陷入彼得的阱里

最近和一些外地來的朋友喝茶聊天。當聽說雜志主要做IT人力資源時，他們頓時開始憤世嫉俗地批判“80后”的IT職場人，列舉了無數“罪狀”來痛斥這些IT新鮮人類。我一會兒成為他們的傾述對象，一會兒成為他們的批判靶子，讓我給他們一些建設性的意見……

他們談的中心內容無非是：“80后”的大學生在職場中心理脆弱，十分重視個人的所好和個人的發展，特別在晉升上尤其是。一旦這些新鮮人類干得出色而被晉升或委以重任后，卻有很大部分人干得不盡人意——要么在新崗位不適應而不負責任地走掉，要么就是導致組織的人浮于事、效率低下，甚至發展停滯或倒退……

我一邊給他們沏茶，一邊思索——是“80后”的錯，還是其他？當然，這肯定不是“80后”的錯，他們只是成為了一個別人冠冕堂皇的借口，或時代的替罪羊。為什么？首先，每個時代的人都會被他出生的年代烙上時代印記，從不同時代的人們崇拜的人物不同就可印證；其次，“80后”重視個人的發展和愛好是沒有錯的，這符合社會朝以人為本的方向發展，是時代發展的趨勢；最后，關于他們談到的職場晉升的現象，在每一個時代都有。其實，早在上世紀60年代，美國學者勞倫斯·彼得在對組織人員的晉升現象研究后，得出了一個“彼得原理”的結論——在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而員工總是趨向于晉升到其不稱職的地位，也即是導致“組織的每個職位都被不能稱職的人員所把持”。所以，這個現象并不是“80后”所特有的。

在各行各業、各個年代都有彼得現象。如在戰爭年代，只要打仗勇猛，很多士兵最后成了將軍；在和平年代，很多教師因為能說會道或科研卓著，成為了一些政府部門的領導。在傳媒界，還有“文而優則記，記而優則編，編而優則仕”的潛規則；在體育界，很多優秀的運動員最后成了主管體育的官員；還有很多成績卓著的教授、院士等，升任大學校長或地方行政長官……結果，很多在新崗位上無法更好地發揮其才能，最后變成了做秀，或荒廢了人才。

導致這種現象的根本原因在于：員工對組織貢獻的大小成為了一個員工晉升的唯一標準，或者成了組織激勵員工的重要手段；同時，很多人在職場中也把向上爬作為了唯一動力。是不是一定會陷于彼得陷阱？也不是。

彼得原理需要在人的能力是有限的、組織升遷制度正常運轉的前提下，才會成立。為了避免落入彼得陷阱，組織首先要加強崗位分析來建立相互獨立的行政和專業職務崗位晉升機制，防止行政人員和技術人員錯位晉升。其次，要科學評價員工的潛能，在被提升之前，應加強對人員的甄選把關。再次，建立崗位培訓機制，不斷加強員工晉升前的學習。最后，實行寬帶薪酬體系，不要把崗位晉升當作對員工的最主要獎勵手段，而更多地以加薪、休假等其他方式作為獎勵手段。

同時，勉勵組織成員進行多渠道晉升，實現行政晉升和專業晉升兩條路走。與其讓他們在一個無法勝任的崗位上勉強支撐著，還不如讓他們在最合適的崗位上發揮專長。也許，他們會更有成就感，或能為組織作出更大的貢獻。

透過現象看本質，倒是他們陷入了彼得的阱里。