競爭慘烈行業的制勝“兵法”

在營銷界，不時出現營銷人從競爭激烈行業向競爭尚不太激烈行業“規模遷徙”的盛況，并受到后者的熱烈歡迎，為什么?因為競爭激烈(甚至慘烈)的行業，往往也是最鍛煉人、最容易出高手的行業。且看兩位實戰人士的中國式感悟。

快消行業，眾所周知是競爭最慘烈的行業之一，是各種營銷理念、各種營銷方法、各種營銷工具的競技場。在快消品行業摸爬滾打多年，如果用一句話來概括運作市場的諸多感悟，那就是：現金為王，“短”、“半”、“快”布局，“奇”、“準”、“狠”決勝。一句看似容易得出的結論，其實來得很不容易。

現金為王

“現金為王”不僅是諸多企業家成功經營企業的“法寶”，也是營銷負責人掌握全局的根本。營銷人的“現金為王”強調以下兩層含義：第一，充足的預收貨款(或激勵性超額回款)是產品分流的前提，是吸納和掌控經銷商的前提；第二，以“市場費用”形式表現出來的現金，是開拓、建設、維護市場的強大保障，是調整區域、拿捏通路商的關鍵“籌碼”。

國內某餅干生產企業，輻射范圍為黑、吉、遼、京、津、冀、晉七大省級區域，年銷售額為1.6億元，其中70％以上銷售額由京、冀、晉貢獻，市場費率為19.5％、其他銷售額貢獻不足30％的區域費率達29％。為此，公司決定整合渠道商(節省物流費、營業費)，集約現金流，節余費用投入到京、冀、晉等區。具體做法如下：

1、從東三省遴選15名經營實力最強、合作意愿突出的經銷商為戰略合作伙伴(劃定其回款量與提貨起線)，其他零碎的小戶全部調整為這15家的分銷或二批，公司在東三省設企劃中心，全面負責促銷與市場督導；

2、天津作為特區(直營業務除外)并入河北市場，由河北辦事機構統籌管理，河北整體市場費用調增3個百分點，實施“一盤棋”式管理。

9個月下來，東三省銷量同比增長34.5％，京、冀、晉仍穩步增長，公司整體市場費率降至21.5％；同時，由于東三省回款集中，銷量實現歷史性突破，業務員績效提成兌現，工作積極性大幅提高。公司在此次困境中利用集中回款(以預收貨款的形式控制現金流)、費用調整(以市場投入費用的形式變相分配現金流)等策略，成功過渡，達到了預期目的。

“短”、“平”、“快”布局

布局決定結局。在“現金為王”的前提下，要實施“短”、“半”、“快”的市場布局。

“短”，即以短線產品布局。

中國特色的市場營銷注定了短線產品的不可替代性，因為中國的品牌模式是“揠苗”式，而區域購買力的極度不均衡又將消費者消費心理強制分割開來，因此消費者極少對品牌(尤其是國內的快速消費品品牌)進行細致體會并產生強烈共鳴。產品上市有多快，廣告有多響，概念有多新，消費者接受就有多快，但遺忘的速度更快，因此在運作時要做好產品的接力。

“平”，即渠道的扁平。

實施渠道扁平有二三個前提：第一，是快速消費品，因為具有快速消費品(尤以食品、飲料為代表)才能在渠道中無孔不入；第二，有一定品牌基礎，產品在區域市場已經具備部分滲透力，消費者對產品呈準接受狀態，消費者一看就覺得反感的產品，其渠道越扁平消亡越快；第三，公司(廠方)對區域通路商有絕對控制力，如果公司(廠方)還在依靠區域的所謂大戶的一兩百萬元同款和提貨作為生存依據，那么扁平化的結果就是，公司(廠方)比大戶還要先“死”。但要命的是，有一定規模的快消品企業，沒有誰不愿意把手越伸越長，沒有誰不愿意實施密度分銷與深度營銷，于是，渠道的冗長與單調就成了“攔路虎”。正因為如此，渠道扁平化帶來何種效果，正反兩面的例子不勝枚舉(在此僅舉正例)。

