２００７中國營銷年度標桿企業(yè)

最佳金融營銷獎

中國銀聯(lián)

中國銀聯(lián)為中國銀行卡聯(lián)合組織，處于銀行卡產(chǎn)業(yè)的樞紐和核心地位，對銀行卡產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著基礎性作用。2002年3月26日，中國銀聯(lián)誕生，總部設在上海。中國銀聯(lián)的基礎性作用在于，建設和運營銀聯(lián)信息系統(tǒng)這一基礎設施，推廣統(tǒng)一的銀行卡標準規(guī)范，提供跨行信息交換、清算數(shù)據(jù)處理、風險防范等基礎服務，促進市場主體之間業(yè)務聯(lián)合、資源共享，推動銀行卡產(chǎn)業(yè)集約化、規(guī)模化發(fā)展，為持卡人提供優(yōu)質(zhì)、高效、安全的銀行卡服務。

今年，中國銀聯(lián)加強了品牌營銷意識，推出了一系列活動，積極主動地與持卡人溝通，并在國際受理市場建設上進一步精耕細作。

由被動到主動的營銷變臉

曾幾何時，銀行卡跨行查詢收費在很短的時間內(nèi)開始又被叫停，置中國銀聯(lián)于被動的境地。專家認為，中國銀聯(lián)犯了公關之大忌：缺少與公眾的溝通。在發(fā)卡行、收單行、持卡人、商戶整個關系鏈條中，溝通、協(xié)調(diào)的工作，中國銀聯(lián)沒有做到位。痛定思痛，中國銀聯(lián)從戰(zhàn)略上把品牌營銷提升到重要的位置，開展一系列活動，同時不忘開拓國際市場。

中國銀聯(lián)品牌營銷部代表介紹，今年年初，中國銀聯(lián)明確提出，營銷要從粗放向精細化轉變，向系統(tǒng)性和嚴密性轉變。在這個主題之下，中國銀聯(lián)邀請全球知名專家加以論證，并策劃了兩個主要的品牌營銷活動：借香港回歸10周年之際，推出銀聯(lián)卡香港游活動及“銀聯(lián)勵志基金”貧困大學生捐助活動。這兩個活動在全國范圍內(nèi)全面鋪開，收到了很好的效果，可見中國銀聯(lián)在營銷意識上的重大轉變。

同時，中國銀聯(lián)也在加強與大眾的溝通。據(jù)了解，銀聯(lián)品牌在媒體上的正面曝光率正在增強，根據(jù)AC尼爾森的監(jiān)測數(shù)據(jù)，中國銀聯(lián)品牌知名度已經(jīng)由2006年的80%上升為目前的89%。

中國銀聯(lián)在改變自己，其國際化不斷加快。繼去年10月與CartaSi公司開展ATM合作以來，中國銀聯(lián)又與意大利ICBPI銀行集團簽訂協(xié)議，對方將在今年年底和明年3月底之前開通至少3000臺ATM和500家商戶，屆時意大利的ATM機和商戶將增加到6500臺和8500家。據(jù)了解，5年來，銀聯(lián)卡在我國香港、澳門地區(qū)實現(xiàn)了普遍受理，并走出國門，在歐美、東南亞以及日本、韓國、澳大利亞、新西蘭等中國人常去的25個國家的重點城市和重點商戶逐步實現(xiàn)受理。

專家點評/雷少東

中國銀聯(lián)是一個典型的B2B2C企業(yè)，通過在整個產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)揮基礎性作用從而對消費者產(chǎn)生價值。對于B2B2C企業(yè)來講，可以通過兩種方式贏得消費者：一種是“推”，不做廣告和營銷，不跟消費者打交道，靠渠道把產(chǎn)品推給批發(fā)商；一種則是“拉”，通過傳播與溝通，與終端、消費者建立聯(lián)系。中國銀聯(lián)今年的一系列新策略和營銷行為，可見其品牌營銷意識的提升。

中國銀聯(lián)現(xiàn)在與很多國家建立了聯(lián)系，這只能說明中國銀聯(lián)剛剛走出去，離真正的國際化還有一段距離。中國銀聯(lián)在香港及亞洲其他地區(qū)相對做得要好一些，因為在貿(mào)易、文化等方面接觸更多，所以在這些地區(qū)中國銀聯(lián)發(fā)展得很快。在歐美一些國家，中國銀聯(lián)的知名度還非常低，開展業(yè)務也非常難。國際市場的境外消費者會更為注重企業(yè)的形象、品牌、傳播等，中國銀聯(lián)還有很長的路要走。

最佳整合互動營銷獎

新浪

作為中國大陸及全球華人社群中最受推崇的互聯(lián)網(wǎng)品牌之一，新浪在全球范圍內(nèi)的注冊用戶超過2.3億，日瀏覽量超過7億次，在很長一段時期內(nèi)，占據(jù)著中國第一大門戶網(wǎng)站的位置。通過旗下五大業(yè)務主線─提供網(wǎng)絡新聞及內(nèi)容服務的新浪網(wǎng)、提供移動增值服務的新浪無線、提供Web2.0服務及游戲的新浪互動社區(qū)、提供搜索及企業(yè)服務的新浪企業(yè)服務以及提供網(wǎng)上購物服務的新浪電子商務，向廣大用戶提供一系列服務。

樂庫的想像空間

今年對新浪音樂事業(yè)部總經(jīng)理謝國民來說，是收獲頗豐的一年，也是極具挑戰(zhàn)性的一年。年初，新浪與全球四大唱片公司環(huán)球、索尼BMG、百代和華納，以及最大的華語唱片公司滾石合作，推出新浪樂庫，搭建起中國正版音樂平臺。在全球市場超過80%份額的五大唱片公司，把它們在中國地區(qū)能授權的幾乎所有內(nèi)容都授權給新浪使用，加上內(nèi)地各大唱片公司的內(nèi)容，新浪樂庫擁有超過40萬首的正版歌曲。除此之外，還有五大唱片公司提供的上萬首MV，以及新浪制作的大量手機鈴聲和彩鈴。

雖然新浪樂庫解決了版權問題，也擁有足夠多的內(nèi)容資源，但由于目前盜版的免費下載歌曲等服務在互聯(lián)網(wǎng)上非常普通，眾多音樂用戶已經(jīng)習慣通過搜索引擎獲取免費的盜版音樂，新浪樂庫從誕生之日起就面臨這樣的問題：如何把習慣互聯(lián)網(wǎng)免費盜版音樂服務的用戶拉過來？

對此，謝國民表示，盜版免費下載等服務不可避免地會存在一些缺陷，例如歌曲質(zhì)量良莠不齊，而且歌曲的查找、下載和下載之后的管理不夠方便，因此，新浪樂庫在這些方面完全可以通過完善的產(chǎn)品給用戶提供更好的音樂體驗。

新浪樂庫的用戶除了可以通過訪問樂庫網(wǎng)站在網(wǎng)頁上聽歌之外，還可通過樂庫即將推出的在線音樂播放器實現(xiàn)歌曲的搜索、試聽、收藏、管理，并且可以非常方便地查詢與藝人、專輯、歌曲相關的完整資訊，其最大好處在于，用戶不再需要花時間把歌曲下載到本地，就可以隨時使用超過40萬首正版高品質(zhì)的歌曲，這對于喜歡聽歌的用戶來說無疑有著非常大的吸引力。

同時，由于擁有強勢的無線增值業(yè)務平臺，在每首歌的頁面上，新浪樂庫可以直接把每首歌的無線服務與在線服務結合起來，方便用戶享用手機鈴聲和彩鈴服務；新浪樂庫還可以與新浪的博客、互動社區(qū)、資訊等其他強勢產(chǎn)品相整合，使用戶在免費在線享受正版音樂的同時，輕松獲得最新音樂資訊及音樂交友互動等服務。

這些整合之后的音樂服務，相比于單純的盜版音樂下載，長期而言，會對用戶有更大的吸引力。在聚集足夠多的人氣之后，新浪還將謀劃更大的音樂產(chǎn)業(yè)社區(qū)：把用戶、唱片公司和藝人整合在一起，并嘗試演藝活動訂票等服務，連接用戶線上和線下的音樂需求；并在時機成熟的時候推出付費音樂下載服務，加上廣告收入，構建一個音樂產(chǎn)業(yè)的大廈。

專家點評/雷少東

新浪樂庫是正版音樂傳播和盈利模式的一個創(chuàng)新。這個網(wǎng)上音樂商城，我認為與蘋果公司的網(wǎng)站Itunes類似。Itunes網(wǎng)站是蘋果公司很大的盈利模式之一，在這個數(shù)字商店，產(chǎn)品可以“散賣”，用Ipod下載收費，也可以免費試聽，付費下載帶走。在現(xiàn)階段，免費試聽可以積累人氣。

新浪有機會做大，但它的盈利模式千萬不能僅僅依靠廣告，應該是靠產(chǎn)品本身，下載得越多，收費越多。廣告只能是附屬，像商場空間里的廣告位一樣，占很少一部分。由于網(wǎng)絡盜版普遍存在，在數(shù)字音樂領域，新浪還需要積極跟蹤政府立法；同時價格要放低，提高下載的音質(zhì)，在服務等各個方面都要超越盜版。

