘇茲貝格作為《紐約時報》背后的女人功不可沒。她是《紐約時報》前擁有人阿道夫·奧克斯的女兒，后來她的丈夫阿瑟·蘇茲貝格接替奧克斯出任發行人。在伊芙·蘇茲貝格過世以后，《紐約時報》為她所撰寫的訃告中稱其“努力維持著她和4個子女、13個孫輩以及24個曾孫輩之間的家族聯系”，并且終生“暗地里”對該報刊有著“決定性的影響力”。她的一個子女曾說過，她是“讓我們所有人聚集在一起的黏合劑”。

眾所周知，企業內部的人際關系往往兼顧兩個層次。一個層次是以目標、命令、紀律為特征的，大體屬于明面上的制度，另一個層次就是維系著企業成員之間合作關系和融洽氣氛的一種社團關系。與此相對應，除了偏于理性能夠掌控企業發展的領袖——如通常所說的CEO（首席執行官，Chief Executive Officer），在家族企業中，通常還有一個維系家族成員情感交流的領袖，這個領袖就是首席情感官（Chief Emotional Officer），是企業的另外一個CEO。伊芙·蘇茲貝格就是家庭成員扮演首席情感官的最佳例子。一個家族企業里有諸多成員，關系復雜，需要一位“CEO”來聯系感情，處理其中的紛爭。像紐約時報這樣成功的家族企業，也比別的企業花了更多的精力來維護核心團隊的關系，在公司領導人之外還有一個管理公司成員感情紐帶的首席情感官無疑是其成功重要的一個環節。

哈佛商學院教授丹尼爾·高爾曼在一項200家全球企業的調查中發現，大量管理失敗的原因，并不在于其領導人沒有顯耀學歷和聰明才干，而在于他們一無自知之明，二無自我節制，三無工作激情，四不善解人意，再加上也缺乏“社會技能”。因此，情商已經可視為領導力的一個絕對必要因素。但人無完人，你不能要求一個首席執行官既懂管理，又擅長技術和財務，同時也具備相當高的情商素養和社會技能，有些時候，首席執行官可以兼任首席情感官，但更多時候，這一角色必須由另一個人擔任。

首席情感官可能是創始人的妻子，也很可能是家庭中德高望重的長者，還可能是與家庭成員關系都很不錯的顧問。美國西北大學凱洛格管理學院家族企業中心副主任約翰·沃德說，首席情感官角色很重要，“他們不僅提供情感支持——調解糾紛、緩和矛盾、坦率溝通，同時也協助親家文化，保護家族傳統和價值觀，并確保家族成員聚集一起社交和娛樂。” 首席情感官的出現，猶如寒冷冬天里出現的一輪暖陽，溫暖了包括《紐約時報》、摩托羅拉、沃爾瑪、通用電器等家族企業CEO的心。

家族中的“王熙鳳”

有人把企業里的首席情感官比作《紅樓夢》中的王熙鳳，認為她除了實實在在的財權之外，更多的是一個情感軟控人物。她無論在對待長輩關系、處理夫妻問題，還是在籠絡姐妹感情方面都游刃有余，甚至在處理賈府政務方面，也能將連賈政都辦不好的事情調理得順暢。

馬來西亞的龍頭房地產開發公司武吉佳拉產業便有這樣一位“王熙鳳”式的首席情感官。當集團總經理童銀坤想把52位家族持股人聚集起來進行家族晚餐時，他說，只要給一個人打電話就可以搞定了，那就是“我姑媽”。

這位德高望重的姑媽從童銀坤的父親開始創業時就開始輔佐公司了。“當她拿起電話通知，每個人都是跑步前來”，童說。她能有效地召集大家，這點在20世紀90年代非常重要。當時童和他的父親艾倫·童出售了一項家族企業，并創建了武吉佳拉產業。“我父親請她了解哪些家族成員想加入我們，僅一個周末，她就從家族成員中超過20人處籌集了一大筆資金。”

首席情感官雖然在處理錯綜復雜的人際關系中游刃有余，但這個溫暖的稱號也在一定程度上帶來了壓力。不被大家認可，或者在企業傳遞到下一代手中時可能遭遇失敗等問題都會出現。“對于家族成員來說，要保持置身家族體系‘之內和之外’，并能夠在這種具有挑戰性的環境下管理自己和他人是異常困難的”，沃頓全球家族聯盟的高級成員萊斯利·邁爾這樣認為。

“首席情感官具有一定的性別特征。歷史上，創始人是男性，他的夫人就扮演了首席情感官的角色。她的作用經常未能得到認可。”約翰·沃德還為首席情感官這一未被充分認識的角色感到不平。同時沃德也指出當然也存在許多創始人是女性的情況，而首席情感官的角色不會總是由創始人的配偶扮演。但由創始人妻子擔任首席情感官時尷尬處境是最常見的。約翰·沃德說：“那些沿襲傳統模式將家族產業傳給長子的家族所面臨的問題尤為尖銳。從家族理論來說，我們知道長子與他們的父親存在沖突，但是會自然地與母親站在同一戰線。因此將家業傳給第二代的長子會讓母親處于子女和配偶的沖突中間，這是一個非常可怕的位置。”