河北廊坊是某乳飲料巨頭的樣板市場，新上任的區域經理龍波卻發現了隱患，廊坊地級總代李老板與公司合作已有7年之久，對產品、價格、公司策略等都了如指掌，在全國經銷商排名中位居前20名，但銷售額一直徘徊在500萬元／年，其中70％左右來自市區的商超，另有不下100萬元的貨竄到了北京南區的批發市場(北京南區批發市場歷來竄貨不止，具體情況也極其復雜)，外埠下縣、鄉鎮多由二批自主提貨，但李老板將價差拉大，致使眾多二批積極性不高，完全依托自然流量維護縣、鄉的銷售。與此同時，李老板每年產品價差凈掙20多萬元，公司返點收入七八萬元，集團公司年終排名抽獎又豪取十幾萬元、再去深度開發下縣，何苦來?況且還要用自己的配送車，派自己的員工，還有亂七八糟的費用!

對此，龍波向上級提交了市場整改建議書：

1、立即將下縣分銷全部設為縣級經銷商(享受公司一切政策)，直接向公司提貨；

2、敦促李老板將市區大流通渠道劃歸新商經營，若李自己經營，則需簽訂大流通渠道補充銷量合同，依銷量享受政策；

3、新劃分的縣級市場增設3名駐地業務代表，由區域經理親自培訓、管理、考核。

公司同意了龍波的整改思路，但區域銷售任務調增為800萬元／年，完不成任務立即降職、降薪。最終，按照扁平化思路整改后，龍波的區域銷售突破了1100萬元，其中兩個下縣同比增長近80％。

“快”，即產品進入新市場時，覆蓋速度要快。

快速消費品數年難有一次核心研發技術的突破性創舉，因此其銷售主要拼的是速度，先把新概念炒響就可能先獲得消費者接受，先將產品鋪向終端，就可能搶先一步獲得最佳銷售位置。不少快速消費品企業(或企業推出的新品)舉步維艱，歸結原因不是因為缺少創意，而是因為缺少快速反應機制及快速反應、應對能力。

T企業是一家規模不小的生產純凈水的公司，其產品在南方市場銷售火爆，但華北市場一直做不起來。經分析得出的結論是，雖然通過廣告讓產品在華北市場有一定知名度，但因為考慮投入成本，北京市場一直是空白，無法引領華北其他區域(王要是河北和山西)的消費潮流，因此啟動北京市場成為制勝華北的關鍵。

對此，公司組織實施了如下計劃：

1、成立由職業學校暑期學生組成的緊急掃街鋪市行動組，對城八區流通售點進行拉網式“免費”現金車鋪市，即對沒有接觸過本品的售點先免費鋪一件產品，第二輪巡訪時，若售點能動銷則實施現金形式的二輪進貨(第一件作為贈品)。

2、對KA類商超店堅持直營模式，遴選100家最具品牌傳播力與銷售擴張力的KA商超進行操作，控制成本以加強管理，注重在商超樹立產品形象(輔之以新穎的促銷活動)，依托流通市場消費者的頻繁接觸來加強吸引力與促銷力。

3、啟動由分公司營銷總監親自掛帥的“GHOST”計劃，總監上與集團公司簽軍令狀，下與各級銷售經理簽軍令狀，定時、定質、定量對計劃實施控制。

結果，很短時間內大街小巷的食雜店、士多店、夫妻小零售點等都擺滿了該公司的純凈水，而且店主還一個勁地鼓吹該純凈水怎么好喝(因為首輪進貨是免費的)。另則，因為在行動之前，公司就已經在央視、北京衛視、北京晚報發布廣告，商超直營事業部也不放棄機會，抓住當時世界男籃“斯坦科維奇”杯比賽在北京拉開的契機，成功與某商超連鎖公司聯合贊助該賽事，獲得該賽事“指定用水”的傳播機會。與此同時，在北京部分超市外場開展“我為球狂”街頭籃球秀的系列大型推廣、展賣活動，使得該純凈水產品在商超KA系統亦大獲成功。

