變革中的立白

恐怕沒有人能想到13年后，立白能位列中國日化的前三甲。近幾年來，立白一路狂奔不止，速度快得有些讓人擔心，甚至會讓人聯想起當年的熊貓、浪奇和活力28─這些曾經輝煌的企業快速崛起最后卻悄然隕落，一陣旋風過后歸于平靜。不出意外，用不了多久，立白會躋身百億級的大公司之列，那時，疑慮的眼神將變成敬佩的目光。

從一無所有到60億元的銷售收入，立白創造了一個可以媲美蒙牛、奇瑞的商業奇跡。現在，立白上上下下將目光對準了寶潔、聯合利華等巨頭，這看起來有些激進，但按照立白以往的增長速度，縮小與世界日化巨頭的差距并不是一件太難的事。多種跡象表明，這家本土日化企業的目光正從“本土日化前三甲”移向“世界一流公司”。

在中國這個需求龐大的市場上，巨象級的跨國公司從來沒有將螞蟻級的本土對手放在眼里：“農村包圍城市”只不過是騷擾，遠構不成對撼。在巨象的指縫間，立白活了下來，而且活得越來越滋潤。即便是一些國內的同門兄弟，在這幾年中也獲得了高增長。這一股生力軍似乎成功地改寫了市場的格局。

從市場底端獲得力量的本土企業，正在以匍匐的姿態包抄“城市”──這是一個以品牌為辨識度的主流市場。在這個市場獲得更大的話語權，等于正式從鄉野跨入了殿堂──盡管它更多地是一種象征意義和心理安慰。但從草地山林走出，穿行于大城市，將是另一段更為艱苦的長征。

近年來，立白固守著傳統的沉默，一如既往地低調。在不顯山不露水間，完成了許多企業無法企及的夢想。但現在，它沒有時間放低速度去慢慢琢磨、細細思量，它的競賽對象是寶潔、聯合利華和拜爾斯多夫這樣的跨國巨鱷。這不是一場龜兔賽跑，而是一場資本、品牌、營銷與管理的角逐，它必須繃緊神經，快速奔跑。它的每一步都將至關重要。

營銷讓立白從土狼成長為一頭巨象，但如何才能使這頭巨象輕盈地快跑甚至舞蹈？極速成長的立白現在亟須向世人證明，它與百億級規模相匹配的營銷和管理能力。

立白DNA

廣州荔灣區靠近珠江一條不起眼的街道上，充斥著賣廉價衣服和二手手機的商店，這里人流量并不大，來往的行人是當地閑散的居民，間或有身著西裝、胸前佩戴著工作牌的年輕人匆匆走過，那必定是立白的員工。如果你要尋找立白集團的總部，你總會被一墻之隔的打折服裝商店所迷惑，而錯過那間不太顯眼的來客接待大堂。路口報攤的大爺每天都要接受不同口音的人問詢。就像那些藏匿著偉大公司而赫赫有名的小鎮一樣，這條名叫陸居路的不知名小街同樣因有一間知名公司而為人所知。

你也許會輕易錯過立白總部大樓，但如果你要了解中國的日化行業，你決不可錯過立白和它的掌門人。不需要金碧輝煌、裝潢奢侈的辦公場所，單從密密麻麻掛滿墻壁的各式各樣的獎牌，任何人都會掂量出立白的分量。一如立白在市場上的一貫表現，不聲不響，卻讓對手壓力重重。立白用自己的方式行走江湖，并不斷行使權柄和擴散影響。

要在立白的歷史里尋找一個關鍵詞，“貼牌”首當其沖。想象一下這樣的假設：如果你有10萬元，你會毫不猶豫地尋找設備制造商，建一條洗衣粉生產線，還是會花一部分錢找一間近乎破產的國有工廠貼牌生產，然后將余下的錢全部去打廣告？擱在今天，傻子都知道答案，然而在13年前，這卻是一場關乎生存的豪賭。

營銷所帶來的最大愉悅是從無到有創造一個大市場。對于一個一窮二白的創業者來說，首要的選擇莫過于先市場還是先工廠。上個世紀90年代的中國，翻閱各大報刊總會發現一些譬如“投資數千元你就能開洗衣粉廠”等頗具誘惑力的廣告。這些廣告蠱惑人心，難免夸張，但放在技術的天平上稱量，當時日化業的技術含量并不高，技術和制造并不能左右企業的生死。