從品牌名稱上，新浪需要大力推廣“樂庫”這個子品牌。“樂庫”的屬性強，大家馬上能明白這是一個“音樂倉庫”，但個性有些欠缺。在正版的數(shù)字音樂市場，第一家可以用這樣的名字，如果是第二家，就應當強調(diào)個性，作出區(qū)別。

最佳模式創(chuàng)新獎

春秋航空

春秋航空有限公司（以下簡稱春秋航空）是中國首家由旅行社投資組建的航空公司，也是中國第一家定位低成本的航空公司。從2004年籌建伊始，春秋航空就提出“讓更多普通大眾坐得起飛機，讓乘飛機旅游進入千家萬戶”的口號。自2005年7月18日首航以來，春秋航空相繼拋出1元、99元、199元、299元、399元的超低價機票。經(jīng)過一系列低成本運營的有效嘗試，春秋航空的網(wǎng)絡已覆蓋上海、廣州、珠海、廈門、昆明、海口、三亞等城市，航線達二十余條，平均客座率達到了99.07%。

低價航空的生存秘訣

春秋航空與老牌航空公司相比，其航班的座椅空間略顯狹小，搭乘其航班只有一瓶免費礦泉水，餐食要自掏腰包，免費行李額度通常要比老牌航空公司低5公斤……即便這樣，也許你仍然會選擇它，原因很簡單，它能提供1元、99元、199元、299元、399元的特價機票。這一做法打破了傳統(tǒng)航空公司只為少數(shù)人提供服務的奢侈品供應商的神話。

經(jīng)過2006年一年的運作，春秋航空的每張機票每條航線大約比主流航空公司便宜36%。當國內(nèi)幾大航空公司還在虧損的困境中掙扎時，春秋航空已經(jīng)實現(xiàn)了盈虧平衡。航空公司的買賣和社會上的其他買賣不完全一樣，它是無形的，是不可儲存的，這就導致機票價格的波動很大。

面對這一無法扭轉的規(guī)律，春秋航空如何保持低價不變的策略？對于航空公司而言，80%是剛性成本，包括燃油、機場起降費、民航基建基金、機票銷售和機務維修等；20%是柔性成本，包括工資、福利以及一些零碎的費用等。剛性成本是不可變的，是必須付出的，而柔性成本是可變的。如何壓縮柔性成本，并使其效用最大化成為春秋航空不斷要解決的問題。

為此，春秋航空提出“無花邊服務”，即減少非必要服務，除了給每一位旅客免費提供一瓶礦泉水之外，不免費供應其他飲料和餐食，旅客如有需要可有償食用。這種省之于旅客、讓利于旅客的做法得到了旅客的認同。

顯然，要降低成本，還需要在人力資本，如人機配比、管理費用等方面下工夫，春秋航空采用單一的空客320客機，以便于飛行培訓和維護，最大限度地減少了總部和地勤等人員數(shù)量。與中國國內(nèi)其他航空公司每架飛機100～200人相比，春秋航空的每架飛機只配備60人，相當于前者的一半甚至1／3。

當然，春秋航空知道低成本航空的核心不是一味地節(jié)約，而是要提高效率，尋找差異化的競爭力。為此，春秋航空采取了長途航線為主的策略，讓自己機隊的日均飛行時數(shù)達13個小時，攤薄成本44%。

在銷售方式上，春秋航空也尋找到了自己的差異化路線。春秋航空的機票銷售不進入中國民航GDS預訂系統(tǒng)，全部在春秋航空自己開發(fā)的座位控制銷售系統(tǒng)銷售，以網(wǎng)上電子客票直銷和呼叫中心電話直銷為主，輔助以春秋航空遍及全國、在華東地區(qū)甚至延伸到鄉(xiāng)、鎮(zhèn)3000余家網(wǎng)絡成員的銷售網(wǎng)絡進行銷售。這種創(chuàng)新服務，旅客在家或在辦公室通過網(wǎng)上訂票、網(wǎng)上劃位服務，旅客可以自助打印電子客票，并實現(xiàn)了無托運行李旅客自助登機Check In。

即使在不成熟的市場上，這一系列被傳統(tǒng)航空公司視為的“不可能”，都被春秋航空打破了，并成功地通過低成本運作模式讓利于消費者。2006年春秋航空的平均票價比市場上的平均價格低36%，為旅客帶來2億多元的實惠。

在中國低成本航空潛在的巨大市場上，春秋航空將以更大的動作，實現(xiàn)其低價航空的破冰之旅。

專家點評／阮疆斌

作為國內(nèi)第一家低成本航空公司，春秋航空不僅在業(yè)內(nèi)的質(zhì)疑聲中、在市場夾縫中頑強生存了下來，而且開辟了屬于自己的“藍海”，成為國內(nèi)自費出行客戶的第一選擇。春秋航空的成功得益于選擇了正確的戰(zhàn)略制高點，即“旅游+航空”，并聚焦于戰(zhàn)略，通過準確的市場定位、創(chuàng)新的營銷策劃、精益的內(nèi)部運營，實現(xiàn)了高效的內(nèi)部協(xié)同，最大限度地發(fā)揮資源效率，為自己贏得了市場和聲譽，為廣大旅客帶來了真正的實惠。

最佳戰(zhàn)略營銷獎

李寧

北京李寧體育用品有限公司（以下簡稱李寧公司）由體操王子李寧始創(chuàng)于1990年。作為中國領先的體育品牌企業(yè)之一，李寧公司擁有自己的品牌、研發(fā)、設計、制造、經(jīng)銷及零售實力。十余年來，李寧公司由最初單一的運動服裝發(fā)展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產(chǎn)品系列的專業(yè)化體育用品公司，主要以李寧牌進行銷售。

以退為進的奧運戰(zhàn)略

2007年上半年，李寧公司繼續(xù)在贊助及市場推廣上投入大量資源，不斷優(yōu)化和執(zhí)行結合產(chǎn)品、市場和零售網(wǎng)絡各方面的整合營銷，以突顯品牌差異化定位和提升品牌形象。為抓住2008年奧運契機，推進李寧品牌的國際化進程，李寧公司將重點投入以奧運為契機的營銷工作，制定并推出了“英雄”系列三大奧運戰(zhàn)略計劃。

英雄團隊計劃：2008年，李寧公司將攜贊助的中國乒乓球、體操、跳水和射擊4支奪金夢之隊，西班牙、阿根廷籃球兩支世界冠軍隊，以及蘇丹田徑隊、瑞典奧運代表團、西班牙奧運代表團、埃塞俄比亞的特羅薩等運動資源組成的“英雄團隊”，一起征戰(zhàn)北京奧運會。

李寧公司將以這些“英雄團隊”作為奧運戰(zhàn)略核心，除為“英雄團隊”加緊準備奧運相關裝備外，一系列以“英雄團隊”為傳播主題的市場營銷活動也在進行中。明年“英雄團隊”將不斷地以令人期待的姿態(tài)亮相，以突破挑戰(zhàn)的方式，傳播“一切皆有可能”的李寧品牌主張。

英雄手勢計劃：作為為2008年奧運戰(zhàn)略特別制定的重要內(nèi)容之一，李寧公司還發(fā)布了獨特的“L”手勢。這個手勢的重要意義在于：它以大寫英文字母“L”代表了Li-Ning的首字母。而其深層的核心信息為一組以英文字母“L”為開頭的單詞：Luck，Love。

在最近的李寧公司廣告中，頻繁出現(xiàn)了李寧英雄手勢的情景。李寧公司希望這個生動的手勢能作為一種鼓勵中國運動員在賽場上積極拼搏并為運動員帶來好運的方式，贏得更多人的喜愛。圍繞英雄手勢，李寧公司還將策劃一系列活動，讓這個誕生于李寧公司的手勢，真正屬于所有支持中國奧運的人們。

英雄榮歸計劃：李寧公司聯(lián)手中國運動員教育基金和中國青少年發(fā)展基金會在明年開展“奧運英雄榮歸計劃”：只要射擊、乒乓球、跳水及體操四支中國國家隊的運動員在2008年奧運會上獲得金牌，上述機構將在運動員所在的家鄉(xiāng)捐建一所以運動員名字命名的體育希望小學。李寧公司還將不遺余力地對“榮歸計劃”進行推廣，希望能有更多的運動員和企業(yè)投入到類似的行動中。

李寧公司首席執(zhí)行官張志勇認為，體育的本義是讓人強身健體，自強不息，這種精神與通過希望小學讓更多渴望學習的孩子得到受教育的機會是一致的。這個計劃一方面是為了表彰奧運英雄們?yōu)閲易鞒龅耐怀鲐暙I；另一方面也通過此舉激發(fā)運動員以及其他人，成功后可以做更多有意義的事情回報故鄉(xiāng)與社會。

此次系統(tǒng)發(fā)布三項奧運戰(zhàn)略，表明李寧公司正加速以自己的獨特方式參與奧運，并推動李寧品牌形象的差異化表現(xiàn)，意在炙手可熱的奧運氛圍中營造一個李寧品牌氣候。

三大奧運戰(zhàn)略的提出，也印證了李寧公司長期以來對于奧運營銷的理解：奧運營銷不單是一時鋪天蓋地的廣告造勢，而更應看重企業(yè)因此獲得的超越奧運周期的長期效應。奧運營銷從本質(zhì)上看，是一種投資行為而非投機行為，只有將奧運戰(zhàn)略納入遠景，才可以使企業(yè)的發(fā)展步伐更為穩(wěn)健。

