Ｌｅｖｉ為什么不在網上賣牛仔褲？

如果你訪問李維斯(Levi's)公司的網站，你會發現，Levi公司并不在網上賣牛仔褲。你也許會想，在電子商務已經如此普及和深入人心的今天，Levi公司作為一家全球著名的服裝企業，它為何沒想到利用電子商務網站銷售牛仔褲呢？是Levi公司的老板思想保守和僵化嗎？是Levi公司因為企業龐大而無法依據市場環境做出隨需應變的調整嗎？

其實不然。久負盛名的美國牛仔褲生產商Levi Strauss曾經一度開展過網上直銷，事實上，該公司試圖控制所有普通型牛仔褲的在線銷售，這樣就會將像J.C.Penney公司等長期的零售合作者排擠出牛仔褲的銷售行列。于是Levi公司的傳統經銷商向Levi公司施加了很大的壓力。傳統經銷商認為，Levi公司在有了新朋友（新的互聯網渠道）之后，不再顧及這些曾經為其立下過汗馬功勞的老朋友了，因此威脅退出Levi的分銷商渠道，消極情緒日益上升。在這種情緒的影響下，許多原來Levi的零售商將他們市場的重心轉到了其他品牌上，結果進一步導致了Levi Strauss公司的銷售損失。鑒于這種情況，Levi公司對渠道進行了調查。該公司經過調查發現，網上直銷的牛仔褲只占傳統分銷渠道的很小一部分比例。所以既然網上直銷沒有給企業帶來利益，企業也就沒有必要冒得罪傳統渠道的風險了。于是經過一年的在線經營的努力之后，Levi Strauss公司最終還是選擇了放棄，該公司停止了levi.com網站上的零售業務，將其在線經營方式轉回到零售商那里。Levi公司表示，如果用戶希望能夠在Levi的網站上在線訂貨，他們會把用戶連接到零售商的站點。該公司對此行為的解釋是：經銷商的在線銷售站點對用戶更有親和力。

類似的，還有一些企業不愿意冒在網上銷售和疏遠零售商的風險，如生產Lee和Wrangler牛仔褲的制衣商VF公司就認為，為了從電子商務取得區區500~1000萬的收入，而冒放棄傳統渠道50億生意的風險，實在是不值得。于是，VF將自己的網站設計成目的網站，用以提供信息和娛樂。當消費者要購買時，網站會向他們推薦到出售該服裝的相關網站去購買。

這些公司所面對的問題就是我們所說的“渠道沖突”。

互聯網帶來的渠道沖突

在西方渠道行為理論中，渠道沖突被定義為下述一些狀態：一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在阻撓或干擾他實現自己的目標或有效運作；或一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種會傷害、威脅其利益，或者以損害其利益為代價獲取稀缺資源的活動。當企業通過一個以上的分銷體系向單一市場出售產品時就會出現渠道沖突。

互聯網的出現把制造商與終端用戶緊密地聯系在一起，越來越多的制造商開始采用網絡直銷的方式來直接與終端用戶接觸，從而降低企業成本并更好地獲得顧客信息。對于電腦產品、圖書、音像制品以及門票等產品的銷售而言，很多中間商事實上已經退出了企業的分銷渠道。所以，這種借助于互聯網的直接渠道方式不可避免地對傳統的中間商方式產生了沖擊。

因此，盡管互聯網為生產企業提供了直銷和增加產品獲利能力的機遇，但也威脅到了原有的分銷伙伴。面對這種互聯網渠道造成的壓力，傳統分銷渠道自然會產生不滿的情緒。據Forrester公司統計，已經開始在線營銷的公司中，66%的公司遇到了渠道阻力。

來自傳統渠道的壓力

面對來自互聯網渠道的競爭，傳統經銷商向生產企業施加了巨大的壓力。而由于傳統渠道在企業營銷中仍然發揮著重大的作用，因此生產商不得不考慮來自傳統分銷商的抱怨。

對于渠道沖突的擔憂使得一些大生產商都不敢涉足互聯網直接銷售，其中有Rubbermaid、Maytag、Black以及Decker等公司。根據Gartner Group公司的研究，有90%的制造商出于對渠道沖突的考慮，都避免通過互聯網進行銷售。這里有個例子。電話可視信息網在法國非常普及。法國航空公司希望通過這個系統提供在線機票預定，從而使顧客繞過旅行社，也減少了航空公司向票務代理支付的傭金。但是，由于實際利用該網絡來預定機票的顧客數量比通過旅行社來預定的顧客數量少得多，所以法國航空公司擔心旅行社報復，導致它最終否決了這一計劃。

家得寶（Home Depot）公司成立于1978年，總部設在美國佐治亞州的亞特蘭大。它是全球最大的家庭裝飾用品零售商，在美國是僅次于沃爾瑪的第二大零售商，全球第三大零售商，僅次于沃爾瑪和法國的家樂福。家得寶曾經給它的全球5000家供應商寫了一封立場非常鮮明的信：“你們可以選擇任何你們喜歡的銷售渠道進行銷售，但是我們也有被選擇的權利。如果你們選擇了網絡直銷渠道，我們也將會考慮同時銷售你的競爭對手的產品。”