貼牌生產是諸多跨國公司的常規戰略，從索尼到耐克，莫不用其極，而對大多數中國企業而言，這個在國外用濫了的策略卻是一件新鮮事。貼牌的信心源自對市場的精準判斷和對技術、品質控制的充分自信。彼時的陳凱旋，還談不上對市場有著無比強烈的信心，更遑論對技術有著壟斷式的發明創造，對于立白的愿景，只是一個影影綽綽的輪廓。“當時也沒有足夠的資金建廠，我也不清楚洗衣粉的配方，只能找專家提供；我也不懂技術，就找技術監督局來檢測我們的產品。”如果往深處解讀這句話的含義，不難看出陳凱旋的商業思維：基于資源整合之上，與利益相關者達成共贏。“利益相關者”是陳凱旋經常提及的詞，這一早期的商業思想構成了立白商業格局的主線。多年后，立白收購藍天六必治、奧妮、高姿就是基于這種構想。

上個世紀90年代中期，由于市場的、非市場的因素，一些大型國有洗衣粉企業日漸沉淪。盡管它們瀕臨破產，卻擁有先進而可觀的閑置生產線。如果沒有立白的介入，這些設備的命運也許是躺在陳舊的廠房里等著布滿灰塵。只要左手拎著品牌，右手握著品質，工廠在廣東還是在廣西，并不那么重要。如果撥弄算盤，貼牌生產怎么算都是合算的：不僅可以降低啟動市場的門檻，更能省卻物流配送的成本。

像所有以品牌為導向的大公司一樣，立白的商業模式可以看成是“借雞生蛋”：拿專家的配方和技術，借別人的工廠和設備，最后生產出來的是立白的產品。在整個鏈條中，立白并沒有真正投身到制造環節，它扮演的是類似于質檢員的角色。在陳凱旋看來，貼牌生產最難的是保證品質的始終如一。品質是構成一個品牌的基本要素，它承載了消費者的認知和好感度，而這直接決定了一個產品的生命周期。立白要打破寶潔、浪奇一統廣東市場的格局，就必須在品質和定價上找到最佳契合點，并將立白與生俱來的DNA植入到各個資源體中，并且絕不能以犧牲品質來換取菲薄的市場份額。

在立白的字典里，資源整合的意義絕不僅僅是獲得質優的產品，更在于通過系統的思維去影響OEM工廠、經銷商、消費者和供應商等各個利益相關體。盡管這會造成前期的成本遠高于競爭對手，但從長期來講是值得的。花錢投資未來，才能使基業長青。消費者滿意度是一個市場的“綱”，綱舉目張，只有取悅了消費者，高風險的投資才有價值。

同心多元化

陳凱旋有一個人人皆知的愿望，那便是將立白打造成一個民族的大日化帝國。在這個理想國里，每一個品牌都在各自的領域名列前茅，受到消費者的青睞，贏得贊譽。這并不是一個烏托邦的世界，而是一個觸手可及的未來。當然，實現這一理想有一個前提：在市場和效益兩個方面做到數一數二、恒久領先。這需要立白持續在市場上找到力量。

對于將寶潔視為榜樣的立白來說，寶潔的市場能力、品牌能量實在不容小視。將渠道下沉到每一個銷售終端并為之制定詳盡的可執行的憲章，讓差異化的品牌定位體現在每一個終端細節并通過持續不斷的投入無限放大獨一無二的品牌個性，這兩個策略的“光合作用”促成了寶潔在中國市場上所向披靡。顯然，立白要縮小與寶潔的距離，在考慮到自身優勢的同時，要在一些長期戰略上投入更多的資源，例如品牌。立白要謀百年，自然不可忽視之。

事實上，當第一包立白洗衣粉出爐時，立白就在刻意強化自己的品牌意識。1995年年底，整個洗衣粉行業低迷不振，競爭對手紛紛以降價換市場。然而，此時的陳凱旋卻作出了被業內人士稱之為“瘋狂”的舉動：逆市提價。“華南地區沒有壟斷性品牌的領導優勢，而外資品牌由于定位太高，立白的反向奔跑正是瞄準了這個空當。”日化業資深人士谷俊分析立白逆市熱銷的原因時說，“在品質保證的前提下，立白將價位定得比市面上一般產品要高，但與外資品牌相比又有著價格上的優勢，形成了一個明顯的梯度。”與此同時，立白不僅沒有降低廣告投放，反而成倍增加投放額，一個年度的廣告投入比前三年投入的總和還多。