專家點評／李志起

當眾多國際知名企業(yè)花費巨資卻還在走一條奧運營銷的老路時，我們驚喜地看到李寧公司走出了一條奧運營銷的差異化之路。李寧公司與“奧運合作伙伴”的失之交臂，我們似乎看到了作為中國本土最具實力的體育用品企業(yè)的失敗，但是，當我們審視李寧公司三大奧運戰(zhàn)略之后，就不難發(fā)現(xiàn)蘊藏其中的價值。三大奧運戰(zhàn)略的實行，以退為進，體現(xiàn)了李寧公司的戰(zhàn)略成熟。英雄團隊、英雄手勢、英雄榮歸真正實現(xiàn)了營銷與奧運的自然契合，贊助西班牙、阿根廷、瑞典等國際奧運團體，為李寧公司的國際化著實加分不少，也讓我們看到了李寧公司的戰(zhàn)略清醒。

最佳渠道營銷獎

百麗鞋業(yè)

從當年的代工小廠起家，成為現(xiàn)在的鞋業(yè)航母，百麗創(chuàng)造了很多人夢寐以求的奇跡。從開零售店布局全國到開展多品牌經(jīng)營，這種“縱橫捭闔”的網(wǎng)狀全面發(fā)展戰(zhàn)略讓百麗抓住了行業(yè)脈動，實現(xiàn)了從發(fā)展自有品牌到上市的飛躍。2007年5月23日在香港掛牌上市，一舉成為香港聯(lián)交所市值最大的內(nèi)地零售類上市公司。

凡是女人路過的地方，都要有百麗

如果你問一個都市白領女性：“你知道Belle（百麗）嗎？”她十有八九會說：“當然，怎么能不知道。”這看似有些夸張，不過稍為關注一下今年眾多的上市公司，百麗無疑在最搶風頭的公司之列。

2007年5月23日，百麗國際在香港聯(lián)交所上市（百麗國際，1880.HK），融資86.6億港元，并破了數(shù)個紀錄，成為在H股上市的內(nèi)地最大零售業(yè)股。為什么一家制鞋行業(yè)的民營企業(yè)能如此受到資本市場的肯定和追捧？隨著中國經(jīng)濟每年平均10%的增速，中國市場的增長潛力無可限量，國際資本非常看好大陸的消費品市場。不過，大勢所趨也總是伴隨著泡沫和水分，而百麗真正被看好的價值就在于其“實”：百麗最高決策層具有務實作風；百麗旗下自營的3000家專賣店，主要分布在一、二線城市；百麗作為耐克、阿迪達斯等國際著名品牌在中國最大的運動鞋分銷商，擁有穩(wěn)定的營業(yè)收入；百麗旗下?lián)碛小鞍倩R放”的八大品牌。這些百麗靠15年時間積累起來的經(jīng)營作風、制造、設計、渠道和分銷、上下游形成了一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈，構成了百麗縱向一體化的獨特業(yè)務模式。

1991年，以鞋款設計師出身的鄧耀將自創(chuàng)的百麗品牌引入內(nèi)地，正式開始了百麗的創(chuàng)業(yè)之路，也就在這一年，現(xiàn)任百麗國際的CEO盛百椒正式加入。和眾多制鞋企業(yè)一樣，初期的百麗也是以代工為業(yè)，獲取微薄的加工費。在制造業(yè)站穩(wěn)腳跟后，有著品牌理想的鄧耀不滿足于代工的生存狀態(tài)，著手考慮打造自己的品牌，開始向產(chǎn)業(yè)鏈下游的市場渠道拓展。從1993年開始，百麗開始了10年的積累期，“化整為零”地在一、二線城市布局銷售網(wǎng)絡。

“凡是女人路過的地方，都要有百麗！”百麗國際CEO盛百椒認為，女性消費的隨機性很大，若要抓住女性顧客，就要在她們經(jīng)常光顧的地方拿下最好的店鋪。在消費者能夠接觸到的終端渠道攻占消費者最后一米的距離，成為眾多商家必爭的資源。一方面，百麗在1998年～2003年以繞開政策壁壘的“曲線式”擴張手法贏得了市場先機，到內(nèi)地零售業(yè)全面放開的2004年年底，百麗在內(nèi)地實際控制的零售網(wǎng)點達到1681家。另一方面，百貨商場渠道占據(jù)中高檔鞋品銷售70%的份額，但商場渠道的強勢和苛刻讓眾多廠家都很頭疼。百麗從2000年開始確立多品牌戰(zhàn)略，先后創(chuàng)立了具有不同風格和市場定位的天美意、思加圖、他她（TATA）等品牌。2006年，在包括百麗、達芙妮、富貴鳥在內(nèi)的10個中國女鞋品牌中，百麗以8.2％的市場占有率排名銷售額第一。百麗的多品牌捆綁策略讓其在與百貨商場渠道的談判中擁有了更多的話語權。

對于未來如何強化百麗在渠道方面的優(yōu)勢地位，百麗在上市招股書中明確表示，將把25%的募集資金用于開設新店，計劃每年新開1000家店，其中重點拓展二、三線市場。高速擴張的同時，隨著百麗開的店鋪越來越多、渠道越來越深，如何精細化管理的難度也將越來越大，營銷本身也變得越來越復雜。這是接下來的幾年里，百麗首當其沖需要解決的難題。

專家點評／王逸凡

在供應商和經(jīng)銷商之間矛盾沖突愈演愈烈的今天，身為女鞋行業(yè)龍頭的百麗自建營銷網(wǎng)絡，既減少了對傳統(tǒng)渠道的依賴，也讓百麗有了新的盈利增長點─獲得耐克、阿迪達斯、李寧等國內(nèi)外知名品牌的代理權。

在多品牌運作方面，同樣可以看出百麗的深謀遠慮。“尋找企業(yè)再發(fā)展的市場切入點，獲得更高的市場利潤”，這是大多數(shù)企業(yè)進行多品牌運作的初衷。百麗經(jīng)過多年經(jīng)營，發(fā)展空間逐漸縮小，創(chuàng)建不同定位的新品牌，與原有品牌進行差異化經(jīng)營設置，有利于擴大企業(yè)的市場份額；同時，百麗在品牌影響力和各類資源上已經(jīng)有了相當積累，而新創(chuàng)建品牌在渠道資源與經(jīng)營資源上可與百麗共享，從而充分發(fā)揮了原有資源的價值。

最佳體驗營銷獎

芝華士

1801年成立于蘇格蘭阿柏丁的芝華士公司，是全世界最早生產(chǎn)調(diào)和威士忌并將其推向市場的威士忌生產(chǎn)商，同時也是威士忌三重調(diào)和的創(chuàng)造者。出于對威士忌事業(yè)的無比沉醉，芝華士兄弟遍訪歐美大陸，成為最早發(fā)現(xiàn)威士忌釀制秘密的先驅。創(chuàng)始人James Chivas堅持認為保持品牌口味的一貫性是品牌的魅力所在，并創(chuàng)造了有質(zhì)量保證的調(diào)和型威士忌。就這樣，芝華士（Chivas）品牌誕生于19世紀90年代。

芝華士迅速躥紅的奧秘

2004年9月，芝華士被保樂力加（中國）有限公司（以下簡稱保樂力加）引進中國市場的那一刻起，就在中國發(fā)起了一系列活動來詮釋“芝華士人生”理念，同時也創(chuàng)造了更多的機會讓消費者親身體驗這種快樂，如“芝華士未知2070”、“芝華士狂熱1970”、“芝華士18之夜”等大型主題派對，以及諾拉·瓊斯（Norah Jones）中國演唱會、全球十大頂尖DJ等芝華士音樂體驗。

芝華士在宣傳其本身酒文化的同時，憑借對中國市場的深入了解，以及利用醇美柔和口感為特征的品牌定位，對目標消費群進行細分，芝華士的主要消費者是25～34歲的年輕人。另外，在產(chǎn)品方面，芝華士定期舉辦品鑒會，讓消費者了解芝華士的調(diào)酒方法以及芝華士的文化。

現(xiàn)在芝華士的主要銷售渠道是酒吧和商超，其中，酒吧之類時尚場所是其最重要的戰(zhàn)場，獨具特色的營銷活動也多在這里舉行。據(jù)說在廣東省中山市，每個月洋酒消費量為600箱，芝華士就能占到500箱。在成都，酒吧內(nèi)的洋酒有幾十個品種，上量的只有幾個，而芝華士就占到了60％。相對于像火山一樣噴發(fā)的芝華士12年，芝華士18年的表現(xiàn)可謂中規(guī)中矩，然而，從2007年開始，這種情況發(fā)生了變化。是什么催發(fā)了消費者對芝華士18年的期待和好感呢？正是保樂力加在歲末年初之時，在上海、廣州、成都等國內(nèi)重點市場對芝華士18年做了大規(guī)模宣傳和推廣，這也是芝華士18年進入中國市場以來最大一輪的廣告轟炸。

