汰漬－舒膚佳的花錢游戲

寶潔營銷新招數

寶潔又想出了新招數。當產品或傳播方式混搭已成為一種趨勢時，寶潔將舒膚佳與汰漬兩個品牌混搭在一起，組合出了一種汰漬舒膚佳洗衣粉，聲稱“汰漬聯手舒膚佳，污漬細菌藏不住”，將汰漬的“去污”與舒膚佳的“除菌”結合在一起，針對城市白領人群進行廣告轟炸。

汰漬舒膚佳洗衣粉創作了一系列平面廣告，這些廣告在業內引起了廣泛爭議。畫面采用夸張手法，用恐嚇式訴求將污漬、細菌表現得很充分，寶潔的用意顯然是想通過強化衣服上污漬與細菌的惡心感，誘發人們使用汰漬舒膚佳洗衣粉。但事實上，看到這一廣告的大多數人，其第一反應是惡心，或是不知廣告之所云，鮮有對廣告產生心理共鳴者。

“去污”是洗衣粉最大的產品細分市場，“除菌”雖然有市場需求，但量一直沒有做起來，盡管多年來有眾多洗衣粉生產廠家在培育“除菌”市場。寶潔將旗下兩大強勢品牌混搭組合，活生生拼湊出汰漬舒膚佳洗衣粉，僅僅是搶占已有的“去污”消費者，對于開拓與培育新的“除菌”消費人群作用并不大，而同時擁有“去污”與“除菌”需求的消費者則更少。

汰漬舒膚佳洗衣粉針對的是都市白領人群，白領人群雖然對衣物的潔凈、健康有著很高的要求，但以白領人群的工作、生活環境，衣物又怎會臟到如此地步？他們也許對超強去漬有需求，但對除菌未必感興趣，除菌始終是衣物的非必要需求，可有可無。試想這么多年沒有用除菌洗衣粉洗滌衣物，依然是健健康康，并且衣物洗滌后經陽光暴曬，本身就可以殺菌，這些消費者固有的觀念一直是除菌洗衣粉市場難以成長起來的最大桎梏。

所以寶潔發起的汰漬舒膚佳市場行動，很可能是一場一廂情愿的花錢游戲，對寶潔整體品類的市場增量貢獻并不會很大，對汰漬和舒膚佳兩大品牌資產的累積也無明顯助益，也就是說，這場興師動眾的傳播行動并不是在為品牌加分。所幸的是，汰漬舒膚佳在賣點上承襲了汰漬和舒膚佳兩大品牌一貫的賣點，并沒有混淆各自品牌已成功建立的固有形象，不然加分不成，反倒給汰漬和舒膚佳抹黑減分了。

整合傳播行動

不過，對于一向以“營銷黃埔軍校”著稱于業界的寶潔，發動一次不為品牌加分的傳播行動，本身就意味著給品牌減分。如今隨著各行各業對市場細分越來越深入，產品線越來越長，品牌越來越多，媒介越來越復雜，傳播手段越來越花樣繁多，企業在復雜的市場環境下對各種傳播行動的整合也顯得愈發重要起來。

一直以來，中國企業在廣告、公關與活動策劃上向來是分割操作，各自為陣。管理者需要投放廣告時，就讓廣告經理根據預算列一張GRP投放計劃表，提案時就著數字紙上談兵一番；需要公關時，公關經理就沖著發稿目標，包裝一些好看的PR計劃，附上稿件的媒體發布排期表；需要活動支撐時，就讓策劃經理鼓搗一些贊助、促銷或路演等活動交差了事。至于這些廣告、公關與活動等傳播行動是否是同一品牌調性，是否能解決品牌發展所面臨的傳播難題，管理者就不知所以了。

很多管理者整天忙里忙外，寧愿在一堆雜事中奔波，也不愿擠出時間思考當前所有的傳播行動是否值得，是否所有的傳播行動都是在為品牌加分。他們每天都在做事，又是廣告又是公關又是活動，卻從不抽時間想想這些是否該做，怎樣才能將廣告、公關與活動整合起來，將同一話題的傳播價值發揮到最大。

蒙牛的整合傳播技巧

孫先紅可以說是一位將廣告、公關與活動運用得爐火純青的傳播管理者。在《蒙牛內幕》一書里，孫先紅介紹了一些蒙牛進行整合傳播的生動事例。

一例是“將廣告當作公關來營銷”。在蒙牛發展早期，蒙牛在呼和浩特做了三百多塊路牌。一般廣告公司按照工期將廣告牌陸續安裝就完事了，但孫先紅偏不，考慮到當時呼和浩特市民對路牌廣告還比較新鮮，孫先紅要求廣告公司一夜之間將三百多塊路牌全部安裝完畢，然后第二天發動新聞媒體進行炒作，稱“忽如一夜春風來，千樹萬樹廣告牌”，引得眾人爭相圍觀，以獨特的街頭景觀在呼和浩特市傳為趣聞。

一例是“將活動當作廣告來營銷”。一個澳大利亞乳制品代表團到蒙牛考察，蒙牛給每個代表發了一個蒙牛冰淇淋，然后讓他們吃著冰淇淋攝影留戀。事后，蒙牛將老外們吃冰淇淋的鏡頭剪輯成15秒電視廣告予以播放，稱“向澳大利亞學習，蒙牛走向國際化”，以此傳播企業品牌。

一例是“將公關當作廣告來營銷”。2001年中央電視臺《商界名家》欄目采訪牛根生，孫先紅別出心裁，馬上請廣告公司為這個采訪制作了一個非常“央視化”的5秒節目預告片，在內蒙古電視臺循環播放，弄得當地老百姓都以為是中央電視臺的節目預告，以假亂真。