上述T企業的招數全是老生常談，但其行動速度比任何一家競爭對手都快。軍令式的行動綱領、“免費一現金”的風青鋪市、體育賽事的應時贊助、商超系列的緊跟推廣活動等營銷“斷環”，被T企業在極短時間內串聯，大刀闊斧，整合資源，達成預期。

“奇”、“準”、“狠”決勝

“現金為王”是前提與保證，“短”、“平”、“快”是行銷的策略與方式，真正決定最終效果的還是營銷管理者的執行性格——“奇”、“準”、“狠”。

“奇”不是離經叛道，而是依據市場實際狀況，挖掘可為己用的資源，巧借他力，完成看似不可能完成的任務。

為什么求奇呢?凱文·萊恩·凱勒在《戰略品牌管理》一書中作了最好的回答：第一，消費者越來越精明而難以應付；第二，企業強烈的利潤需求(同內不少企業是現金需求)。因為運作的不規范性，國內人多數企業(尤其是快速消費品企業)時常有短期盈利和長期成本的矛盾，也就是生存與發展的矛盾。當上級下達回款和銷售的“救命性”指令時，銷售經理往往是豁出去也要完成指標，因為完不成個人可能丟飯碗，企業可能面臨死亡?；诖?，沒有哪家企業哪個營銷人敢說自己高枕無憂，水不求變。

吳剛是某著名食品集團公司負責其旗下“×”牌純凈水運營的品牌經理，因為企業經營面廣，除了電視廣告(是集團品牌廣告，并沒有針對新品的單獨廣告)、幾乎沒有市場啟動費用的投入?？偛拷o吳剛的要求是：10天之內產品進駐華中市場(湖南、湖北、江西、河南四省鋪市率不低于80％)，兩個月內銷量突破1000萬元，由吳剛控制通路價格，但總部不支持其他任何市場費用；如果前3個月銷量突破1800萬元，總那將考慮追加投入1.5％～2％的費用支持。

經過分析，吳剛制訂了如下新品推廣計劃：

1、由吳剛自己與公司負責八寶粥產品運營的品牌經理宋某(宋某與吳剛是大學校友，公司實施品牌經理費用包干制)協商：純凈水上市期間，從八寶粥品牌處“借”1.5％的費用，在華中地區的部分火車站、汽車站設置100個“暢飲團”，開展買贈暢飲比賽，用于前期的地面造勢，號稱“百團大戰”，3個月后，若銷量達成預期總部追加投入的費用全部給八寶粥品牌，若銷量達不成預期，則以純凈水作為促銷品，按照金額折算后提供給八寶粥品牌做市場推動。

2、鋪市前一周，分布在四省的駐地業務員全部負責“逆訪渠道”，營造前期氣氛。業務員裝扮成車站旅客或普通消費者，在購買純凈水時問一句：“老板，你這里沒有×牌純凈水嗎?”一句話將終端商老板撓得心癢癢——我咋就沒看到哪里有貨進呢?

3、參照競品價格，吳剛將對經銷商的合同價控制在比競品低0.8元／箱，經銷商出賞價格由經銷商自己確定，吳剛只提供建議價，但首批提貨地級經銷商不少于1000箱，縣級經銷商不少于650箱，否則不享受0.8元的同比優惠價格。嚴禁竄貨，否則扣除保證金，取消年終暗返。

4、市場啟動初見成效后，對第二次提貨實施“限貨政策”，地級經銷商單次提貨不允許超過2000箱，縣級經銷商單次不允許超過1500箱，鼓勵“多次提、少量提、適應公司產銷協調”。這樣做不僅利于人為造成旺銷假象，同時利于品牌經理對產品流向作動態數據分析。

5、在公司八寶粥銷量好的區域選點召開“某某集團公司×牌純凈水新品發布暨八寶粥訂貨會”，會務費由經銷商承擔，配貨費用由純凈水、八寶粥兩品牌平攤。要求參會經銷商(含下線分銷商)當場簽訂新品銷售協議，以協議對雙品牌實施季度、年終的聯合返利考核。