而保樂力加選擇在歲末年初強推芝華士18年，是因為芝華士12年與保樂力加同時進入中國市場。以往，保樂力加在中國一直把工作重心放在芝華士12年上，芝華士12年也從一個陌生的品牌變成家喻戶曉的品牌。而芝華士18年卻還養(yǎng)在閨中無人知，所以此時大規(guī)模推廣芝華士18年，也是芝華士12年取得成功后一個順水推舟之舉。其次，任何一個品牌都面臨著從成長期到成熟期的煩惱，芝華士12年也不例外，而此時推出高端的芝華士18年，既可以讓芝華士品牌保持年輕活力，也可以繼續(xù)拉動芝華士12年的增長。

芝華士推陳出新的腳步并沒有停止，2007年9月28日，來自世界各地的重要嘉賓、好萊塢明星以及各大媒體的記者，在舉世聞名的紐約公眾圖書館見證了芝華士25年的隆重推出。每一瓶芝華士25年瓶身都帶有獨一無二的編號，它的珍貴在于芝華士25年的限量生產(chǎn)。據(jù)悉，芝華士25年明年將被引進到中國，它的到來無論對日臻興旺的芝華士家族，還是對中國更趨流行的蘇格蘭威士忌領域，都有著意義深遠的影響。

專家點評／袁良

芝華士對目標消費群進行細分，瞄準25～34歲的年輕人，是一個非常好的策略。在消費者的特點越來越呈現(xiàn)出分眾化、個性化的時代背景下，鎖定特定的客戶資源，進行消費心智的改造運動，從而贏得目標消費群的認可和推崇，無疑能在有著眾多競爭對手的市場上有所作為。

同樣，選擇酒吧和商超，也是非常好的一個市場通路策略。現(xiàn)代營銷越發(fā)在乎與客戶互動，在乎客戶的體驗，希冀達到能在同客戶的“接觸點”中獲得共鳴、共振與共贏、共營（口碑相傳）的營銷結果，從這兩點來看，芝華士的確有其獨到的營銷創(chuàng)新之道。

當然，隨著對市場的進一步深度介入，芝華士可以從更深層次進行客戶群的細分。比如，可以對25～34歲人群按照職業(yè)背景來分析、評估其對酒文化的需求度大小等，從而繼續(xù)對目標客戶進行聚焦；同時，在現(xiàn)有的通路上，也可以在酒吧和商超中劃分出通路等級，對現(xiàn)有資源進行更好的配置，這樣才更有可能在日益激烈的競爭格局中繼續(xù)獨領風騷。

最佳國際營銷獎

中南海

上海煙草集團收購北京卷煙廠后，中南海成為上海煙草集團主攻北方乃至國際市場的中堅品牌。目前，中南海卷煙的銷量不論在北京市場、全國市場還是海外市場都呈現(xiàn)出顯著的上升趨勢，已真正成為中國混合型卷煙第一品牌。

香煙中的“科技”含量

近年來，國際禁煙呼聲四起，越來越多的煙民開始關注自己的身體健康，低焦油卷煙將成為未來世界卷煙的主流。中南海選擇了以“科技”為核心的品牌發(fā)展之路，在降低產(chǎn)品對健康的危害方面，一直追求技術創(chuàng)新，并進行多方面的技術攻關，以獨特的領先科技躋身世界煙草行列。2006年，中南海順應世界卷煙發(fā)展潮流，以科技為支撐，在降焦減害技術上走特色之路。2006年7月1日，新研發(fā)的1mg及8mg薄荷型中南海在日本全面上市。此次開發(fā)的新品除了添加中草藥外，還添加了綠茶精華，與其他薄荷型卷煙相比，薄荷口味也更加濃厚，形成了自己的特質(zhì)與風格。

在日本，中南海的知名度超過了海爾、聯(lián)想。在日本著名經(jīng)濟媒體《產(chǎn)經(jīng)新聞》發(fā)布的日本市場消費者對中國著名品牌的認知度調(diào)查排行榜上，中南海香煙位列榜首。在日本東京國際展覽廳舉辦的健康博覽會上，中南海是唯一連續(xù)12年參展的卷煙品牌，這在日本是絕無僅有的。在鞏固日本主銷區(qū)的基礎上，中南海在美國、韓國和中國香港等國家和地區(qū)也實現(xiàn)了新的市場突破。

異軍突起的中南海以創(chuàng)新戰(zhàn)略和非凡的市場表現(xiàn)贏得了消費者的認同。中南海一方面給廣大消費者傳達了健康、時尚的生活理念，另一方面密切關注國際煙草的發(fā)展潮流，其前瞻與智慧在一定程度上代表、引導了國內(nèi)煙草的一個發(fā)展方向，勢必在更大的領域獲得更大的發(fā)展。

專家點評／婁向鵬

一個品牌的快速成長主要基于企業(yè)正確的戰(zhàn)略導向。在今天的市場環(huán)境中，品牌之間的競爭、企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為戰(zhàn)略層面的競爭。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向選對了，企業(yè)才能具有長久的競爭力，使品牌具有永不衰竭的生命力。北京卷煙廠選對了戰(zhàn)略方向，多年來一直秉持科技興煙的指導思想，以科技創(chuàng)新為動力，進行產(chǎn)品創(chuàng)新、經(jīng)營理念創(chuàng)新，走出了一條戰(zhàn)略創(chuàng)新之路。

最佳定位營銷獎

屈臣氏

屈臣氏健與美連鎖店（以下簡稱屈臣氏）是目前亞洲最具規(guī)模的個人生活護理用品連鎖店，它一方面將其在海外市場運作成功的“我敢發(fā)誓，保證低價”策略引入中國內(nèi)地市場；另一方面強調(diào)“希望做到價格與市場需求一致”，而不是“具有競爭力的價格”。屈臣氏繞過價格戰(zhàn)的陷阱，巧妙地通過二者之間的相互滲透，憑借促銷產(chǎn)品帶動新穎、優(yōu)質(zhì)的高價產(chǎn)品，吸引了廣大顧客。

瞄準時尚女性的錢袋

零售業(yè)一向是火藥味甚濃的一個行業(yè)，里面充滿戰(zhàn)爭與硝煙。在中國，“翹楚”屈臣氏擁有18年的市場先行者優(yōu)勢。對消費者的洞察，對市場的理解，讓它能更充分地應對越來越大的挑戰(zhàn)。

長期以來，屈臣氏的策略都是基于為顧客提供多元化種類的高品質(zhì)商品、專業(yè)資訊、令人驚喜不斷的購物環(huán)境以及物超所值的產(chǎn)品。在競爭激烈的中國市場上，屈臣氏注重的是對品牌定位的加強：不斷為消費者提供全新的高品質(zhì)商品。屈臣氏的采購團隊不斷在國內(nèi)與國際市場搜羅各種創(chuàng)新的高品質(zhì)產(chǎn)品，以滿足消費者日新月異的需求。在屈臣氏，每周都會有許多新品上架。也正是這種高品質(zhì)、多種類、個性獨特的產(chǎn)品，讓屈臣氏在消費者心中樹立了良好的形象。

屈臣氏相關負責人向《新營銷》記者介紹：“屈臣氏主要面向18～35歲追求時尚、追求高品質(zhì)生活的女性。她們思維活躍，熱愛新鮮事物，對精致生活有個性化需求。同時，她們希望能獲得健與美方面的專業(yè)知識及建議、物超所值的產(chǎn)品及服務，周到細微地滿足她們對精致生活的個性需求。屈臣氏在深度研究消費者心理與消費趨勢的基礎上，旗幟鮮明地提出了‘健康、美態(tài)、歡樂’的三色生活旗幟，定位為‘健與美零售連鎖’，這也正是屈臣氏與一般超市、便利店、美容用品商店、百貨公司、藥店和特價折扣商店的不同之處。”由于屈臣氏的目標消費群體是年輕的時尚女性，屈臣氏的店鋪更多地考慮了女性的消費心理需求，圍繞“健康、美態(tài)、歡樂”三大主題為顧客奉上物超所值的產(chǎn)品、專業(yè)知識建議以及驚喜不斷的購物環(huán)境。

這位負責人還介紹說：“今后，屈臣氏會以加強產(chǎn)品布局為重點，更好地滿足國內(nèi)消費者對健與美的需求及其變化。包括：突出產(chǎn)品的獨特性，增加產(chǎn)品線的廣度與深度，向內(nèi)地引進國際品牌，其中很多品牌將在屈臣氏獨家銷售；繼續(xù)拓展自有品牌，為消費者呈現(xiàn)更多創(chuàng)新并適合本土消費者的產(chǎn)品；將擴充保健類產(chǎn)品的規(guī)模，如營養(yǎng)品、補品和養(yǎng)生食品，并開發(fā)自有品牌保健產(chǎn)品；擴大彩妝與護膚產(chǎn)品的幅度。”

就近兩年屈臣氏飛速發(fā)展的狀況來看，除了常見的各種廣告資源外，屈臣氏主要依賴于消費者的口碑傳播，通過顧客在屈臣氏店鋪獲得的愉快購物經(jīng)驗、種類繁多而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、專業(yè)的資訊和舒適的購物環(huán)境，與身邊的朋友分享。

專家點評 ／路長全

屈臣氏的亮點是通過“個人護理專家”的定位，宣揚健康、美態(tài)、快樂生活的理念，吸引了大中學生、白領、家庭主婦等消費群體。但是屈臣氏所謂的姿態(tài)性價格策略極易走偏，如何使消費者被喚醒之后持續(xù)信任屈臣氏可能是下一步的關鍵。

