中資銀行海外擴張——在路上

在2006年最后的十幾天里，國內三家最大的銀行——中國銀行、中國建設銀行和中國工商銀行相繼邁出了海外擴張的重要一步：12月18日，中國銀行以9.65億美元現金收購新加坡飛機租賃公司100%已發行股本；12月29日，建設銀行正式完成對美國銀行(亞洲)100%股權的收購，收購金額近100億港元；12月30日，工商銀行收購印尼哈利姆銀行90%的股份，另外10%的股份由工商銀行3年后進行選擇性收購。截至2006年底，我國國有商業銀行海外總資產已達到2268億元。

中資銀行海外擴張的原因

隨著WTO過渡期的結束，國內銀行業面臨全面開放。在外資銀行迅速搶占中國市場的時刻，中資銀行卻不約而同的選擇了進軍海外。從宏觀層面來看，主要有以下兩個方面的原因。

首先，盡管在未來相當長的時間里，國內市場仍將是中國銀行業的主要利潤來源，但在來勢洶洶的外資銀行面前，中資行需要變被動防守成主動進攻，通過海外擴張發展壯大自己以應對挑戰。當前，國際銀行業跨國經營的趨勢不可阻擋。以法國銀行業為例，今年以來法國各大銀行用于海外并購的資金已接近252億歐元，達歷史最高水平，其中僅巴黎銀行和法國農業信貸銀行的海外并購資金就達到了100億歐元。從長期看，國際銀行業的跨國經營使中國商業銀行的國際競爭力相對降低，給中國商業銀行的發展帶來不利影響。因此，中國的銀行業應該順應國際銀行的發展趨勢，推出中國銀行業的海外擴張計劃，增強國際競爭力。

隨著經濟全球化的程度不斷加深，全球金融一體化的趨勢也日趨顯著。在這種背景下，各國銀行業只有加入這個國際化的金融體系才可以實現可持續發展，中資銀行也不例外。而海外拓展正是中資銀行參與全球金融活動的有效途徑。

其次，中資銀行的海外擴張還能夠為本國企業的跨國發展“保駕護航”。中資銀行在為本國企業提供服務時具有得天獨厚的優勢。這些企業多是中資銀行的客戶，他們更傾向于選擇開戶行為自己辦理業務；中資銀行由于已經掌握企業的詳細信息，無需再作繁瑣、消耗成本的調查以了解企業的資信狀況、所處行業狀況等。并且在一致的文化背景下，本土的企業與銀行的溝通自然更加有效。因此，為企業海外并購提供投行業務會成為中資銀行在海外擴張的一個市場機會。

從微觀層面來看，中資銀行選擇海外擴張也是應對市場考驗的必然選擇。海外擴張還能通過資產在各地區的配置實現風險的配置，有效降低總體風險。以匯率風險為例，隨著三家國有大型銀行陸續在海外上市，它們募集的巨額外匯資金在人民幣連續升值的環境下正面臨貶值風險。而通過海外擴張把外幣進行投資無疑是降低風險的有效途徑。特別是近年來我國各大上市銀行普遍資本充足率較高，手中資金充裕，同時流動性過剩使得銀行的國內業務擴張受到抑制，因此，海外擴張是銀行業務拓展現實可行的策略。而且，也有利于實現政府“藏匯于民”的政策，具有消除人民幣升值預期、緩解流動性過剩等宏觀經濟效應。

中資銀行海外擴張的關鍵點

如果海外擴張是中資銀行提升競爭力的必由之路，那么目標市場的確定、擴張方式的選擇以及海外部門與母公司的整合就成為決定中資銀行成敗與否的關鍵點。

目標市場的確定

從目前形勢來看，亞洲市場在未來幾年內將成為中資銀行海外擴張浪潮的主戰場。相比于歐美嚴格的金融市場監管環境、高昂的并購成本和不明朗的市場機會，亞洲市場作為一個新型的金融市場，既存在巨大的利潤機會，同時并購成本又較低。而且我國與亞洲各國文化趨同性較強，在經濟貿易方面有長期的區域性合作經驗。這些有利條件均表明亞洲地區十分適合在海外擴張方面尚處于“蹣跚學步”階段的中資銀行“試水”。

