跨國公司企業網絡新形態

戰略聯盟

戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業(或特定事業和職能部門)為了實現資源共享、風險或成本共擔、優勢互補等特定的戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權參與和契約聯結等方式建立的在一定時期內較為穩固的，松散型網絡組織。戰略聯盟能夠使企業變單打獨斗的“零和博弈”為并肩作戰的“正和博弈”，實現競爭企業的“共贏”，同時也避免投資巨大、操作復雜、風險較高的企業兼并。更重要的是戰略聯盟通過企業對成員企業價值鏈上的資源整合，實現資源共享、優勢互補，最終產生協同效應，即企業戰略聯盟總體能力要大于各成員企業的獨立能力之和。

跨國公司戰略聯盟的發展由來已久。面對經濟全球化趨勢的加強和高科技革命特別是信息技術的發展，20世紀80年代以來，跨國公司的戰略聯盟得到迅速發展和提升，并呈現出新的特點和趨勢。

從戰略聯盟的目的看，跨國公司的戰略聯盟從產品聯盟發展成為以技術創新合作為主要目的和內容的技術聯盟。早期的跨國公司戰略聯盟主要圍繞產品進行，目的是進入和占領市場，大量廣泛銷售聯盟各方的產品。隨著科學技術的迅猛發展，現代技術的綜合性、復雜性使得跨國公司研究與開發的難度越來越大，因此跨國公司的戰略聯盟更多地表現為以新產品、新技術開發和研究成果共享為特征的技術聯盟，從戰略上保持技術創新的能力和技術領先的地位成為聯盟各方所追求的首要目標。

從戰略聯盟的合作對象看，跨國公司的戰略聯盟從強弱互補型聯盟發展成為強強合作型的競爭聯盟。產品聯盟作為進入和占領市場的手段，大多為發達國家企業與發展中國家企業的強弱聯合的互補型聯盟。國外實力較強的跨國公司通過合資、合作等方式與東道國企業結盟，進入東道國市場。隨著技術創新的加速以及跨國公司全球市場競爭的加劇，戰略聯盟便開始在實力較強的發達國家大跨國公司之間進行，彼此之間在聯盟協議領域內進行合作，但在協議之外的領域以及企業活動整體態勢上仍保持著競爭。

從戰略聯盟的組織形式看，跨國公司的戰略聯盟從實體聯盟發展成為虛擬聯盟。實體聯盟是指主要靠股權、合作協議等具有法律效力的契約約束組成的聯盟。虛擬聯盟是指不涉及所有權的和以法律作約束力的、彼此相互依存的聯盟關系。維系虛擬聯盟更多的是靠對行業法規的塑造、對知識產權的控制以及對產品或技術標準的掌握和控制實現的，通過這些“軟約束”協調聯盟各方的產品和服務。

從戰略聯盟的構成看，從簡單的線性聯盟鏈發展為復雜的立體聯盟網絡。傳統的跨國公司戰略聯盟是跨國公司根據自己的價值鏈活動需要而建立的線性聯盟，如上游與原材料廠商、下游與銷售商家建立供應和銷售聯盟。當今，跨國公司的戰略聯盟已變成了龐大和復雜的聯盟網絡，即聯盟各方圍繞聯盟主導方，根據各自的核心專長，以及所處研發或生產經營的不同環節而形成縱橫交錯的立體網絡。聯盟伙伴不僅包括了跨國公司，而且也包括了大學、研究機構等，乃至其他的聯盟。

戰略外包

外包指的是企業戰略地運用外部資源來進行它過去用本地的人力物力進行的經濟活動。這就涉及到企業要與專業有效的服務提供者（通常在另一個國家）簽訂合同，要求他們長期為公司行使某些主要的職能。外包背后的主要目標是減少全球業務成本，保持競爭力。

全球外包大致發展成了兩種形式。第一種是信息技術服務外包，它牽涉到一個或多個服務提供者提供部分或全部信息系統，外包的業務通常包括數據轉換、數據庫管理、用戶幫助、內容開發、應用開發、系統管理、主框架、網絡管理、網站建設等。另一種是業務過程外包（B P O），公司將其業務的管理和優化工作移交給第三方，由第三方按照既定的一系列標準進行活動。BPO的典型例子包括客服中心、人力資源管理、財會等。

隨著全球化以及信息通訊技術的飛速發展，公司現在很容易將其服務職能分開，并在地理位置多元化的基礎上，或是將某項工作承包給第三方（稱為離岸外包），或是在海外某地設立分支機構從事這項工作（也稱為離岸外包），將其中一部分職能外包到國外某些成本較低的地方。這對現有的生產環節細分起到了很大的補充作用，生產環節細分同樣把生產活動分為若干個階段，并根據各國的相對優勢在不同國家進行生產。

