華為的武器

華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各種武器于一身。必然性在于，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國民營企業的佼佼者。

據2007年7月9日消息，華為無線產品總裁余承東近日在接受路透社采訪時表示，華為力爭在1～2年內拿下全球GSM網絡設備市場30%的份額。目前，愛立信是全球GSM網絡設備市場的領頭羊，去年的市場份額為30%。諾基亞、西門子緊隨其后，市場份額為15%。如果華為能夠拿下30%的市場，那么勢必將威脅到愛立信等巨頭的銷售額。

華為高管對外的宣示，有著堅實的基礎。2007年6月，華為成功PK掉許多國際大集團，成為中國移動350億元GSM招標的最大黑馬贏家。中國移動的大單，反映了全球GSM產業此消彼長的新競爭格局正在形成。以華為為代表的中國新興設備企業正在快速崛起，摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子、上海貝爾阿爾卡特則紛紛縮水，北電網絡等一些老牌電信巨頭開始漸行漸遠。

華為已經從簡易房起家的一個小公司，快速成長為世界一流的通訊公司。華為為什么成功？它的武器值得特別關注。

本地研發 搶占戰略高地

通訊行業的一個特性是，誰掌握了核心技術，誰就掌握了市場競爭的戰略高地。唯有立于核心技術，才能勢不可擋。還在年收入2萬元時，華為就義無反顧地把大量資金投入研發。二十年如一日，華為最終成為中國技術的驕傲。

一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球。一般公司會考慮以產品拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。

華為在國際與國內建立了諸多研究所：美國硅谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內機構。

以技術研發的本地化來開拓華為的全球化布局，是華為公司的戰略特色，也深刻反映了這個行業的本質。一個不能適應當地人審美、思維、工作習慣的技術設計，是難以贏得客戶的。一個沒有充分本地化的產品和技術，更難以獲得客戶的情感和忠誠。正是基于對行業本質的深刻認識，華為形成了以本地化研發為先導的全球化戰略。

借船出海 間接策略贏天下

對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。華為固守通訊設備供應，為結成更多戰略同盟打下了基礎。

商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭對手，花再大的血本也不在乎。在通訊運營這個壟斷行業，企業也許可以在一個地域獲得一小部分收益，但在更多地方，運營商會關閉可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠的戰略利益。

發達國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3COM 等。華為與這些巨頭們形成戰略聯盟，無疑是一種借船出海的間接策略，客戶也通過這些巨頭對華為品牌有了一定的認知。

中國企業普遍的信條是：全力打造出最完美的產品，創出品牌，征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值，實現了與跨國公司的廣泛合作。憑借自己的產品和技術，通過參股或控股的方式，華為以技術為本，借力知名品牌和渠道，實現華為全球技術版圖的擴張，這就是間接策略的實質。

削足適履 強化流程與制度

在全球化實踐中，任正非深刻領會到企業組織的可復制能力與可預測性的意義，這體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化，而且已經成為現代規模管理的基礎。

華為在引進西方管理的過程中，經歷過削足適履的痛苦過程。1998年，華為花大價錢請IBM來指導企業內部優化。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發，并通過流程加以固化，產生了直接的經濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造，提出了“先僵化、后優化、再固化”、“要穿美國鞋，就必須削足適履”的口號，表達了任正非的意志和決心。

華為曾聘請IBM專家給自己的各個部門做管理評分（TPM），以滿分5分計，華為2003年的平均分只有1.8，2004年才達到2.3，而當年的目標是2.7。按照IBM專家意見，一家真正管理高效規范的跨國公司，其TPM分值應達到3.5。根據IBM專家的評測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/2.5。華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94% ；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。華為重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為早日成為世界級企業打下良好的基礎。

有意思的是，華為曾經兩次聘請美世管理顧問公司，就實行集中度較高的IBM矩陣管理模式進行整合。第一次，美世制定了全面學習IBM的集中式方案，但并沒有被華為采用。因為“集中模式”對高層管理者的要求非常高，任正非也許擔心華為的管理者們達不到要求，于是決定暫時按兵不動。2004年，華為重新聘請美世做企業管理的第二次組織結構調整。目的有兩個：一是改變企業的組織結構，從以往按照部門設立的直線職能性組織，轉變成流程性組織；二是建立一個與國際接軌的營銷體系（包括公司級、區域、產品和大客戶等子體系），以適應本土和國際市場上，客戶越來越明顯的咨詢式營銷需求。

無微不至 建立整體解決集合器

華為固守設備供應商領域，但是華為的理念卻是持續為客戶創造長期價值和潛在增長。因此，華為的產品和服務，已經深深地切入了運營商的所有神經末梢，包括基站系統、流程運營、信息化管理在內的所有運營商的系統建設、維護和管理，所有備件和關聯產品，各種各樣的軟件與芯片，華為都在涉足。

這種供應鏈的深度延伸，使得華為對運營商系統內的所有問題和環節都了如指掌。在整體解決方案中，運營商成了一個殼，華為則成為內容提供商。運營商的任何一種延伸和擴展，實際上都給華為創造了新的市場。有些時候，華為更能為運營商點撥增值的新途徑，主動為他們創造新的價值。

華為的整體解決集合器，在為客戶和自己創造價值的同時，也形成了強大的競爭壁壘。華為的無微不至，培養了客戶的習慣，使得客戶一旦進入華為的集合器，就別想再離開。 同時，客戶個性化的需求也是無止境的，一體化的整體解決也注定要被現實需求突破。任正非非常清楚這一點，所以他歷來強調聯盟，所有的參與者都是盟友。一旦聯盟成規模，一個敏捷的供應鏈聯盟體也就成型了，華為將會更上一個臺階。

以心經營 不流俗才能成就一流

華為十幾年如一日，始終以能夠為客戶創造長期價值和潛在增長為目標。對于任正非來說，做公司不是為了嘩眾取寵，也不是為了光鮮的排名；不是為做社會精神領袖，更不是為了躋身為政府官僚。

做企業是一種生存狀態，更是一種服從，他必須忠誠地服從來自客戶、市場、員工的每一個召喚。做企業永遠有數不盡的危機，永遠面臨倒下去的臨界點。做企業需要永遠的謙卑，牢記時間的作用，時刻警惕事物曇花一現的本質。

許多企業家的行為和思維出自恐懼，而任正非則出自愛心。李一男的回歸是任正非2006年最開心的事。中國人有時對敵人能夠寬容，但是對“叛徒”卻恨之入骨，任正非卻能夠包容。李一男走過彎路，自己從華為出走創業，并處處以華為為對手。但在任正非眼里，經歷了這一番的李一男卻更加珍貴。因為任正非知道，李一男是華為的財富。

當中國公司把面臨的跨國公司的壓力傳遞給每一名員工的時候，全員創造力被激發的同時，員工抑郁癥便也開始頻繁發生了。推崇以心經營的任正非，為此殫精竭慮，出臺了一系列政策，還親自撰文，從精神層面關照并安撫員工的身心。

任正非一定聽到一種神秘的聲音：離開商人的唯利是圖，要敢想敢做，要勇于走向孤獨，不流俗、不平庸，做世界一流企業。只有強者才能把他的幸福狀態宣布為模式。華為之模式，太輕柔地說話，只訴之于最清醒的靈魂。