最佳品牌創(chuàng)新獎

漢庭

“漢庭”名字的由來，源自漢庭酒店連鎖創(chuàng)始人季琦的理想。在成功完成攜程旅行網(wǎng)和如家酒店連鎖聯(lián)合創(chuàng)始人的使命后，他開始打造一個為商務人士量身定制的酒店品牌。

目前，漢庭酒店連鎖旗下有漢庭酒店和漢庭快捷酒店兩大酒店品牌。漢庭酒店專為商務人士量身打造，是目前國內(nèi)規(guī)模最大的中檔連鎖酒店；漢庭快捷酒店則以現(xiàn)代、舒適、超值的特點，滿足商務人士不同的出行住宿需求。準確的市場定位讓“漢庭”很輕易地就在一年半時間內(nèi)把連鎖酒店開到了27家，而風光無限的如家酒店連鎖達到這個數(shù)量足足用了3年。

插位中檔連鎖酒店

“漢庭”從2005年9月開出第一家酒店開始，就以區(qū)別于經(jīng)濟型酒店的定位迅速找到了市場突破口。

今年第一個季度，“漢庭”已經(jīng)簽下14個新的直營項目，使得該品牌總簽約酒店數(shù)量超過60家，他們分布在華東、華南和華北的重要商旅城市。

今年夏季，“漢庭”迎來了首輪融資8500萬美元，本次融資旨在進一步拓展“漢庭”未來的多品牌戰(zhàn)略。目前，“漢庭”已基本完成主要商務會員所在一、二線城市的100家簽約酒店的渠道建設。漢庭酒店連鎖市場總監(jiān)施貝遐稱，8500萬美元主要用于增設酒店數(shù)量，公司未來的中長期愿景是將酒店開到1000家，從而成為國際型的酒店連鎖品牌。

業(yè)內(nèi)人士認為，中檔酒店在國外占有整個酒店市場60%以上的份額，是國外商務人士的出差首選。而在中國，中檔商務型酒店仍然是稀缺產(chǎn)品。定位為略高于經(jīng)濟型酒店的“漢庭”中檔商務酒店，平均250～300元/天的房價，比一般經(jīng)濟型酒店高出50～100元，受到了商務人士的普遍認可。

通過首輪融資，“漢庭”有了充足的資金以支持其更快速地發(fā)展。同時，眾多優(yōu)秀投資人組成的“智囊團”，也會給“漢庭”帶來更多的國際管理經(jīng)驗與資本運作思路。這些，都有助于“漢庭”繼續(xù)領跑中檔連鎖酒店市場。

專家點評／雷少東

“漢庭”是市場的后來者，與如家酒店連鎖等經(jīng)濟型酒店有差異化的區(qū)隔，有自己的定位、特色和市場機會。在上海，它設有大堂，雖然不大，但營造出一種商務氣氛，房間里也有商務方面的書籍。

但它的差異化還沒有完全建立起來，更沒有得到有效傳播。很多人把它和經(jīng)濟型酒店混為一談，此外價格差異也不大，這使得消費者對它們的選擇是隨機的。

酒店屬于服務業(yè)，客戶的體驗十分重要，因此“漢庭”還需要在差異化上做文章，提供給消費者與競爭對手不同的價值，從而形成自己的核心競爭力。

最佳事件營銷獎

青島啤酒

青島啤酒源于1903年8月成立的日爾曼啤酒股份公司青島公司，是中國第一座以歐洲技術建造的啤酒廠。公司股票分別在香港和上海上市，成為國內(nèi)首家在兩地同時上市的股份有限公司。

上個世紀90年代后期，青島啤酒全面實施“大名牌戰(zhàn)略”，以“名牌帶動”式的資產(chǎn)重組，率先在全國掀起了購并浪潮。

目前，青島啤酒在國內(nèi)18個省、市、自治區(qū)擁有四十多家啤酒生產(chǎn)廠和麥芽生產(chǎn)廠。

“傾國傾城”的全資源聯(lián)動

2007年，青島啤酒堅持奧運營銷為主線的營銷戰(zhàn)略，深入開展系列營銷活動，擴大產(chǎn)品銷售。2007年4月，青島啤酒聯(lián)手中央電視臺推出傾國傾城──青島啤酒·CCTV經(jīng)濟頻道“最值得向世界介紹的中國名城”大型電視活動。

“傾國傾城”活動通過有效整合旅游資源、政府資源和奧運資源，實現(xiàn)線上線下的全資源聯(lián)動與互動，打造中國“城市名片”，并以此為平臺在各大城市舉辦以“激情歡動、奧運同行”為主題的青島啤酒節(jié)活動，借此提升青島啤酒的品牌影響力，促進產(chǎn)品銷售。

它將奧運這一歷史事件的激情在各個城市間傳遞，用青島啤酒“傳播、體驗、銷售三位一體”的營銷模式完美詮釋奧運精神。

青島啤酒是2008年北京奧運會贊助商。借助大事件做品牌營銷，青島啤酒有著豐富的經(jīng)驗。從2006年起，青島啤酒陸續(xù)贊助了都靈冬奧會、廈門國際馬拉松賽，并在世界杯期間與CCTV合作推出“觀球論英雄”活動。2006年7月，青島啤酒推出了旨在推行全民奧運、弘揚奧運精神的“青島啤酒·我是冠軍”活動。青島啤酒連續(xù)3年贊助中國網(wǎng)球公開賽，并在全國36個城市開展“奧運大篷車”路演等活動。2007年初，青島啤酒簽約中國奧運跳水“夢之隊”，延續(xù)一如既往的體育事件營銷戰(zhàn)略。

通過開展一系列活動，青島啤酒對體育營銷的理解日益深刻，這些活動的開展也將為青島啤酒積累更多的2008年北京奧運會的推廣經(jīng)驗。啤酒與體育的結合，演繹的不僅僅是激情與夢想，還有滾滾財源。

專家點評／李志起

青島啤酒在掀起“傾國傾城”激情之初，就領會了事件營銷的真義。政府、旅游、奧運還有時尚的完美融合，打造了青島啤酒的“傾城之貌”。青島啤酒很好地完成了資源整合操盤手的角色，搭建了品牌塑造的直接載體，實現(xiàn)了事件營銷與品牌兩者之間的互動提攜，并用連續(xù)、系列的事件營銷活動去推動品牌發(fā)揮更大的影響力。“激情歡動、奧運同行”，青島啤酒借奧運之勢，將激情在各個城市之間傳遞，在三大啤酒地盤之爭的微妙時期，誰都能看出青島啤酒的醉翁之意。

最佳服務營銷獎

寧波銀行

寧波銀行作為城市商業(yè)銀行，憑借良好的區(qū)位優(yōu)勢，將公司定位于中小企業(yè)金融服務提供者，集中服務于寧波市，在寧波的網(wǎng)點達68家，在個人貸款業(yè)務方面經(jīng)營出色。寧波銀行在立足本地區(qū)發(fā)展的同時，還大膽地走出寧波，將經(jīng)營模式和業(yè)務優(yōu)勢成功復制到了上海、杭州等地區(qū)，從而成為今年首批上市的城市商業(yè)銀行之一。

換位思考拓展市場空間

5月18日，寧波銀行在上海最繁華的南京西路設立了上海分行；7月19日，寧波銀行成功登陸深交所中小企業(yè)板；兩個月后，寧波銀行又得到中國銀監(jiān)會的批復，獲準籌建寧波銀行杭州分行，如此快的發(fā)展速度足以顯示寧波銀行雄厚的財力。

寧波銀行依靠其背后海外成熟銀行的支持，定位于為中小企業(yè)服務，提出了小企業(yè)“融資新渠道”“零成本財務顧問”“現(xiàn)金流增值新方式”為內(nèi)涵的服務目標，推出了廣受小企業(yè)歡迎的“便捷融”“貸易融”“押余融”“專保融”“誠信融”“友保融”等6款產(chǎn)品，較好地滿足了小企業(yè)的融資需求。截至2007年6月，寧波銀行的小企業(yè)存款余額為21.76億元，比年初增加9.15億元；小企業(yè)開戶數(shù)為21185戶，比年初增加7584戶，增長率為56%。寧波銀行小企業(yè)業(yè)務的經(jīng)營模式、盈利前景一直是投資者關注的焦點。

寧波銀行在內(nèi)部提出要與客戶換位思考，把產(chǎn)品作為銀行品牌的一部分去吸引客戶，在健全的風險管理體系下，針對各種企業(yè)以及個人的特點，進行精細化操作、差異化競爭，以維系銀行的利潤。經(jīng)過幾年摸索，寧波銀行的公司業(yè)務所占比重越來越小，中間業(yè)務尤其是零售業(yè)務則出現(xiàn)增長趨勢。與此同時，通過渠道應用層、客戶信息及關系管理層、處理流程與操作層、產(chǎn)品與核心層、管理與風險控制層等五個層次，支持和催生銀行產(chǎn)品創(chuàng)新、經(jīng)營模式創(chuàng)新、業(yè)務結構轉型、業(yè)務流程再造以及經(jīng)營效率和管理有效性的整體提升。

