戰略聯盟：西部二級城市房地產企業突圍之路

房地產業經過最近幾年的高速發展，市場出現了新的變化。自2000年房地產業起飛以來，我國房地產業進入了一個新的發展時期，中小房地產企業風起云涌。在這一輪房地產業發展過程中，許多中小房地產企業，尤其是西部二級城市房地產企業，往往是因為公司領導人的獨特的眼見所帶來的先發優勢與資本的積累、由于地理位置的相對偏僻所帶來的競爭的避免、由于行業因素所帶來的高額利潤率。然而，當這些西部二級城市房地產企業掘得企業發展的第一桶金之后，如果在當前的這種新的競爭環境中，仍然沉溺于這種“眼光”和“運氣”而想獲得偏安一隅的話，這是一種非常危險的傾向。面對著新的競爭環境，西部二級城市的房地產企業必須拋棄投機的心理，切實采取新的企業發展戰略。

一、政策與競爭：壓縮了西部中小房地產企業生存空間

在過去的2006年一年時間之內，國家與央行共頒布了“國”字號與“央”字號文件達十個之多，力度之大，頻度之密，對一個行業實行如此的宏觀調控，歷史罕見，足見高層的重視與決心。

而剛剛進入2007年，國家稅務總局就在1月17日正式宣布：全國各地將從今年2月1日起開展房地產開發企業土地增值稅清算。稅收之劍再次斬向房地產企業，不可避免將給未來的房地產市場帶來眾多的不確定性因素，房地產企業利潤空間將受到打壓，不少開發商習慣性的囤地行為得到遏制，中小房企的生存危機將進一步顯現。

根據《2006年房地產百強企業研究》報告：房地產百強企業2005年總體資產規模水平呈上升趨勢，并出現了一批大型的“旗艦”房地產企業。

綜合實力10強企業紛紛通過項目收購、參與土地拍賣、合作等不同方式，增加企業土地儲備，跨區域擴張趨勢明顯。從2000年開始的新一輪房地產整個行業的發展，東部地區的房地產企業實力明顯增強，而且某些企業在資本、品牌與管理等方面甚至處于絕對優勢地位；第二，最大的房地產企業的市場份額仍未超過10%，因而面對新一輪的宏觀調控政策，他們西進跑馬圈地搶市場必是新的市場開拓戰略；第三，這些東部企業在西進過程中將其品牌與能力優勢轉化為價格優勢，必然會獲得較西部本土企業更高的利潤空間。

二、戰略聯盟：西部二級城市房地產企業的突圍之路

由混亂到逐步規范是我國目前房地產行業的基本市場狀況，這既是一種威脅也是一種機會，在產業的重新整合過程中，市場競爭將從傳統的單個企業之間的競爭轉入企業聯盟之間的競爭。企業單靠自身的力量很難在市場上拼搏。只有積極地參與并建立強大的聯盟，企業才能在新的競爭環境中長期立于不敗之地。

因而，對于西部二級城市的房地產企業而言，他們企業規模以及融資能力的薄弱、房產開發項目管理經驗欠缺、市場營銷能力有限、文化感知和品牌號召力差、公關能力與手段落后的現狀下，就需要補充某些優勢。而戰略聯盟可以幫助企業達到這個目的，戰略聯盟可以不需要大量資金投入，既節省了時間，同時又可獲取市場上最好或最適合自己的能力。企業聯盟已經成為企業制定發展戰略中必不可少的一部分。中國市場正在走向國際化，面對蜂擁而至的競爭者以及我國房地產企業自身資產/核心能力的缺失，我國房地產企業應該盡快地建立起自己的企業聯盟。只有通過聯盟合作關系才能相互學習與相互補充，從而形成更大的競爭合力以彌補并增強“木桶”中的最短一塊——資產與核心能力。

另一方面，房地產企業由于其不同于一般工業產品生產的特殊性存在，尤其是以工程項目為主進行相關產品的開發與提供，這為房地產企業建立以項目為基點的“戰略聯盟”提供了得天獨厚的條件。

西部二級城市的房地產企業在組建戰略聯盟的過程中，首先需要考慮的問題是與誰聯盟的問題。基本上而言，凡是價值鏈上的相關利益者都可以成為戰略聯盟的成員。基本上而言，我們可以組建以下幾種形式的戰略聯盟。

1、上游聯合研制型戰略聯盟 這是聯盟中的企業在研究開發和生產制造領域展開的合作，參與聯盟的企業充分利用聯盟的綜合優勢，共享經營資源，相互協調，共同開發或互為提供新產品、新材料與新技術。

舉例而言，房地產企業可以與設計單位建立戰略聯盟。據國外專家分析，在項目施工階段節約投資的可能性只有12%，而88%的節約投資可能是在項目的設計階段，房地產企業通過與設計單位建立聯盟，雙方通過接觸、溝通、合作直至理解，便有可能提高設計單位對房地產開發企業的服務水平從而達到節約成本，提高價值鏈“差額”；另一方面，房地產市場的競爭已經不局限于產品層次，購房者購買的不僅僅是鋼筋混凝土的無生命物，而是愈加注重房地產企業的企業文化與品牌形象，房地產企業通過與設計單位建立聯盟，可以讓設計單位更加準確理解項目開發的目的，充分反映總體策劃意圖，確保設計與房地產企業的企業文化與品牌形象相一致。

2、下游市場開發型戰略聯盟 下游市場開發型戰略聯盟主要是針對開發項目在市場營銷、房地產銷售以及物業管理達成聯盟合約。房地產開發企業與專業營銷企業、銷售企業及物業管理公司共同協作構建價值鏈的后半段，通過各類專業公司的協作，共同提高戰略成員的競爭地位。

我們以與銷售代理公司建立戰略聯盟為例。由于房地產業前期投入大，企業涉及的經營風險也大，因此后期的產品如何進行市場推廣就成為關鍵，但是房地產企業建立有效的銷售網絡和培養一支訓練有素的營銷隊伍需要大量的資金與時間，因而對于銷售力量薄弱的企業或者對于資金周轉要求高的企業便可與擁有完善的營銷網絡的專業銷售公司結成戰略聯盟。這樣不僅能夠獲利銷售渠道還可以共享市場和顧客的忠誠度，尤其是在把新產品推向市場的過程中，聯盟既可以減少投資又可以大大縮短新產品推向市場的時間。同時，對于銷售伙伴來講，成功的產品推介在增加企業利潤的同時加強了自身的知名度。

3、競爭合作型戰略聯盟 西部二級城市房地產商有著不可克服的劣勢(Weakness)—實力弱，但同時也面臨著巨大的機會(Opportunity)。通過實現戰略聯盟，共同擴展市場，充分發揮各聯盟主體的優勢，就能克服劣勢以抓住機會。

例如，西部二級城市房地產商可以共同出資組建新的合作型項目單位，通過資產的共同投入，共同成片開發房地產項目；在開發過程中，可以共享各聯盟體的優勢；在銷售過程中，也可以共享廣告與宣傳資源。

三、結論

競爭中的雙贏與多贏，這是現代市場競爭的經營理念。西部二級城市的房地產開發商面對逐漸“西進”房產大鱷，如何在求自保的同時并取得發展，房地產開發商不妨通過組建多種形式戰略聯盟以應對競爭。