逆向策略為何成功，一方面是因為抓住了一個市場空當和對品牌有著精準而長效的評估、定位，另一方面則是在于牢固的經銷商關系和對品質的無比自信。由于華南地區的經銷商大都是陳凱旋的親戚朋友，行業普遍存在的經銷商倒戈和反水現象陳凱旋完全不用擔心。“立白從不做犧牲品質的事，也從不輕易降價。”這是來自立白內部的說法，其潛臺詞是：立白之所以不怕打價格戰，就是因為品質最終取悅的是消費者，而一旦獲得了經銷商的全力支持，立白就會所向披靡。

早年通過家族、現在通過商會構建起來的經銷商體系，是令立白人最引以為傲，也是最豐饒的一塊資產。以之為軸心，立白衍生出了十幾個品牌，產品涵蓋了大日化的八大品類。獨家專銷是立白選擇經銷商的一個標準，它要求經銷商和立白共同成長，同呼吸，共命運，否則，哪怕經銷商的實力再強，也會被排除在立白的經銷商體系之外。

在精挑細選之下，立白將擁有共同價值觀的經銷商囊括其中，對這些鐵哥兒們，立白不惜血本也不吝資源。立白集團總裁助理許曉東說：“這些經銷商大都是十年以上的關系，立白推出的新產品，他們會盡全力去推。”“很多時候，立白似乎可以在一夜之間就將產品鋪滿城市的每個角落。”奇強的一個區域銷售經理對立白強大的渠道覆蓋能力感到詫異。正是經銷商對立白的高度信任與全心投入，使立白的新產品上市具有了得天獨厚的優勢。

“立白的驅動力是以經銷商為核心的，我們必須保證經銷商利益的最大化。”事實上，立白很多重大決策都是根據經銷商的需要而作出的。“所有的產品品類共用一個渠道，多一個品類，經銷商就多一個收入來源。如果經銷商集體提出需要推出新產品，我們就會認真考慮其可行性。”許曉東相信經銷商的判斷，就像經銷商相信做立白能賺大錢一樣堅定和自然。

盡管大方向一致，但有時為了個人利益，個別經銷商難免會作出些越界串貨的事。為了解決這個讓人撓頭的問題，立白以省為單位，組織經銷商成立了一個專門的“商會”。這個有點像“家長會”的組織，主要工作就是解決各種“鄰里糾紛”，讓大家和睦相處，和氣生財，井水不犯河水。

以經銷商為軸心的銷售體系的優點是顯而易見的，但有些時候，它卻會產生一些副產品，比如龐雜的多品牌體系。經銷商要求立白不斷推出新產品以增加利潤來源，而立白樂于配合經銷商的需求而從市場上獲得更多收益，從這一點上看，品牌延伸和創造新品牌似乎都在情理之中。然而，立白不僅將公司名稱直接套用為產品品牌，而且在多個不同的品類中實現共享，例如洗衣粉、牙膏。盡管大多數日化企業都習慣于這么做，但如此不加修飾地橫向進行品牌延展，最終會影響某一個或幾個品類的市場表現。立白品牌以洗衣粉、洗潔精聞名于世，但套用在牙膏上未免會產生怪異的感覺，正如當年活力28推出活力純水一樣。品牌資產的橫向移植必須考慮產品的特性和品牌所固有的調性，否則，帶給品牌的不是增分而是減分。幸運的是，現在的立白意識到了問題的關鍵所在，它及時地改變了策略。收購藍天六必治緩解了立白牙膏所帶來的尷尬，也使牙膏這一品類在立白的天平上更具分量。

另一個副產品是由于資源投放不平衡而造成的品牌弱嬰癥。杰克·韋爾奇的“數一數二”法則是全球多元化公司衡量具體業務的一個通行標準，如果某項業務無法做到“數一數二”“名列前茅”，那么它就應該從公司的版圖中剔除出去。同樣多元化的立白似乎反其道而行之。為了增加收入來源，立白一攬子推出了凈博士、膚歌、西蘭等子品牌，并將觸角伸向從未接觸的領域。雖然每一個品牌都“管轄”不同的品類，但這種為了推出新產品而創造新品牌的做法卻并不可取。品牌的魅力需要長久的時間去浸淫、渲染，如果品牌過多，必然會攤薄公司有限的資源；如果市場做成夾生，極有可能使公司在整個品類上作為不大甚至無所作為，而這最終將影響品牌的未來表現。品牌是一個不可再生資源，一旦受到傷害，很難恢復元氣。