專家點評/溫承宇

寧波銀行之崛起，關鍵在于對客戶的換位思考。本土銀行一直以來都處于賣方位置，過多地倚重自身不可替代的資源優(yōu)勢而忽視處于弱勢的客戶群體，正如其中的一些銀行只重視“二八”中的“二(VIP)”而忽視了應該存在的“長尾”“八”。寧波銀行找到了自己的位置，以差異化和精細化拓展自己的生存空間。歸根結底，銀行之間的競爭本質(zhì)上是對顧客的競爭。在民間銀行資本家和更多中小型城市銀行不斷涌現(xiàn)的情況下，銀行產(chǎn)品的精細化和個性化品種會層出不窮，而最終為銀行贏得高質(zhì)量和高忠誠度客戶的是完美的服務。

最佳設計營銷獎

聯(lián)邦家私

早在保羅·福賽爾的《格調(diào)》一書流傳進中國之前，中國消費者便開始了對高品質(zhì)生活的追求。聯(lián)邦家私以其獨特的設計理念、精湛的設計工藝引領著國內(nèi)家居業(yè)的時尚風潮，聯(lián)邦總裁兼總設計師王潤林說：“產(chǎn)品設計越是民族的，就越是世界的！”

“8大家”設計營銷

2007年4月，聯(lián)邦家私一舉推出“龍行天下”“江南世家”等八大套系新品。據(jù)聯(lián)邦家私設計師介紹，“8大家”這一產(chǎn)品陣列從最初有創(chuàng)意，到市場論證、設計、生產(chǎn)，再到最后推向市場用了兩三年時間。中國具有五千年的歷史文化，不同地域的文化元素和家居習慣都不同，所以“8大家”代表的是八個不同地域的生活文化，融入了當?shù)氐奈幕亍Ｒ晃宦?lián)邦家私的設計師說：“我們談設計不再是停留在外形的設計，這只是其中的一個環(huán)節(jié)，作為設計師還要懂得把外形設計和工藝設計、生產(chǎn)流程設計、市場推廣設計結合起來，使設計出來的產(chǎn)品能被市場接受，成為暢銷產(chǎn)品，這才是成功的設計。”而聯(lián)邦家私總裁兼總設計師王潤林認為：“只有文化，才是永恒的。家具是一種有著深刻文化內(nèi)涵的產(chǎn)品，在設計上，它既是技術與藝術的統(tǒng)一，又是傳統(tǒng)與創(chuàng)新的統(tǒng)一。”在王潤林的設計思想里，始終以“創(chuàng)造一種更為合理的生存方式”為使命，家具產(chǎn)品造型與人體的肌肉、骨骼、經(jīng)絡精心配合，與人相契合，使用起來貼身宜人，深具美感，深具人性化，實現(xiàn)藝術與實用完美的結合，讓人們的生活更有藝術感。

專家點評／路長全

家具行業(yè)，設計可以說是企業(yè)的核心競爭力之一，設計能力的提升是行業(yè)倍感欣慰的事情。聯(lián)邦家私能夠找準這個關鍵點，下大力氣去做是值得肯定的。但如何將設計轉化為系統(tǒng)的營銷優(yōu)勢，是下一步的難點。

最佳體育營銷獎

金龍魚

金龍魚10年來一直以絕對優(yōu)勢穩(wěn)坐小包裝食用油行業(yè)第一品牌寶座。通過實施“為健康中國加油”奧運戰(zhàn)略，金龍魚在業(yè)內(nèi)打響了奧運營銷戰(zhàn)的第一槍。與此同時，通過贊助世界女排大獎賽、女足世界杯等重大賽事，營造和諧競賽氛圍，金龍魚品牌以強烈的社會責任感打動了消費者。

贊助女性體育賽事的醉翁之意

在發(fā)展和成熟的過程中，金龍魚曾經(jīng)憑借小包裝系列產(chǎn)品，扭轉了中國人傳統(tǒng)的購買散裝食用油觀念，也在中國市場大獲成功。但是，國內(nèi)食用油市場的競爭異常激烈。雖然，金龍魚開展體育營銷的歷史不長，但是，金龍魚以其獨特的賽事營銷創(chuàng)新贏得了市場和消費者的認可。

值得注意的是，金龍魚在體育營銷上非常注重有的放矢。2006年10月25日，嘉里糧油旗下食用油品牌金龍魚成為2008年北京奧運會正式食用油，這意味著作為食用油行業(yè)領導品牌的金龍魚正式邁出了奧運營銷的第一步。

成為2008年北京奧運會食用油獨家供應商后，金龍魚啟動了“為健康中國加油”奧運參與計劃，與中國女排簽約，成為中國女排主贊助商，并且冠名2007年世界女排大獎賽總決賽，在未來兩三年里，金龍魚將開展一系列營銷活動，全力支持中國女子排球運動。

金龍魚贊助的世界女排大獎賽、女足世界杯兩項重大賽事，都是女性體育賽事，其中女性觀眾占有相當大的比重，這與金龍魚食用油的目標消費者是非常匹配的；而且，中國女排與女足在世界上的實力堪稱一流，贊助這樣的比賽，消費者很容易將一流實力與金龍魚的金牌品質(zhì)聯(lián)想起來。除了為北京奧運會提供金牌品質(zhì)的食用油外，倡導文明觀看比賽也是金龍魚服務奧運的重要內(nèi)容。金龍魚獨特的營銷之路，仍然是以社會責任感做情感支撐。

專家點評/孫麗艷

金龍魚作為國內(nèi)食用油品牌的領導者，在當之無愧地成為北京奧運會的食用油獨家供應商后，我們發(fā)現(xiàn)，金龍魚并沒有將奧運營銷作為一個短期的營銷事件來看待，而是借助贊助奧運會即將召開的契機，通過醞釀實施從奧運會賽前、賽中乃至賽后不同階段的一系列營銷計劃全方位地開展體育營銷攻勢，其頗具創(chuàng)意的對世界女排大獎賽、女足世界杯兩項重大賽事進行贊助，將產(chǎn)品與體育有機地聯(lián)系起來，將崇尚運動品質(zhì)、健康的體育文化與企業(yè)傳承的金龍魚品牌文化相結合并進一步形成其獨特的企業(yè)文化，從而引起消費品的共鳴，形成企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢。金龍魚體育營銷獲獎案例也告訴很多企業(yè)，對于品牌美譽度的傳播，要注重戰(zhàn)略的整體性和連貫性。

最佳文化營銷獎

中糧集團

“福氣臨門”、“五福臨門”，一個“福”字讓福臨門與中國老百姓聯(lián)系在一起。為了這樣一個“福”字，中糧集團不惜換掉它已經(jīng)用了13年的舊面孔。13年來，福臨門改變了中國老百姓沿襲了上千年的食用油消費習慣，并不斷引領健康、營養(yǎng)的食用油消費新潮流。

營銷“福”文化

經(jīng)過了一系列復雜而重大的戰(zhàn)略部署之后，中糧集團在貿(mào)易營銷網(wǎng)絡、糧食主產(chǎn)區(qū)和主銷區(qū)的糧油倉儲體系，以及研發(fā)能力上都有了很大的提高。福臨門目前日加工糧油量已達12000噸。

2007年7月26日，中糧食品營銷有限公司在北京世紀壇正式發(fā)布福臨門品牌的全新VI，宣布要成為中國人的“福氣供應商”。新VI強化了“福”的內(nèi)涵，考慮到中國人對“福”字的偏愛，突出“福”字，強化品牌與“福”的關聯(lián)，強調(diào)了中糧集團作為福臨門產(chǎn)品的堅強后盾，能給中國人的生活帶來更多福音。

福臨門品牌打喜慶牌，這對于有著5000年悠久文化的中國來說，討個口彩是最好的吉利話，這比任何廣告訴求都更容易產(chǎn)生親和力。而2007年，福臨門品牌內(nèi)涵的回歸，更是暗合了中國人的文化情結。

中糧集團董事長寧高寧表示：中糧集團一直在踐行“有限相關多元化、業(yè)務單元專業(yè)化”的核心戰(zhàn)略，把與百姓生活息息相關的食品產(chǎn)業(yè)做好，是中糧集團的基礎使命和必然使命。企業(yè)做得好不好，消費者的“味覺”“口感”“身體舒適度”最能體會出來。福臨門系列產(chǎn)品作為中糧集團“直接與消費者交流”的終端產(chǎn)品，它的每一個元素都經(jīng)受著成千上萬的消費者挑剔的苛求。

專家點評／婁向鵬

福臨門憑借其新VI的出臺，力推傳承千年的“福”文化，暗合大多數(shù)中國人的文化情結，符合現(xiàn)在回歸傳統(tǒng)的消費趨勢。快速消費品，其競爭實質(zhì)上就是品牌之爭，是一場復雜、漫長、曲折、充滿拉鋸戰(zhàn)的競爭，營銷戰(zhàn)術之爭終究要上升為戰(zhàn)略之爭。而中國食用油市場必將進入一個新的天地，實現(xiàn)品牌化營銷的企業(yè)──品牌將不再是口號，而是消費者購買的邏輯。

最佳網(wǎng)絡營銷獎

森馬服飾

森馬集團有限公司創(chuàng)立于1996年，是一家以虛擬經(jīng)營為特色，以銷售系列休閑服飾為主導產(chǎn)業(yè)的無區(qū)域集團。集團自成立以來憑借“品牌興業(yè)”戰(zhàn)略和“小河有水大河滿”的共贏經(jīng)營理念，獲得了持續(xù)、高速的發(fā)展。森馬集團擁有“森馬”和“巴拉巴拉”兩大在線品牌，在全國擁有兩千七百余家專賣店。