擴張方式的選擇

一般來講，擴張方式主要有參股、并購、抑或直接設立分支機構。參股主要是銀行的一種投資方式，通過參股可以獲得股票的溢價收入，可通過參股進行銀行間業務合作，促進國與國之間的貿易、投資、結算等相關業務。但是參股存在一個不可回避的問題，那就是中資銀行難以在短期內獲得被參股銀行的經營主導權。相比于參股，并購和直接設立分支機構兩種方式都能夠迅速開展真正意義上的海外業務。但是，直接設立分支機構的方式對企業的海外管理經驗要求較高，而且目前世界各國都在積極加強本國的金融監管體系建設，直接設立海外分支機構難免會遇到某些進入壁壘。

銀行并購則可以免去這些麻煩。它能夠突破國外對外資銀行機構設立和業務范圍的監管，利用并購目標既有的業務網絡和客戶基礎，省去向當局申請開行、選址、招聘人員、拓展市場等一系列成本，迅速占領海外市場，實現規模經濟和范圍經濟；還可以獲取聲譽、品牌、戰略位置、營銷渠道、市場力量等特殊資產所帶來的競爭優勢。

并購還有一個優勢，那就是它可以成為中資銀行進軍其他行業的一條捷徑。由于我國實行分業經營、分業監管的金融管理體制，因此，對于我國商業銀行來說，最為缺乏的是綜合經營的經驗和能力。中資銀行在國際上并購非銀行機構正好能彌補這一不足。從國際市場來看，主要國際金融機構都實行綜合化經營，各主要業務之間存在著協同效應，并且各種業務具有不同的周期，綜合化經營削平了收益的波動，有利于保持穩定的經營業績和持續經營。并購專業化程度高的非銀行金融機構是中資銀行提高綜合經營能力的一個良好途徑和手段，應該受到重視。

但是，并購方式對于資金和企業管理能力的要求都很高，任何一個方面出現問題都會對并購的最終結果產生極大的負面影響。以上三種擴張方式都有各自的長處，也都有各自的弱點。銀行管理者需要綜合考慮進入壁壘、文化差異、資金儲備、海外經營經驗等多項因素之后再作出決策。

海外部門與母公司的整合

當前國內銀行大多選擇并購方式進行海外擴張。那么，銀行并購中亟需重視的一點就是被并購公司與原公司的整合問題。

美國企業管理機構科爾尼公司的統計數據表明，在全球并購市場存在“20∶80”法則：只有20%的并購在事后被證實是成功的，實現了并購活動的預期目標，而其余80%的并購都以失敗告終。根據貝恩管理咨詢公司（Bain Company）的一項關于并購失敗的調查研究表明：80%左右的國際并購失敗案例直接或間接源于企業并購之后的整合，而只有20%左右的失敗案例出現在并購的前期交易階段。可見，企業并購交易的結束，并不意味著并購的成功，相反表明企業開始進入真正的并購關鍵期。

具體到中資銀行而言，整合的主要目的就是要把被并購銀行的人員、業務和企業文化與原公司進行有機的結合，從而實現整體的高速順暢運轉。中資銀行可以在以下幾個方面加以注意：首先，中資銀行必須將整合工作放到全局性、戰略性、關鍵性的位置，切不可將并購活動僅僅視為是財務或資產上的簡單拼湊。其次，在尋找并購目標企業和開展盡職調查時，中資銀行必須將目標企業與本企業的各方面差異作為衡量并購優劣勢以及裁斷是否進行并購的一個重要因素。在并購交易中，應該將未來的整合作為雙方交易談判的一個重點，例如，如何對待原企業中的職工，如果安排原企業中的管理層，如何設計新企業的內部組織結構，以及新企業的工作方式、內部紀律、薪酬機制等。最后，中資銀行必須對具體并購行為的整合制定周密的方案，決不可隨意而為。要選用高素質的專業化人才管理并購目標，制定周密的計劃，穩步推行母公司的文化和戰略，不要奢望“畢其功于一役”，要把資源整合到位后再推行新的市場策略。

結語

可以預見，中資銀行在海外擴張方面還有很長的路要走，而且考慮到經濟水平、政治格局、意識形態等影響因素，這條路注定將是崎嶇不平的。長風破浪會有時，走在擴張路上的中資銀行只要能夠結合自身實際不斷探索創新、積累經驗，那么在不遠的未來中資銀行的國際夢將會變為現實。

（作者單位：中央財經大學中國銀行業研究中心）