對于目前的立白來說，最保險的做法也許是，將一個個品牌、一個個品類做實了，然后再考慮全面開花。要知道，諸如寶潔、聯合利華這樣的跨國公司，也是有所為、有所不為。進入某一領域時，它們一定會要求自己做到最好，否則它們絕不心動。有此鏡鑒，在多元化戰略上立白要考慮的恐怕不是加快腳步，而是踏穩腳步。

陳凱旋的風格

陳凱旋話少，速慢，一字一句斟酌清楚了才說出來。這是陳凱旋的風格，也是立白的風格：簡單卻直接。現在的他和三年前沒有兩樣，面對錄音筆和照相機的鏡頭依舊不太適應，甚至有些拘謹。不過，他正在努力讓自己的話更多些，更有親和力些。對于這一微妙的變化，陳凱旋身邊的人歸結為：“以前的立白做好營銷就行了，但現在企業大了，就要適應新的變化。”造成這一新變化的直接動因，也許是奧運獨家供應商的獨特身份，也許是百億級企業的戰略目標。

立白和陳凱旋都在努力尋找和適應新的身份。尚處于少年期的立白，在“平民”堆里站穩腳跟后，寄希望于能步入“貴族”行列，它亦步亦趨，渴望在更高端的市場奏響自己的聲音。而沉默務實的陳凱旋，在面對觸手可及的戰略目標時，需要從經銷商堆里抬起頭來，重新定義“領袖”的形象。

13年，絕不能算長，比之于寶潔、聯合利華、拜爾斯多夫等跨國公司，只不過是漫長歷史中的一個小小片段。充斥這短短歷史里的是類似于“瘋狂擴張、飛速增長”的字眼。在人們的印象中，立白人一直緊繃著神經，有些癲狂，甚至有些玩命，生存抑或毀滅的寶劍似乎始終高懸心頭。以速度追求規模，用規模贏得生存，構成了立白13年來的主旋律。以前，陳凱旋事無巨細都要過問，甚至連一個設計稿也不放過，與下屬交流的大都是實務和細節。當過洗衣粉代理商的陳凱旋想得最多的就是多賣一些產品，沒有時間也沒有精力想到5年甚至更遠的目標。但自從2006年立白的銷售額突破60億元后，埋頭走路的陳凱旋不得不認真地抬頭看天。

贊助奧運是一個強烈的信號，這意味著陳凱旋的思維和戰略眼光開始作出調整。十三年來，為了追求速度，立白將大部分資源和精力投入到了市場上。圍繞著經銷商這一軸心，立白不斷地收購品牌，不斷地擴大產品線，這給它帶來了超過60億元的收入。但當立白從60億級向100億級甚至更高的目標挺進時，對于管理、文化、戰略的要求也就更加迫切和突出。這三個齒輪如果不能和營銷很好地嚙合在一起，立白這臺戰車能夠走多快、走多遠，誰也無法預料。

幾年前，在強敵環伺的情勢下，陳凱旋擔心的是立白能否長大，而在日化業，長大就意味著必須具備跨國公司無法逾越的優勢。對于寶潔們來說，中國市場最難啃的骨頭不是終端，不是產品，而是渠道，而星羅棋布、牢不可破的經銷商網絡，正是立白引以為傲之處。盡管今天的陳凱旋依然強調規模、速度、市場份額的重要性，但是在他的眼中，利潤、品牌、健康發展同樣重要。自從對奧妮品牌的收購摔了一跤后，陳凱旋更清醒地認識到，放穩腳步未嘗不是一件好事。陳凱旋身邊的人認為，立白過了快速膨脹的階段了，現在要在系統上保證穩定、快速的增長。事實上，八大品類、近600種不同品種不同規格產品的規模已足夠龐大。“如果單純要規模而不注重內功，管理那么多的品牌就是一件難事。”過猶不及。多品牌戰略和相關多元化的擴張，已將立白推到了墻角邊上，要實現百億規模，單純地在產品上做加法顯然無法滿足立白的需要，它必須在更高的層面取得質的突破，例如文化。