再比如，全美唱片零售商協會起訴索尼唱片公司，全美唱片零售商協會認為，索尼濫用其版權壟斷優勢，在唱片包裝上印有該公司自己擁有的在線零售站點網址，誘導購買者轉向網絡購買，從而給經銷商造成損失。“我們并不是要索尼唱片關閉他們的零售站點。”協會負責人說：“我們歡迎競爭，這個站點本身不是問題，但索尼利用特權把我們的客戶拉到他們自己的在線商店，明顯有悖公平競爭原則。”再比如，通用汽車開展在線零售業務不久，就遭到美國汽車經銷商行會的反對。美國汽車經銷商行會曾經要求包括通用在內的美國主要汽車制造商做出類似“永不直銷”的承諾。但是，全美汽車經銷商行會很快就發布了自己的在線零售平臺，希望成員都能利用該平臺進行汽車銷售。因此，從另一方面看，互聯網渠道是一個不可阻擋的發展趨勢。

渠道沖突的解決方案

目前，對于生產商來說，主要有4種渠道沖突解決方案：

完全沖突型。生產商不考慮傳統分銷商的感受轉而進行網絡直銷。零售企業Herman Miller公司采用的就是這種方法。它的合作伙伴是怎么想的呢？該公司合作伙伴的一位高級主管說：“我們合作很多年。現在它們卻用網絡渠道來壓擠我們。如果我們今天能夠找到一家生產同樣產品的企業，而這個企業能夠保證不使用網絡渠道來和我們競爭，我們立刻就會甩掉H e r m a n M i l l e r公司。”

無所作為型。范思哲公司采用的就是這種方法。范思哲公司建立了一個網站，但是該網站上除了幾張照片之外一無所有。這種類型的解決方案應當是一種“雙輸”的局面。一方面，消費者無法直接從網站上購買商品，另一方面，消費者也無法從網站上獲得任何零售商的信息。范思哲也因此減少了收入，更重要的是品牌滿意度下降了。

傳統渠道型。在某些情況下，互聯網僅是一個溝通的渠道，尤其是在制造商提供的是一個獨特、高選擇性的分銷渠道時。舉例說明，一家生產高檔手表（價值幾千英鎊）的企業絕不會進行網絡直銷，而是通過批發商并借助零售商來分銷它的手表。因為，網絡直銷會損害產品的品牌或改變其價格定位。在這種情況下，互聯網只是手表生產商與顧客的一種溝通渠道。

渠道組合型。在這種方式中，生產商仍然保留著對自己產品品牌的控制權，同時又在互聯網上直接向消費者銷售，而又保持渠道中的合作伙伴同時受益。顧客通過生產商的網站選擇他們需要的品牌，然后選擇他們熟悉的分銷商來為他們提供服務、產品支持和退貨服務等。分銷商可以通過銷售利潤、銷售量的增長以及與顧客關系的發展而從中獲益。這種模式所帶來的好處隨著渠道成員復雜程度的不同而不同。下面以美容業為例進行說明。

美容行業的分銷渠道為多層級的分銷渠道。L'anza公司是一家以上層社會成員為目標客戶的護發產品制造商。該企業主要通過銷售代理進行銷售，銷售代理收取傭金。銷售代理再通過理發店的發型師向顧客推銷，發型師從中提取傭金。簡言之，在制造商和最終消費者之間一共有五級分銷商。如果沒有了這些分銷商，那么會怎么樣呢？比如，如果分銷環節少了發型師，發型師就會向顧客推薦其他公司的護發產品。其他也可依理類推。

渠道組合模式是如何解決這個問題的呢？其實很簡單，最終消費者、發型師、理發店、分銷商等都可以在L'anza公司的網站上購買自己所需的產品。無論顧客是在哪里購買的，各級分銷商都可從中分得自己相應的傭金。

事實上，更多的企業在面對渠道沖突時采用的是渠道組合策略。比如，一些企業在網上直銷與傳統分銷渠道不同的商品，或者制定不同的價格（在線銷售的產品沒有折扣或者價格高于店面零售價）。比如沃爾瑪，就既通過傳統的商店，又通過網絡來銷售商品。其每個商店都經營不同的產品系列，從而避免自相殘殺，使沖突降至最低。

再比如，2000年末，Mattel公司開始通過barbie.com網站銷售各種玩具和兒童服裝。同時該公司還第一次把芭比娃娃的目錄郵寄給400萬戶美國家庭。盡管一些零售商私下認為Mattel公司的網站和直銷給它們這些零售商帶來了競爭，但是Mattel公司堅持認為上述做法旨在于使更多的人喜歡芭比娃娃并提高品牌知名度，而不是與零售商進行競爭。盡管這么說，但Mattel公司對其在線銷售情況仍然十分關心。網站上的價格比零售店里的價格高15%，而且某些熱銷的商品在網站上買不到。