家電連鎖超越布局階段

連鎖零售之間的競爭，正在從粗放式的“圈地戰”，升級為單店效益的比拼。

世界上的事情，變化總是比預想來得快。5月14日國美電器突然宣布，將通過股份配售與發行可轉債的方式募集總計約65.5億港元資金，其中大約40％用于優化國美的流動資本及改變營運模式，尤其是改善國美與供應商之間的付款方式，縮短應付賬款周期。幾天后，國美電器總裁陳曉又宣布，國美正在從全國800多家連鎖門店中挑選100家作為首批試點，將以自己聘用營業員替代賣場內的廠家促銷員。

替代廠家促銷員的試點對家電廠商而言，絕非小事。假設一個家電廠家原本在一個連鎖店內僅配1名廠商導購員，并且每月支付1000元工資，100家連鎖店的替代便等于說廠商一年將因此而節省人工費用1200萬元，這筆利潤的凈增加大致相當于海信電器2006年凈利潤的10%、青島海爾和四川長虹的4%、美的電器的2.4%。

更為重要的是，倘若國美募資改善與供應商之間付款方式的計劃順利實施，則家電連鎖零售業的生態規則將由此徹底改變。長期以來，國美、蘇寧等家電連鎖零售企業，在對家電廠商與消費者之間的通路近乎于壟斷的情況下，大幅壓低電器產品終端零售價格，同時大量占用并肆意延長支付上游家電廠商的銷售款項，以此作為它們快速開店擴張的資本。在這種生態環境下，家電廠商利潤率水平普遍低下，家電產品甚至有“白色垃圾”之稱。它們早已不堪其苦、怨聲載道。

國美的主動改變固然對家電廠商而言是重大利好，卻意味著其自身運營成本、管理成本和融資成本將大幅增加，最終結果是大幅削弱其盈利能力。實際上，就在國美電器宣布新融資計劃的同一天，華平等投資者大規模拋售國美股票，股價最高跌幅達10.8%。人們不禁感到疑惑，國美緣何要自斷“筋脈”？

其實，國美的這種改變絕非刻意“行善”，而是行業競爭使然。翻一下國美、蘇寧2006年年報，即知新國美已有800多家連鎖店，蘇寧也有351家連鎖店，兩者都已進入了全國最為主要的經濟區域，尚存的空白區域已經不大而且經濟發展水平也不是很高。可見，之前無論國美還是蘇寧，所依靠的持續不斷地開店來實現規模擴張的模式發展空間已經有限。就在家電連鎖零售企業加速開店的同時，其單店營業收入和單位面積營業收入均在下降。以蘇寧為例，2005年其單店銷售收入比2004年下降30%，單位面積收入同比下降31%；此現象在國美同樣存在，且更甚于蘇寧。

在繼續沿用之前的策略大規模開店已經難以為繼的時候，提高單店的營業收入與單位面積的銷售收入就成為家電連鎖企業的自然選擇。這正是國美主動向家電廠商大規模釋出“善意”的重要背景。改善與家電廠商的關系，改變原有相當失衡的盈利模式，是國美為提高自己單店盈利水平所走出的第一步棋。可以說，國美的這種做法與當年網絡游戲尚處鼎盛之時，盛大主動放棄收費網游而推行免費網游，有著異曲同工之妙。

還要提一下格力電器。自從2004年與國美鬧翻之后，格力即自己構建銷售渠道，并且走出了一條與家電連鎖零售完全不同的道路。不過，在家電連鎖零售渠道益發強勢的競爭下，格力獨立之路代價昂貴，不得不與經銷商分享公司股權實現利益綁定，以保證經銷商的忠誠。4月25日，格力集團與河北京海擔保投資有限公司簽署股權轉讓協議，把格力電器已發行的10%股份轉讓給出資成立“京海”的10家格力主力經銷商。

就制造業的本質特性來看，由于各家提供的是無差異的標準化產品，因而均缺乏獨立定價能力，只得接受競爭性價格。格力所在的電器制造行業尤其如此。最終，制造業者比拼的無非是成本孰低，而渠道成本是廠家成本極為重要的一環。當然，由于之前家電連鎖零售業對家電廠家過分壓榨，相對而言格力自建渠道的機會成本并非很大。但是，在家電連鎖零售商自身有了調整的壓力和動力之后，格力的高成本渠道戰略就將面臨考驗。