創業，從一開始就做對：內部營銷

對如今的所有創業者來說，趁著企業新張的熱乎勁兒還可以撲騰一陣子。但是，缺乏的卻是后勁，是后續工作的不到位，當然也就更談不上“永續經營”了。

怎樣從一開始就做對？怎樣使企業在運行中永不脫軌？建立起內部營銷機制，爭取從一開始就做對。

建立一個平臺：統一的內部市場

有一句詩叫做“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，說的是一種在信息對稱下的無限開放。用在企業的營銷上，就是要建立一種統一的內部市場。這里，第一是“市場化”，第二是“統一”，強調的是平等交易和管理的公開與透明。

福特公司通過內部計算機系統建立起面向數十萬員工的信息庫，使生產部門80%的員工每天都通過它來從事汽車設計、生產、質檢和銷售。同時，人力資源部門每天向所有員工公布崗位信息及其工資待遇，鼓勵員工的內部合理流動。員工可以在第一時間里“買”到新的更適合自己的位子。

這種做法的實質，是使員工成為本企業的“第一顧客”，他們每天都在“內部市場”上“購買”自己中意的“商品”，在這個統一的“平臺”上，員工成為“即插即用”的軟件。

寶潔的做法更直接，它為全球3萬多顧客建立了消費網頁，在將顧客分門別類后，直接和自己的品牌“接駁”，而每一個品牌在寶潔內部是一個“條條”，在外部就是一個“塊塊”，在“條塊兼容”中，通過市場的“串行”來實現品牌的延伸。例如“飄柔”品牌及其“忠誠顧客”就成為一個單元，就類似一家獨立的公司，就像一個龐大的“吸盤”將員工和顧客吸附在這個品牌之上，業績的上升是必然的。

這些大公司，通過把自己“變小”的辦法，不僅使管理變得更靈活和更有效，而且使員工能夠很順利地找到公司發展的“路徑”，在非常明確自己的任務的同時，因為目標的明確而確定了自己在“大系統”中的地位和作用，從而煥發出無窮無盡的力量。

新創的小公司怎么辦？就從“小”開始，通過內部營銷促使員工人力資源發生“裂變”，促使企業在短期內迅速做大做強。

康師傅創業伊始，就實行了一種“職業安全”的內部營銷管理。他們對所有員工進行職業技能培訓，培訓的內容幾乎涵蓋了從個人技能到組織設計的各個方面，員工可以在企業內部市場上進行崗位輪換和職務升遷，還可以辭職自辦企業，并提供必要的幫助。

這種將大門敞開，來去自由的組織模式使員工獲得了“終身安全”的信念，以一個“完人”的心態來從事創業——無論是在企業內外，都是在給自己干活的“主人翁”意識油然而生。

統一，就是一視同仁。它不僅是一種觀念，更是一種通過價值規律在市場交換中確定“生產過程中人與人的地位與關系”的體制即生產關系里的第二個要素。通常，人們更多地強調另外兩個因素而忽略這個因素，使企業市場化無論是在外部還是內部都沒有落在實處。

實現雙向互動：把公司“賣”給員工

在計劃體制下企業的最大弊端，是企業所有者缺失。在市場體制里，特別重要的是解決好分配問題。然而，就目前實行的期權、股份、底薪加獎金模式和全員承包、項目經理、成本核算等等，還沒有將企業真正送上快速增長的軌道。例如期權這個最有效的激勵方案，在公司造假丑聞不斷和企業業績震蕩不已的情況下，就很難發揮它的真正作用。一句話，激勵員工的辦法有多種，哪一種才是長期而有效的？

把公司“賣”給員工。

美國的3M公司規定，公司內部員工每天可以利用1/3的工作日來干“私活兒”，有了成果后可以“出售”給公司，也可以以公司的名義自行出售，公司為其提供一切可以利用的資源給員工的“營銷活動”，而反過來要求員工們要以一定的比例（在余下2/3的工作日）來為公司出力。

這類“知識型員工”，可以充分利用公司的資源進行科技成果的市場化開發，這種開發帶來的知識創新成果，肯定會在他所處的崗位上進行自覺或不自覺的應用，隨著員工整體科技水平的提高，企業的科技創新可以達到日新月異的地步。

而對于那些“操作型員工”而言，同樣地要通過內部營銷的辦法來實現人力資源的開發。日本一家制造公司，將龐大生產線上的操作環節分割成小塊塊，然后“賣”給員工，讓員工在操作中獲得了“整個兒的產品”，然后“出售”給下一流程，其中有員工自己的工藝水平設計和小改小革方案，還有“買賣”的價格體系和市場規范，這種“人自為戰”的流程設計，極大地發揮了每一個員工（公司）的平衡企業內部市場機制的作用。