陳凱旋剛剛在中山大學讀完了EMBA，并在畢業時被評為優秀學員。這并非因為他的學習特別優秀，而是他自始自終沒有落下一堂課，學習筆記仔細得就像小學生。在上EMBA期間，他越來越確信文化的重要性。他認為，學習型組織是推動企業往前走的一個關鍵。現在的市場，競爭環境和以前不一樣了，企業不能總是原地踏步。同質的產品，共同的市場，相同的策略，幾乎所有公司都在遵循同一套模式做市場。大家在同一個平臺上搶一個飯碗，有一些還是重量級的對手，最后成功的一定不是它的產品有多好，而是它的品牌和文化有多強。寶潔和聯合利華幾十年來一直堅守品牌之道，它們始終將關注點聚焦在消費者和員工身上。對“人”的尊重和關懷，讓這兩個老品牌歷久彌新。將目光從產品和資金回籠上暫時挪開，轉移到“人”上來，已經成為陳凱旋在新的歷史時期必須承擔的重任。

最近，立白總部細心的員工悄然發現辦公樓里一間一間被隔開的獨立房間里，少了一些老面孔，多了一些生面孔。彭玉冰原來是科龍的人力資源總監，現被陳凱旋高薪招至麾下就任副總裁，他來立白的關鍵任務是流程再造，讓有些阻滯的管理通道更加通暢。顯然，陳凱旋此時花費大量精力狠抓流程與企業文化、調整中高層管理者，正說明他意識到這些問題的緊迫性，也證明了他銳意變革的決心與意志。

陳凱旋坦然承認立白創業期的風格是埋頭苦干。過去關注市場多過于關注企業文化的陳凱旋正在試圖讓立白的格局更加開闊。例如以前為了上量，接二連三地推出一系列新產品，但現在上一個奧運專供產品去漬霸，都要反復求證，甚至征詢媒體記者的意見。規模和數量是立白過去所追求的兩大指標，下一個13年，品牌的位置將更加重要。在新的歷史階段，新產品不僅被賦予了打市場的功能，而且還要幫助立白提升品牌形象。

勒住韁繩讓一匹奔馳的駿馬放低速度，對習慣了“增加產品線等于增加銷售額”商業定式的立白來說，是一個不大不小的挑戰。在激情燃燒的創業期，立白人內心涌動的是對銷售數字的狂熱追求，這或多或少影響了員工對細節追根究底的決心。

陳凱旋并不諱言立白是一個家族企業。雖然“現在立白的副總經理三分之二以上都不是姓陳的”，但家族式管理的烙印在立白身上依然很重。陳凱旋是一個對自己要求異常苛刻的人，他會不由自主地要求下屬和他一樣，上緊發條，猛干快上。為了一個執行上的小細節，他也會直接到現場指點工作人員。他身邊的人歸結為“他是一個完美主義者”，“希望每件事情做到最好”，但最高領導過多干預具體事務，卻會造成管理上的諸多困擾。現在他還會不由自主地過問一些具體工作，但在下意識里，他已經認識到以前的那一套需要調整了，他給自己的新定位是“指方向、提要求、定原則、全面把控”，把自己從細節管理中解放出來。“從務實到開始務虛”，立白的管理者們感受到了老板的新變化，而這是另一個強烈的信號。

對從無到有、一手一腳帶大的立白，陳凱旋有著很深的感情，也有著深切的危機感。“原材料大幅漲價，經營、生產成本越來越高，企業的利潤一直在減少”，這個行業的現實讓陳凱旋感嘆“實實在在地做品牌很艱難”。“但還是要堅持到底”，在他的眼中，品牌才是讓立白這個孩子長大與強壯的唯一出路。

如今的立白已躋身大公司之列，但讓人詫異的是，卻沒有專門的公關部門和合作公關公司，像奧運“專供產品”這樣重要的新聞發布會也由自己解決。無疑，立白仍然堅守著埋頭苦干的傳統，但陳凱旋清醒地知道，立白要實現目標，“就必須不斷升級、不斷創新”，而這在立白可能意味著改變甚至顛覆。陳凱旋有些小心翼翼。