煤炭企業人力資源管理現狀

隨著全球一體化進程的加速，知識經濟時代即將到來，人力資源的戰略地位日益提高，人才已經成為企業的核心競爭力，“以人為本”是企業成功的關鍵。國有煤炭企業也不例外，但目前國有煤礦企業人力資源管理體制落后，人才的流失給企業造成了一定程度的影響，因此必須加強人力資源管理，建立人力資源的科學發展觀，確保煤炭經濟的可持續健康發展。

一、煤炭企業人力資源管理現狀

隨著現代企業制度在煤炭行業的推進，許多煤炭生產局都改制成了公司，內部的職能處室也變成了職能部。但由于受管理體制限制，大部分公司仍屬國有獨資企業，其運作、決策方式和職能部的功能等仍然與改制前的運作模式基本一樣，換湯不換藥。因此，企業在人力資源管理上尚存在諸多問題。

1、管理體制落后 我國目前還處于新舊經濟體制的過渡時期，雖然多數煤炭企業已經實行了公司化改造，但企業經營者在人力資源開發與管理上并沒有徹底擺脫傳統體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業人力資源戰略規劃的重要性認識不足，沒有認識到人力資源戰略規劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的關鍵作用，對本企業未來人力資源需求情況沒有認真預測，人力資源規劃與企業的戰略目標、任務不相適應。往往是一方面企業總人數嚴重過剩。另一方面，企業需要的高級人才，某些具有特殊技能和知識的人才緊缺，如經營管理人才，市場營銷人才和財務人才，卻又十分稀缺，就形成企業有用的人才匱乏，沒用的人員大量富余，企業急需的人才短缺與人員冗余現象并存，企業發展缺乏持續的人才保障，嚴重制約了企業的發展。

2、人才匱乏、流失嚴重 由于不滿足煤炭企業的現狀等原因而調離、辭職等，年輕技術人員的流失已使部分企業出現了人才斷層的現象。一方面是煤炭企業流失人員逐年增加，另一方面是煤炭行業很難吸引到人才。近幾年招聘需求專業的正規大學畢業生十分困難，即使是采礦專業的畢業生也不愿到煤炭企業工作，而且這種情況還越來越嚴重。人才短缺已嚴重地影響煤炭企業的發展，是煤炭企業急需解決的問題。

3、對員工缺乏培訓 對員工的培訓規劃沒有與企業發展目標結合起來，比如培訓時重知識、輕技能，對上級要求的培訓采取應付態度等；不重視培訓效果，如沒有對參加培訓的員工進行培訓前評價、培訓中控制、培訓后評價的管理系統；培訓與員工的職業生涯計劃相脫節，如缺乏對員工職業生涯設計等。

4、缺乏科學的績效考核體系 科學地進行績效考核，是煤炭企業人力資源管理中的一項十分重要的基礎工作，是員工薪酬分配、崗位競爭的中心環節。所有員工都希望能在工作中得到滿足，他們往往將這種滿足與工資待遇聯系在一起。工資待遇是生活的保障，而且還是社會地位、角色扮演和個人成就的象征，具有重要的心理意義。績效考核必須貫徹勞績掛鉤、獎勤罰劣的原則，從德、能、勤、績等。

二、加強人力資源管理的措施及建議

1、確立“以人為本”的管理理念 人是工作的主體，企業的決策依賴于人，企業方針政策的執行依賴于人，決策及其執行質量的高低也取決于人。因此，企業必須樹立“以人為本”的管理思想，企業領導必須有科學的人才觀。現代企業領導在企業的生產經營中，應注重發揮每個員工的作用，讓全體員工都來關心企業，參與企業的管理決策，從而保證決策在集思廣益的基礎上進行，這樣的決策不僅質量高，而且貫徹起來也會比較順利。這樣，員工才能得到較高的滿足感。

2、確定企業人力資源規劃 人力資源規劃的目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人的利益。對人力資源的管理與對企業其他資源的管理不同，一方面，這種資源不可能隨時獲得。另一方面，技術和社會環境的變化會對工作內容和人員提出新的要求。這就要求人力資源規劃要有前瞻性、及時性和準確性，以便保證企業獲得足夠的合格人員，實現其生產經營目標。在確知人員的供給與需求之后，將兩者進行對比，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求；同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位，對人員技能的需求與剩余人員所擁有的技能進行比較，以便于在進一步的人力資源規劃中采取相應的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調整到人員短缺的崗位上去。

3、加強對員工的培訓，合理設計員工的職業生涯規劃 培訓員工要堅持學以致用、專業知識和企業文化并重、嚴格考核與擇優獎勵相結合的原則。對不同員工采用不同的培訓方式，加強職業道德和勞動技能的培訓。通過培訓可以使員工獲得最大的成就感，最大限度的激發員工的潛能，使煤炭企業在培訓人才上的投資得到全面的回報。

4、建立科學的績效考核體系 國有煤炭企業實施全面薪酬戰略，向專業技術人員提供基本工資獎金等短期激勵薪酬和股票期權、股份獎勵等長期激勵薪酬。在專業技術人員中同高級管理層一樣實行年薪制，采取給予節約成本獎、科研成果利潤提成等激勵辦法。必須打破在分配中的“大鍋飯”機制，建立起向骨干人才傾斜，真正反映人才市場價值的薪酬機制。針對不同類型的人員，采取靈活有效薪酬結構。在加強績效考核的基礎上，將傳統的固定工資為主體加獎金的“死多活少”的工資結構改為與勞動成果和個人貢獻掛鉤的活工資多、基本保障性工資少的分配機制，并建立起向骨干人才傾斜的分配制度，對技術開發人才、市場營銷人才和管理人才嘗試不同的分配辦法，拉大骨干人才與普通職工的收入差距，使薪酬分配與其貢獻相匹配。

三、展望

國有煤炭企業要真正從思想上重視人力資源管理，牢固樹立“人力資源使企業第一生產力”、“人力資源管理戰略是企業第一戰略”、“以人為本”的理念，采取切實措施開發人力資源和科學管理人力資源，使人力資源能夠可持續發展，將人力資源真正轉化為人力資本，使國有煤炭企業在未來的國際市場競爭中立于不敗之地。