全球外包主要是由美國的跨國公司發起的，而現在已被越來越多的發達國家所采用，引發了就業崗位和經濟活動在全球范圍內大規模的再分配。亞洲的發展中國家是這一現象的主要受益者，出于低成本的考慮，這些國家成為主要的外包目的國。因此，服務行業的成千上萬的就業崗位已從美國、日本和經濟合作與發展組織國家轉移到了印度、中國、新加坡、馬來西亞、菲律賓及其他亞洲發展中國家。目前的趨勢表明美國企業的外包在全球外包中占了主導地位，占了市場份額的70%，緊隨其后的是日本和一些歐洲經濟體。康奈爾大學和麻省大學聯合為美中經濟與安全回顧委員會進行的一項研究表明，由于跨國公司改革運營方式，將生產轉移到國外，2004年美國的40萬個就業崗位轉移到了墨西哥、中國、印度和其他亞洲國家。麥肯錫全球研究所預測外包市場在未來5年將以每年30至40個百分點的速度發展。確實，外包市場還處在初級階段，因為在全球1000強的企業中，有70%的企業尚未將任何業務外包到成本較低的國家。這表明發展中國家，包括東亞國家，仍有重大的機遇，只要它們使自己成為有吸引力的外包目的國，它們將會從中獲利。

外包形成的網絡化生產方式很大程度是以全球而不是一個國家或地區為范圍來考慮資源優化配置的結果。制造、技術、品牌和營銷管理各方面的效率在各個企業是不同的，一個企業很難在所有環節上都保持最有效率的狀態。具有品牌、技術優勢的原企業將加工制造從企業中分離出去，交給那些勞動力成本更低廉、自然資源更豐富、更接近市場的國家或地區的企業，更加增強了產品的競爭力。

特許經營

特許經營是企業利用剩余的資源、能力和競爭力發展多元化業務的一種經營方式。特許經營是指特許者將自己所擁有的商標、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用。特許經營也叫特許連鎖，它是連鎖經營的一種主要方式。

特許經營企業網絡在商業營銷中運用得最為普遍。特許經營是以契約為基礎的連鎖方式。在特許經營方式中，主導企業把自己開發的商品服務和營業系統(包括商標、商品等企業象征的使用、經營技術、營業場所和區域)，以契約的形式授予加盟店在規定區域內的經銷權和營業權，加盟店必須交納一定的營業權使用費，并承擔起規定的義務。特許經營的核心是特許權的轉讓，主導企業憑借特許權的轉讓實現對加盟店經營權的控制，而各加盟店在所有權上則是與主導公司完全獨立的。日本的“7-11”公司是連鎖經營企業網絡的代表，該公司把各地舊式的小零售商店組織成為連鎖商店，通過電子計算機系統統一辦理進貨及結算業務，并幫助其改造店鋪，使之現代化。這樣，分散在大街小巷的、孤立的小商店聯成了現代化的商業網，各個小加盟店也改變了過去不易得到暢銷品和高檔貨的不利條件。

跨國公司無國籍化

20世紀80年代以來，國際政治格局的巨大變化和信息技術革命為跨國公司跨國開展經營活動創造了前所未有的有利條件。一方面，越來越多的企業加入了跨國公司的行列；另一方面，許多跨國公司經營活動的全球分散度日益提高，結果是這些企業與特定國家（比如母國）在經濟方面的強對應關系和政治效忠逐漸減弱，呈現出無國籍化的發展趨勢。跨國公司無國籍化的發展趨勢，反映在企業經營活動的空間分布、研發、股權、經營者構成、員工構成、福利效應、跨國公司與母國和東道國政府的關系等等多個方面。

全世界絕大多數的跨國公司是有“國籍”的，即存在母國，跨國公司的母國的含義主要是：公司成長國、總部所在國、權力和利益首要國。但隨著全球經濟的發展，對于許多跨國公司來說，跨國化程度之高已經使之成為名副其實的“全球企業”。隨著跨國公司復合一體化戰略的推行，越來越多的跨國公司已經發展成為以全球總部、各大洲總部、國家地區總部和國家內區域級總部為結點的多層面、復雜型網絡系統，并產生了“無母國型跨國公司”，最具典型性的就是LNM集團。LNM集團的管理機構設在荷蘭鹿特丹和英國倫敦，但在荷蘭和英國沒有工廠。該公司的創辦人米塔爾出生于印度，LNM集團的誕生也與印度相關，但印度既沒有LNM集團的工廠，也沒有其它機構。LNM集團沒有跨國公司母國的特征，是一個無母國型的跨國公司。

在新的世紀，跨國公司發展的一個新趨勢就是當地化，無論美國的、歐洲的跨國公司，還是日本的跨國公司都在努力比競爭對手更當地化。當地化的直接含義是跨國公司盡最大可能與當地的政府和民眾利益保持一致。從另一個角度看，這正是一種可稱之為“去母國化”的行為。這種趨勢發展的結果，必然產生大量“弱”母國型以至無母國型的跨國公司。因此，LNM集團這一類無母國型跨國公司代表了世界經濟未來發展的一種重要趨勢。這種新的經濟形態的發展，促成了生產網絡的進一步全球化，對人類的政治、經濟、社會、文化諸方面將產生深遠的影響。