孫先紅無疑是一位整合傳播戰術上的高手。同一個題材，他可以在某一階段將多種傳播方式整合在一起進行傳播，最大化挖掘話題的傳播價值。雖然在一波又一波的傳播動作上，蒙牛缺乏清晰的推進邏輯，一會兒“蒙牛國際化”，一會兒“蒙牛新品上市”，一會兒“為內蒙古喝彩”，沒有做到盡力讓所有的傳播行動在一個清晰的推進主題下為品牌加分，但在傳播手段的整合上，孫先紅嫻熟的技法與蒙牛靈活快速的反應決策機制無疑讓大多數企業嘆為觀止。

蒙牛當時正值企業發展初期，企業規模不大，傳播決策與監控機制肯定靈活，但不知蒙牛在企業發展壯大的今天，內部組織結構與決策機制是否快速依然。掌管廣告、公關與傳播活動的部門是花錢的敏感部門，企業的每一次傳播行動都是在花錢，只要是花錢，特別是民營企業管理者花私人老板的錢，就會受人關注和惹人眼紅。

所謂的傳播高手，就是在有限的預算約束下將企業亟須傳播的題材，利用多種傳播方式進行組合，將傳播價值發揮到最大。然而，傳播高手要真正融入企業并發揮價值，成為一個優秀的傳播管理者，就必須在內部決策流程、組織架構與監控機制上進行梳理，使公關、廣告與活動三大模塊很好地整合在一起，并且管理者要憑借自己的專業素養與良好的職業操守贏得最高決策者的信任，力爭得到更多授權，盡量縮短傳播方案產生、審核與決策執行的周期，提高有價值傳播行動的出產量，然后組織各部門負責人分頭實施。

沒有組織機制與流程上的保證，任何有創意、有價值的傳播行動都會在沉悶保守的組織里被扼殺。

找出真實的傳播需求

管理者要讓一切傳播行動為品牌加分，就必須有“看菜吃飯”的傳播觀，有什么樣的菜就吃什么樣的飯，一切從企業實際的傳播需求和亟待解決的傳播難題出發。

一方面，管理者需要對現有的品牌進行診斷，通過“我們現在處在哪里”“我們為什么在這里”“我們能到哪里”“我們怎樣到那里”等一系列策略思考，來明確企業品牌調性上的發展需求；另一方面，管理者需要借助品牌增量驅動模型，分析價格、銷量、消費頻次、消費人數與消費產品廣度等五大增量因素，將傳播與企業的生意發展目標結合起來，確保企業的所有傳播行動既是基于當前生意增量基礎上發展出來的，又兼顧品牌長遠發展的需求。

寶潔推出汰漬舒膚佳可能是希望借新品推出擴大洗衣粉品類的銷售量，但是它忽視了汰漬舒膚佳的人群目標是搶奪競爭對手的客戶，還是開拓、培育全新的消費人群。方向與策略不明很可能導致汰漬舒膚佳搶奪的是自己的汰漬、碧浪等品牌的固有消費者，只是在品類銷售總量不變的情況下各品牌之間銷售量的此消彼長。蒙牛在孫先紅的快速反應、快速決策的靈活傳播行動下，將廣告、公關與活動三大傳播手段運用得爐火純青，但遺憾的是，孫先紅的傳播行動顯然過于隨機，或者說是投機，缺乏清晰的傳播規劃與傳播主題的承襲。

寶潔和蒙牛的傳播行動就某一局部看都有讓人眼睛一亮的創意點，但從整體上看，它們興師動眾所進行的傳播行動未必是在為品牌加分。事實上，陷入“只見樹木，不見森林”認知泥沼的企業，并不僅僅只是寶潔和蒙牛。

VISA卡的“加分”經驗

VISA卡在傳播上的策略與動作，其清晰的傳播思路、傳播主題的承襲性與傳播行動的整合技巧，是非常值得企業學習的。

VISA卡一直以奧運為傳播概念核心，從1988年開始，力求將每屆奧運TOP贊助商收入囊中，因為VISA卡對奧運概念的使用并不僅僅是短期的促銷或品牌提升，而是基于生意與品牌長期發展的戰略考慮。VISA卡所有的傳播行動都是圍繞著奧運展開的，從奧運前、奧運中到奧運后，再到下一屆奧運會的奧運前、奧運中與奧運后，都有著細致周密的規劃，然后逐步推進實施。

VISA卡有一個理念，認為奧運營銷與開設工廠一樣，本質上都是一個商業投資項目，應該完全按照標準流程運作，并針對奧運特點建立一套系統的管理體系和操作流程，在市場調查、廣告、公關和活動領域都有專人負責，并通過第三方專業的數據調查公司對廣告、公關、線上線下活動的效果持續進行評估，以作為下一步開展傳播行動的依據。

在傳播行動上，VISA卡力求將傳播行動進行最大限度的整合，挖掘任何一個傳播題材的最大價值。比如VISA卡邀請成龍與劉翔拍攝廣告，就將此事當成了一次公關事件，從擬簽約巨星進行炒作開始，到巨星簽約發布會、廣告片拍攝地與廣告情景假想，再到廣告片首映式，整個廣告片發布就像是一場商業大片即將上演。其間VISA卡對廣告、公關、線上與線下活動熟練的整合技巧足以讓每一個傳播者震撼，VISA卡真正做到了讓每一次傳播行動為品牌加分，哪怕是一篇小小的新聞稿。