網(wǎng)絡+明星的“酷”營銷

盡管這一年是森馬坎坷多舛的一年，盡管“我管不了全球變暖，但至少我好看”的廣告詞讓森馬備受爭議，并使其法人魏永聰“榮獲”本年度“綠色爭議人物”稱號，然而從2006年下半年起，森馬在網(wǎng)絡方面的營銷創(chuàng)新卻是無法忽略的：邀請“陽光型”偶像謝霆鋒、Twins出任品牌代言人；與4A廣告公司奧美合作，設計出新穎的公司主頁與廣告宣傳網(wǎng)頁，使自己的網(wǎng)頁在全國網(wǎng)站評比中榮獲金獎；森馬還特別將眼光瞄準了以年輕時尚人群為主體的QQ的6億用戶，通過新媒體技術將品牌服裝款式置入QQ秀中，制成卡通服供網(wǎng)民選擇，憑借這種新式的置入式營銷，完美地將品牌促銷行為和網(wǎng)絡娛樂捆綁在一起。“森馬會繼續(xù)在電視媒體上做廣告，兼顧供應商、消費者、官方、媒體等不同的對象，策略不一樣，投放的媒介也不一樣，但是在今后的推廣方向上仍要以網(wǎng)絡媒體為主。”集團企劃部部長應春光如是說。

專家點評/路長全

網(wǎng)絡營銷是一個大的趨勢，森馬休閑服在網(wǎng)絡營銷方面最大的亮點，是通過與騰訊的合作對騰訊的6億用戶進行傳播，這樣做是找對了消費者，傳播推廣也很直接。但是，不足之處在于，時下年輕人在網(wǎng)上的表現(xiàn)和網(wǎng)下的想法并不統(tǒng)一，這種現(xiàn)象往往誤導品牌的構建方向，極其容易導致品牌出現(xiàn)“水中撈月”現(xiàn)象。

最佳營銷創(chuàng)新獎

PPG

PPG是一家位于上海的利用網(wǎng)絡及目錄銷售的新型服裝公司。PPG并非是一個傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)的營銷分支，而是一個渠道創(chuàng)新的營銷公司。它開掘新的藍海，整合優(yōu)勢資源，在產(chǎn)品線設計、價格定位以及廣告創(chuàng)意、媒體選擇等方面，都體現(xiàn)出較成熟的操作水平，能用最貼近消費者的方式去經(jīng)營。從PPG提出的做“中國最懂你需要的襯衣品牌”來看，就可以看出PPG有足夠大的想象和生意空間。

引領服裝行業(yè)進入Web2.0

PPG的平面廣告畫面上，有色彩鮮艷活潑的襯衫，加上“99元購買純棉優(yōu)質(zhì)襯衫”或“499元買5件襯衫、顏色任意搭配”等具有沖擊力的標題，簡潔、明快、有趣，清楚地傳遞出產(chǎn)品功能特點。

2005年10月24日開業(yè)當天，PPG獲得了1萬元的銷售收入，之后每個月增長30%以上，2007年全年的營業(yè)額預計將達到10億～15億元人民幣，相對于2006年同期，其營業(yè)額增長了50倍。PPG的銷售量呈爆炸式增長，引來了風險投資商的青睞。“PPG模式”成為2007年服裝業(yè)最具想象力的商業(yè)神話，讓男裝電子商務市場變得異常活躍，也讓服裝業(yè)直銷模式漸漸成為主流。

成立時間只有兩年的PPG正在震動整個行業(yè)：比起同等定位和質(zhì)量的襯衫產(chǎn)品，PPG的價格幾乎便宜一半，而且這些平均售價150元左右的襯衫，卻奇跡般地維持了比別的襯衫企業(yè)更高的利潤；僅僅依靠呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，它每天大約能賣掉1萬件男式襯衫，而國內(nèi)市場占有率第一的雅戈爾去年在國內(nèi)平均每天銷售襯衫的數(shù)字也不過1.3萬件，但是雅戈爾目前擁有零售網(wǎng)點1500多個，去年在渠道上的投入為3500萬元，而PPG沒有一家實體店卻已經(jīng)迅速躋身國內(nèi)襯衫市場前三甲。

PPG的商業(yè)模式創(chuàng)新是從運營管理領先戰(zhàn)略出發(fā)，從運營和資源配置的角度進行商業(yè)模式的優(yōu)化，PPG的特別之處在于將這些創(chuàng)新點整合起來并應用于服裝行業(yè)，顛覆了傳統(tǒng)服裝行業(yè)的運營模式。

專家點評／袁良

PPG沒有工廠，沒有車間，自己也不生產(chǎn)襯衣；PPG自己不送貨；PPG沒有像傳統(tǒng)服裝業(yè)企業(yè)那樣建立復雜的分銷渠道和實體店，而是借用網(wǎng)絡和電話實現(xiàn)直銷─這些手法都非常符合現(xiàn)代營銷理論倡導的“低成本戰(zhàn)略和策略”理念。

PPG最智慧的一點，就是用很好的方法搭上了高科技的時代快車，借了一艘很好的“出海快艇”，從而顛覆了傳統(tǒng)的服裝經(jīng)營模式，引領了服裝業(yè)的2.0時代。

最佳連鎖營銷獎

小肥羊

張鋼所領導的小肥羊集團（以下簡稱小肥羊），從8年前一個只有30張桌子的小火鍋店起家，在短短幾年時間里，以每年1500%的成長速度，發(fā)展成為擁有門店800余家，在中國餐飲百強企業(yè)中排名第二的餐飲巨頭。小肥羊成立以來，先是以加盟方式飛速擴張，然后是整頓加盟，將重點放在直營上，直至今天以國內(nèi)一線市場直營及二、三線城市加盟，隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，實現(xiàn)了從速度向高度的跨越。“有太陽的地方就有小肥羊！”在資本的推動下，小肥羊正在向新的目標邁進。

從“加法”到“減法”

臨近冬天，天氣越來越冷了，火鍋店的生意卻隨著溫度的降低越來越旺。

“我也沒想到小肥羊會發(fā)展到今天這樣的規(guī)模，真是個奇跡。”小肥羊創(chuàng)始人張鋼多次這樣表示。2007年，小肥羊的門店數(shù)量達到800余家，并將生意做到了大洋彼岸的加拿大。今年小肥羊“涮”出的營業(yè)額已超過60億元，明年在香港上市的計劃正在緊密籌備中。

1999年，小肥羊在內(nèi)蒙古包頭市昆區(qū)開了一家約30張桌子的火鍋店，隨后便以星火燎原之勢迅速擴張。從2001年開始，小肥羊進入“加盟為主、重點直營”階段，借助加盟商的資金滾動發(fā)展，研究出“核心技術”─具有獨特口味的火鍋底料，同時充分發(fā)揮身在羊肉來源地內(nèi)蒙古的品質(zhì)優(yōu)勢，推出精選自內(nèi)蒙古大草原的“烏珠穆沁羔羊”，由此，小肥羊在全國范圍內(nèi)掀起了一股加盟熱，通過總代理、單店加盟等形式在全國各地設立加盟店，完成了初步布局。

2005年，小肥羊患上了“消化不良癥”：過快的發(fā)展速度和幾乎是無門檻的加盟標準，導致很多能力不濟的加盟商進入小肥羊，對品牌造成了極大的傷害；面對眾多加盟商，小肥羊的管理能力也相形見絀，對于物料的品質(zhì)也近乎失去控制；同時，因為其生意紅火，市場上出現(xiàn)了眾多仿小肥羊的內(nèi)蒙古涮鍋店。這些問題看起來積重難返，幾乎讓小肥羊站不起身來。

大亂之后必定大治。在原材料品質(zhì)供應方面，小肥羊精心打造自己的調(diào)味品基地，建立了兩個肉業(yè)基地和一個物流配送中心，構建了一個強大的后勤保障和運輸配送網(wǎng)絡，確保小肥羊全國各地連鎖店的產(chǎn)品統(tǒng)一化和標準化。同時，在新店開設政策方面，小肥羊作出了在國內(nèi)一線城市以直營為主和二、三線城市以加盟為主的決定，在提高加盟門檻的同時，從管理到物料品質(zhì)控制等方面加強對加盟者的支持力度。小肥羊在提高自身管理和控制能力的同時，著力整頓加盟市場，解決高速擴張后遺癥，小肥羊的加盟商數(shù)量已由最高峰時期的721家減少到現(xiàn)在的342家。

小肥羊的發(fā)展歷程，經(jīng)歷了快速擴張的“加法”到穩(wěn)打穩(wěn)扎的“減法”兩個階段，在資本的推動下，實現(xiàn)了從速度向品質(zhì)的跨越。即將于明年在香港上市的小肥羊已經(jīng)取得了階段性的成功，上市后無疑會讓它再次插上新一輪高速擴張的翅膀。不過，在新的歷史時期小肥羊同樣會面臨新的難題，這也許是成長為一個真正卓越企業(yè)的必經(jīng)之路。