幕后CEO“危險”的傳遞

美國只有30%的家族企業能延續兩代，能延續四代以上的只有區區3%。沃頓全球家族聯盟常務主任托德·米萊認為“家族企業從第1代或創始人一代轉交給第2代時是家族企業生命中非常不穩定的時期。”而一個感情紐帶中樞的存在將極有助于這一過程的平穩過渡。將企業本身轉交給家族的下一代通常是首席情感官壓力的高峰時期。

“家族中在繼任問題上最大的困難就是如何傳遞非正式首席情感官這個角色。”約翰·沃德說，“這方面存在一定的盲點是因為首席情感官的工作對于家族來說一般是無形的。” 沃頓商學院企業家研究領域主攻家族企業的教授阿密特的研究發現，當公司創始人同時擔任首席情感官時，公司的相對價值會得到提高。但“當后代接任首席情感官的位置時，公司的價值就受到了破壞。”尤其是第二代接任時。

伊芙·蘇茲貝格的訃告就提出了一個有趣的問題：當這個家族黏合劑不再存在時會怎么樣？“這對于家族企業來說恰如阿基里斯之踵，是一個致命弱點。當首席情感官（逝世或者不再勝任），將會產生巨大的真空。”沃德說。

一家經營制造業和天然元素提取業務的企業就遭遇了這樣的教訓。該家族第四代一位30歲的持股人回憶到，她的上一代中，由于她父親的一位姻親堅持要進行一系列收益差的投資，給家族帶來了惡劣的對抗。如今，他們這一代在家族業務顧問的幫助下，大部分持股人不僅要定期參加家族委員會的會議，每季度還必須出席董事會議。“我們坐在一起討論解決問題。不然，那種交談是不可能進行的。”

沃德研究發現，傳承到第三代，家族企業一般能使家族領導制度化。“成功的企業家族一般通過一組人員來完成這項工作，這些人員一般是某個家族委員會或者是長者委員會。”沃德說，“他們提出一套體制，并且在之中注意到了領導者角色的傳遞。”如果家族企業能夠在第一代傳給下代的繼承問題上成功渡過洶涌的波濤，就恰如航行到達另一邊的平靜海面。

走上臺面，聘請外人？

首席情感官的角色通常是依據家族地位來選擇的，但這種家族領導層內部解決問題的方法也存在著一定問題，又由于這個角色的傳承等因素，首席情感官已經不再是家族中不能說的“秘密”，越來越多的首席情感官走上臺面，成為現代企業文化建設的重要力量。

即使是制度化體系相對完善的西方，首席情感官所能發揮的感情因素也不可小覷。更何況是在歷史上從來就不是以制度為聯結，而是以情感為聯結的亞洲。當首席情感官成為直接影響企業的穩定和發展的力量時，聘請一位非家族成員擔任首席情感官如何？

“讓一位外人擔任首席情感官總會在某種程度上讓人感覺太刻意。這個角色的本質就是要求所有家族成員的一種認可，這種認可很難從頭開始創造。”阿密特認為這與一定的文化因素相關。“在亞洲國家，讓一位外人來向家族企業提供建議是很勉強的一件事情，因為這種信任并不存在。”

但菲律賓的克里斯多佛·傅家族卻是聘用外人來擔任首席情感官的最佳例子。克里斯多佛·傅是家族企業太平洋集團的首席執行官，他的家族企業總部位于菲律賓，是一家食品和乳業經營企業。在傅的家族企業中，擔任首席情感官角色的人是一位非家族成員，他是一位學術界人士，15年前就開始為這個家族提供咨詢服務。“合作非常默契，當出現私人問題時，家庭成員會征詢他的建議。”傅說，“多年來，他和我們中的每一位都建立了密切的個人聯系。”他現在已經被聘請為家族委員會和執行委員會的終生顧問。

“熟悉會帶來不尊重。在家庭環境中，感情有可能很深厚，家庭成員可能會過于坦率，并且暢所欲言。但是如果有非家族成員在房間內，會讓每個人更注意舉止，并且注意他人在說什么，或者至少讓他們在語言選擇上更加仔細認真。這些都會促進彼此的傾聽和交流。”傅說，“有時在氣氛比較緊張的家族會議上，外部顧問的出席會很有益。”

沃頓全球家族聯盟常務主任托德·米萊就這個兩難問題的實際性解決方法提出了一個建議。“對于讓一位外人擔任首席情感官的想法能積極響應的家族一般會從中受益。他們對于那個想法的開放也體現了他們家族文化和定位的一種和諧。如果最初是消極反應，這個辦法是不能奏效的。”她同時補充說，“對家族企業來說，不管是聘請外人還是由自己人擔任首席情感官，主要因素就是家族領導層必須有一定的思想和超前的計劃能力。不能等到不得不上醫院的時候才去尋找醫生。”