6、第一輪大流通市場鋪貨實施八寶粥與純凈水的聯合鋪市政策，終端在兩個品牌都進貨的情況下，純凈水可以代銷、八寶粥現金結算。

由于與八寶粥的聯合推廣，吳剛成功將×牌新品純凈水推向華中市場，超額完成各項指標。

“準”，強調的是營銷人員能拋開經驗性的心理定勢與群眾性的人云亦云論調，切實從營銷角度出發，提出符合實際需要、能有效解決問題的獨特觀點。

要達到這一境界，營銷管理人員不僅要具備扎實的銷售功底，熟諳業務技巧，甚至需要以思辨的思維、哲學的高度來看待現實。

2003年9月，受委托為一家年銷售額5000多萬元的肉制品加工企業做友情營銷管理咨詢。該企業的劉老板向我抱怨，公司最主要的問題就是業務員執行力太差，請了不少老師專門培訓執行力，但沒效果，并請我為他支招。

當時，我并有正面回答他，而是向他要了該公司營銷管理手冊，并向公司市場部、銷售部經理等關鍵職員了解部分情況。第二天，我只帶上他們的信息專員直奔一線市場與業務員接觸。誰知業務員比老板抱怨得更厲害：我們天天累得像牛，到處跑，公司政策方案我們都是第一時間通知到客戶，報表、總結如期按質填寫，該回的款也到位了，銷量每次基本達到預期，但上面領導總說我們工作做得不細不精。好不容易公司提供一套完整的促銷方案，沒幾天就變了、我們下面只能跟著變，不變的話上面就扣我們的獎金，我們該怎么辦……

調查完畢，3天之后我就向劉老板提出如下管理咨詢建議：

1、回款、銷量是考核業務員執行力的關鍵指標，貴司業務員在這兩個指標上不打折扣，說明業務員執行力并不差；據了解，70％的業務員是由原某某玻璃廠下崗職工轉過來的，他們的工作態度極度認真，主觀上沒有執行不足的可能；肉制品屬于普通消費品類，不屬于技術密集型產品，在市場推廣發展時，業務員知識條件上也沒有執行不足的可能。

2、營銷管理手冊是消費品企業的“憲法”，不可朝令夕改，而據我了解，貴司的營銷工作基本不按照手冊執行，或執行了很快又變。

3、貴司缺的不是基層的“執行力”，而是適合基層需求、具備穩定與統一性的“執行標準”，對此科班畢業沒有太多一線市場經驗的市場部經理明顯不稱職，建議對其做辭退或換崗處理，在內部中層銷售經理中公開競聘市場邵經理。

4、新任市場部經理需組織不下10名一線業務員，協同公司老板、銷售總監制定新版營銷手冊，暫行兩個月。3個月內做最終調整、調整后的即為定稿，定稿的整體綱領與關鍵單元3年內保持不變。

5、手冊制定完以后，立即在公司進行業務員學習手冊及新執行標準考核的培訓。

……

建議絕大多數被劉老板采納了，但他不同意將市場邵經理辭退或換崗(后來打聽知道該經理系當地某局長的侄子)。后來在我的建議下，將該經理調為劉老板的行政助理，工資待遇提升一級，但無權插手營銷事務。大約過了兩個月，劉老板要請我吃飯表示感謝，我明白我的建議已經初見成效了。

這次友情咨詢給我的觸動不少，不少中小企業老板或營銷管理者寧愿花錢請“大師”高談闊論，電不愿深入一線與業務員促膝談心，或是寧愿相信“大師”激情勃發后為企業勾勒的美好藍圖，也不相信一線人員的逆耳忠言(企業高層總以為一線人員在推脫責任)，于是，“執行標準缺失”成了“業務員執行力太差”。

“狠”，要求銷售經理抓住一切可能的機會，對競品實施擠壓，痛打“落水狗”，不給對手以喘息之機。

這種“狠”，往往體現在競品出現危機且這種危機又正好可以被我方利用的時候，如競品質檢不合格曝光，消費者投訴競品質量或服務問題并引起廣泛關注?！昂荨笔且环N行事風格，一種貫徹執行的力度，一種不給對手回旋余地的決絕策略。該策略不宜多用，但一旦有機會出手，則務必徹底、干凈。