就像原子彈，因為將原子（很小的單位）通過核聚變產生了更大的能量，不僅形成了整個彈頭的能量，而且徹底改變了原子的本質——游離于反應堆之外的原子，充其量就是個原子。

于是，一種基于雙向互動的企業機理就這樣形成了：原子→反應堆→核聚變→原子……

MBA有一門“復制總經理”的課程，強調整個企業業績提升后的跨國經營中的人力資源補給，我們在這里提倡的內部買賣與交易，是要每個員工都以“總經理”的視野和方式來從事自己的業務，對于提高效率，降低成本與消耗，實現滾動式超常發展，有百利而無一害。

開展三邊貿易：整合內部資源

顧客滿意，如今已經成為重中之重；員工滿意，則是顧客滿意的最基本前提；即使是一家小超市或小作坊，因為員工不滿意而造成的顧客流失，也足以令人叫苦不迭。

一頭是顧客，一頭是員工，一面是外部市場，一面是內部環境，怎樣理順這看上去剪不斷理還亂的關系？

整合內部資源，開展三邊貿易

第一邊是企業向員工的貿易。美國零售商通過為員工提供一定的折扣促使員工在自己的商店里消費；福特汽車公司等汽車制造商在全公司推行“員工購買計劃”，以便員工擁有本廠出產的汽車。“有肉爛在自家鍋里”，不僅擴大了銷售，而且對于產品品質管理有重大作用。日本一家味精廠銷量銳減，誰也找不出問題出在哪兒？一個退休在家的老職工在使用本廠“優惠”出售的味精時，發現倒味精的出口太小，進而發現這是影響銷量的直接原因，將這一情報“賣”給企業，銷量恢復到正常狀態。同樣，惠普將自己新開發的打印機“免費”提供給公司員工，后者在使用過程中發現了問題進行了改進，公司向其“購買”改進成果。

第二邊是員工向顧客的貿易。員工對本企業產品成竹在胸，對本公司資源了如指掌，不僅可以提高服務質量和水平，而且還可以建立與顧客的“個人”的忠誠關系，使顧客忠誠落在實處。如果顧客能夠奔著員工而來，因為員工的“個人魅力”而發生不斷的購買，就使企業真正實現了自己的長期戰略意圖。沃爾瑪的老板為什么說“一線員工是他們最寶貴的資源”？全因為一線員工才是“零距離”接近顧客的“第一時間”里的“第一人”。而“留住顧客”的，恰恰是長年在第一線工作的普通員工。這一點，生產性企業也如此。由于員工責任心不強和技能水平差而造成的產品成本上升、產品檢驗不嚴謹和產品質量上不去等等令人頭痛的問題，歸根到底還是沒有使員工意識到他的“主人翁”地位，或者說，企業沒有通過體制改革賦予他們這樣的權利。

第三邊是員工、顧客向企業的貿易。鼓勵員工與顧客（客戶和大宗客戶）的“焊接”，弄不好會使企業“開焊”即因為員工的流失而使顧客（客戶）資源喪失。造成這種狀況的根本原因，還是企業內部市場化的程度不高。如果員工因為占有更多的顧客而反過來與企業討價還價，這應該是一件天經地義的好事，是內部市場化的極高境界。不僅員工因為占有越來越多的顧客資源，并使其與企業資源因為自己創造性的勞動而實現最優化的整合，而且，那些顧客，那些與企業內部市場看上去毫不相干的顧客，也應該因為長期的忠誠購買而與企業在討價還價中要求自己利益的被尊重。或者由企業定期向顧客“返利”，或者干脆由員工根據顧客狀況決定“返利”的折扣點并且進行點對點的操作，把企業主觀解放出來，何樂而不為呢？

探索四種方式：“以人為本”不再是口號

內部市場化一方面詮釋了以人為本企業文化的內涵，另一方面為以人為本企業文化的實施提供了營銷技術和方法，將內部市場化如內部市場調研、內部市場細分和營銷組合策略等營銷技術和方法運用于企業內部來實現員工滿意，即是以人為本的具體體現。

建立跨部門組織

以市場營銷為核心，進行生產、技改、供應、計劃、財務等部門的“多兵種演習”，直至成立人才密集的以營銷為目的的跨部門組織，是實施內部市場化特別是知識共享的有效方式之一。

建立以知識共享為特征的跨部門組織，一是可實現知識從個體擁有向公司指定群體擁有的轉移，增加企業知識資本的總量，并豐富企業知識資本的結構，從而提升企業的競爭力；二是可化員工個人優勢為組織優勢，從而降低組織對個人的依賴性，減小人才跳槽給企業帶來的損失；三是企業積累知識的成本，比起通過從外部市場購買所支付的價格要小得多。