專家點評／路長全

小肥羊擁有800余家連鎖店，在本次評獎活動中，小肥羊獲得的是最佳連鎖營銷獎，這對于國產(chǎn)連鎖品牌是一個鼓舞。小肥羊下一步的營銷重點應當是如何提高品牌的品質(zhì)感知力，構建具有國際化氣質(zhì)的品牌；同時，提醒小肥羊不要忽視產(chǎn)品品質(zhì)。

最佳產(chǎn)品創(chuàng)新獎

草原牧歌

發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新的營銷思路為內(nèi)蒙古草原牧歌破解了一個個發(fā)展難題，讓產(chǎn)品在時尚和傳統(tǒng)、標準化和差異化之間找到了完美的平衡，贏得了品牌和利潤的雙豐收。當人們對中國餐飲業(yè)的豪言壯語感到麻木的時候，蒙式火鍋擔當了草原文化的使者，要把草原美味傳遍中國。

創(chuàng)新蒙式火鍋

蒙式火鍋的發(fā)源地包頭餐飲業(yè)流傳著這樣一句話：“發(fā)展要看小肥羊，創(chuàng)新要學草原牧歌。”發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新為草原牧歌破解了一個個發(fā)展命題，也為蒙式火鍋注入了新的活力。

在經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，草原牧歌力求體現(xiàn)內(nèi)蒙古大草原特有的文化及風土人情。草原牧歌三個子品牌中“肥羊火鍋”滿足平民消費，“肥牛火鍋”針對商務人群，“時尚火鍋”主要面向都市年輕、時尚人群。不同的子品牌針對三種不同的消費趨勢，覆蓋不同的人群，相應的，店內(nèi)裝潢、消費價格、菜品風格也有區(qū)別。

草原牧歌還大膽突破傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的營銷模式，給顧客全新的體驗。草原牧歌較早引入CRM系統(tǒng)管理，凡來店內(nèi)消費的顧客填寫意見并留下個人資料，服務員在消費者二次光臨時，一下子就能認出消費者，并準確稱呼消費者的名字，讓消費者有賓至如歸的親切感。

專家點評／李志起

標準與差異，草原牧歌實現(xiàn)了矛盾的對立統(tǒng)一。蒙式火鍋，簡單的模式復制，似乎都走不出小肥羊的“五指大山”。思考是一個企業(yè)發(fā)展的先兆，創(chuàng)新自然能為企業(yè)點亮生命的火花。消費的日趨年輕化讓草原牧歌迅速作出了品牌時尚化的決定。原生態(tài)的草原風味，如何從邊緣走向大眾？看準了市場風向，草原牧歌的產(chǎn)品創(chuàng)新自然而然一矢中的，在純粹與時尚完美嫁接后，我們看到了草原牧歌綻放出的品牌奇葩。差異化的產(chǎn)品引導了市場消費，為草原牧歌構筑了強大的優(yōu)勢壁壘，也為它的規(guī)模化發(fā)展提供了堅實基礎。

最佳消費者需求創(chuàng)新獎

箭牌衛(wèi)浴

多年來，箭牌在衛(wèi)浴行業(yè)一直處在一個領跑位置，從技術創(chuàng)新到營銷創(chuàng)新，始終致力于發(fā)現(xiàn)和尊重消費者的需求。2007年箭牌推出了7大系列精品，以創(chuàng)新的節(jié)能產(chǎn)品、高技術產(chǎn)品、保健產(chǎn)品千方百計滿足消費者的需求。在終端方面，箭牌推出了大店風暴，在北京、上海建立了箭牌樓，在福建設立了箭牌城，以大配套、大展示給企業(yè)帶來了“箭”一般的發(fā)展。

發(fā)現(xiàn)和尊重消費者需求

剛出道時的箭牌，是以“連體（座便器）黑馬”在業(yè)內(nèi)引起注意的，在激烈競爭的國內(nèi)市場，太多的品牌只是曇花一現(xiàn)，衛(wèi)浴行業(yè)的人大都沒有對這匹小黑馬太當回事，猜想它或許能跑上一截，但能跑多遠，很難說。

所有人都沒想到，短短幾年后，這個不斷往前跑的小黑馬已經(jīng)跑成了駿馬，2006年已然是衛(wèi)浴品牌國內(nèi)銷量冠軍。

箭牌經(jīng)過十幾年的發(fā)展，其市場操作能力、經(jīng)銷商實力及素質(zhì)、經(jīng)銷網(wǎng)絡分布、渠道拓展、終端控制力在國內(nèi)首屈一指，在國內(nèi)衛(wèi)浴品牌中基本沒有企業(yè)能與之競爭。有了這樣的基礎，箭牌開始在穩(wěn)定國內(nèi)市場領先地位、搶奪國外品牌的市場份額與提升品牌價值上不斷發(fā)力。

隨著2006年四大中國名牌的決出，以箭牌為代表的本土品牌，在中國衛(wèi)浴行業(yè)刮起強勁的品牌和設計風暴，真正意義上改變了中國衛(wèi)浴在品牌和設計上的“拷貝”地位，改變了中國產(chǎn)品以低價走向世界的形象。

2007年剛過元旦，箭牌宣布，部分衛(wèi)浴產(chǎn)品漲價。在價格戰(zhàn)盛行的衛(wèi)浴行業(yè)，箭牌的這一舉動，在業(yè)內(nèi)引起了極大震動。

在國內(nèi)，衛(wèi)浴高檔市場一直是國際品牌的天下，由于歷史原因，國內(nèi)品牌一直在中低檔市場激烈競爭。2007年，品牌價值不斷提升的箭牌在高檔市場上逐漸擁有自己的地位。南京、長沙、東莞等地的星級酒店開始使用箭牌產(chǎn)品。

成為國內(nèi)老大之后，走國際化之路成為箭牌的必然選擇。箭牌的目標是：3年之內(nèi)成為一個像海爾一樣的國際化品牌。這個目標已經(jīng)有了一個很好的起點，箭牌在今年已經(jīng)獲得世界衛(wèi)浴最大市場─美國的市場認證和資格準入。

專家點評／婁向鵬

目前國內(nèi)衛(wèi)浴行業(yè)處于戰(zhàn)國時代，品牌同質(zhì)化嚴重，價格戰(zhàn)盛行。品牌營銷僅僅成為大部分企業(yè)的一種促銷手段，而并沒有將文化沉淀下來，精雕細刻，滲入品牌，從而造成品牌塑造簡單而粗糙的局面，而且品牌核心競爭力也沒有凸顯出來，這將致使國內(nèi)企業(yè)無法對抗國外衛(wèi)浴企業(yè)的強大品牌攻勢。箭牌的成功給衛(wèi)浴行業(yè)的其他企業(yè)提供了很好的品牌營銷啟示。

最佳品類創(chuàng)新獎

海馬汽車

在2000年以前的12年間，海馬汽車一直在生死線上徘徊，1997年年底，公司負債總額達到12.8億元。1999年，海馬汽車年產(chǎn)量不足千輛，營業(yè)額不過2億元人民幣，勉強維持著六七百名員工的生計。隨著國內(nèi)首款SMPV─普力馬和福美來推向市場，海馬擺脫了困境，進入快速發(fā)展期。

基于產(chǎn)品力的品類創(chuàng)新

專注精神是工業(yè)品企業(yè)所遵從的一種理念，從汽車業(yè)整體大勢的路線圖來看，它仍然是諸多領先者的成功秘訣。

“海馬是第一個定位在中級車的本土企業(yè)。”在海馬，幾乎所有員工都能清晰而準確地說出這個定位。無論在與馬自達的合資時代，還是自主品牌時代，海馬都一直堅守著這個清晰的定位。盡管如今的中級車市場已是眾多市場中競爭最激烈的紅海，但是自始至終，海馬仍舊將自己定位為“中級車專家”。這個戰(zhàn)略不僅基于所累積下來的品牌效應，更在于其市場渠道、市場策略皆已按照中級車而構建。

海馬的主力系列車型只有福美來和普力馬，但每一個都是所在細分市場的領導者。海馬的快速崛起得益于這兩款車的精準市場定位。福美來瞄準“老三樣”捷達、桑塔納和富康的市場空白點，以比之更高性價比的價格切入市場，被譽為“中級轎車平民化”的開始，奠定了“新三樣”的標桿地位。

普力馬則定位于小型MPV，顛覆了人們對MPV高端商務車的固有印象，以“五座+兩座，工作+生活”的家庭用車概念和超低的價格入市。這種市場定位迎合了汽車消費生活化、休閑化的趨勢，而且開掘了一個極具市場潛力的新品類。在相當長的一段時間內(nèi)，普力馬依然是這個細分市場的主導者。

專家點評／傅博

汽車行業(yè)是產(chǎn)品力至上的行業(yè)。如果某款車的品質(zhì)和造型足夠好，性價比足夠有誘惑力，那么幾乎可以確定這款車會有不錯的市場前景。海馬的崛起是兩股力量共同作用的結果。無論是福美來還是普力馬，都是如此。

對于中級車的消費者而言，品質(zhì)和價格是其關注的兩大因素。在他們眼中，汽車并不是一種奢侈品，而是一種消費品。正因深諳這種需求，海馬在策略上更務實、高效，更強調(diào)內(nèi)功。由于在研發(fā)上不惜血本，在成本控制上頗費心思，使海馬汽車在性價比上比許多同類對手做得更好─而這正是中級車消費者所真正看重的。