為了驅動知識從個人擁有向公司團隊的轉移過程，公司應該就知識共享的推行建立相關制度。目前可行的是建立對個人轉移知識的利益補償制度，這不同于現行的僅考核個人使用知識完成業績的獎勵機制。它仍然以利益為導向，在一定程度上可打消知識擁有者對轉移知識給他個人帶來負面影響的擔心。補償的方式，無非是貨幣和非貨幣的。公司設立“知識共享”獎金，把公司因推行知識共享而增加的利潤，部分地以獎金的方式返還給轉讓知識卓有成效的個人，以補償其積累知識早先的投入；至于非貨幣的補償方式，則是給他們個人提供高層次業務的培訓機會，使他們能不斷充電，更新知識，以維持在公司的競爭優勢。

成立主題團隊

把每個產業鏈內部市場化，每一塊形成獨立的團隊。這種創業型團隊，第一能設定自己的發展目標，有計劃有組織地朝著這個目標一步步實施，并能在發展中不斷修正和提升目標； 第二有一個絕大多數團隊成員認可的共同前景，并且具備良好的創業感受，保持高度的創業激情；第三是它在表現形式上為一個公司，是個獨立操作、獨立核算、有目標、有考核的經營主體和責任主體。為了使主題團隊真正發揮作用，必須克服來自于企業組織的障礙，包括機構臃腫、等級森嚴、層次太多和部門職責不清等問題，會延長知識流轉的時間，增加知識轉移的成本，難以應對市場變化；部門之間職責不清，各自會按照模糊分工加上自己的偏好去理解、吸收并傳遞知識，這樣就易造成知識在轉移過程中的失真或丟失。

為了完成不同時期內企業創新的主題，公司應該調整或再造組織結構，以清除傳統金字塔型結構給知識轉移設置的種種羈絆。組織結構的調整或再造主要表現為：減少層次，壓縮規模；明確部門職責；組織由縱向結構向橫向結構轉變，趨向扁平化。

實行項目管理或事業部制

模擬外部市場化的辦法，在企業內部進行以公開招投標為特征的項目管理，或者建立事業部制，把企業在“分拆”中實現“統籌”。

1994年以前，美的空調銷售排名始終占全國市場前三名之內，1996年卻掉到第7位。公司業績的下滑促使美的反思管理架構的合理性。

與中國眾多鄉鎮企業或民營企業一樣，當年美的采用的是直線式管理，總裁們既抓銷售又抓生產，使得內部計劃經濟色彩嚴重。從1997年開始，美的開始實行事業部制改革，推進企業內部市場化。改成事業部制后，每個產品都有自己的開發部、銷售部、生產部，總公司將利潤指標下放，各事業部以利潤為中心，各事業部下屬工廠以成本為中心。總部油層擺脫了平衡各部門利益的糾葛，抽出身來，從新的高度決策。

事業部改革帶來一個更重要的結果是，事業部作為利潤中心，直接面對市場的競爭，使一大批優秀員工脫穎而出，走上了事業部的領導崗位。

虛擬市場

南風集團全面推行“內部市場化”管理，上下工序之間形成“買賣關系”，所有“交易”全部實行記賬式辦法，憑“產品接轉卡”進行審計核算。質量問題實行后續工序否決法，最終質量由終結工序負責。這種管理使上下工序成了用戶，左右職工變為顧客，職工觀念改變了，工作責任心增強了，質量意識提高了

虛擬市場包含四個方面：一是公司與業務部門的虛擬市場；二是后勤部門對業務部門的虛擬市場；三是公司對后勤部門的虛擬市場；四是公司對上述所有部門的虛擬市場。前兩者服務于外部目標，即為外部客戶提供產品和服務；對后勤部門的營銷服務于內部目標，即創造有利于實現外部目標的內部環境；對所有部門的虛擬市場既服務于外部目標，也服務于內部目標。虛擬市場的精髓在于：第一是通過界定合理的工序段，設置合理的崗位，進一步劃小核算單位，并實現工序段之間、崗位之間直接結算。即根據各部門、工序之間的聯系界定合理的工序段和崗位。每一個崗位、每一個工序段作為一個核算單位，并賦予其本工序段和本崗位的剩余索取權，實現各工序段、崗位間的直接考核與結算，形成直接的利益關聯和制約；第二是合理測定各工序、崗位間的相互結算的價格體系，制定考評標準和仲裁規則。并以此使上道工序與下道工序之間、崗位與崗位之間避開行政上的干預，按照市場經濟運行規則等價交換，在鼓勵節能降耗，鼓勵技術創新和管理創新的基礎上，堅持以質論價，以價值規律對發生的工作、質量、價格方面的糾紛進行及時評判和裁決。

如是，建立社會主義市場經濟體系，是一項長期而又艱巨的任務，而建立內部市場化機制，又是企業上規模上水平的必然要求，把企業推向市場的更深刻含義，是將企業從員工到決策者一起推向一個更民主、更科學和更公開的市場競爭格局之中，實現真正快速而穩定的增長。